為什麼處境相同的企業會得到如此不同的結局呢？答案會有很多，但我們僅從兩家企業發給職工的宣傳材料中便可覓得一些端倪：Ａ廠的材料以數據的形式將企業的設備、產品、財務等情況客觀地向職工公開，有以大量篇幅介紹了產品市場前景、設備能力、企業合作意向等，並著重介紹了企業近期規劃，使職工在瞭解企業困難情況的同時，看到企業為擺脫困境所採取的積極措施，增強了戰勝困難的信心。而Ｂ廠的宣傳材料卻連篇累牘地充斥著諸如「負擔過重、設備老化、工藝落後……」、「雖然……但企業已到了破產的邊緣」等喪氣話，無意中透露出這樣的信息：我們已盡了最大的努力，但企業實在是不行了！形成文字的東西尚且如此，領導在大會小會上的即興發言就更難以把握了。在頻繁接受這樣的暗示後，職工的思想情緒怎能不受影響？！長此以往，企業若不破產才是怪事！
當然，這樣說並不表示應向職工隱瞞實情，更不是要欺騙、愚弄職工。關鍵是企業應當清楚，要向職工傳達一種怎樣的信息。對於有利於企業發展的，要說深說透，重點強調；而對那些不利於企業發展的事實則應進行適當的技術處理，以淡化負面暗示。與此同時，還應當針對企業現狀積極開展工作，以激發員工和部下的生產積極性。這將大大有助於增強企業的凝聚力，為企業最終脫困打下堅實的基礎。
貳、皮格馬利翁效應——你希望員工和部下成為怎樣的人
古希臘神話中有這樣一則故事：有位叫皮格馬力翁的國王，把自己全部的熱情和希望投注於自己雕刻的美麗少女雕像上，對其產生了愛戀之情。日復一日，為他的真情所感，雕像居然活了，皮格馬力翁如願以嘗地與之結尾伉儷。
神話傳說當然不足為信，但以這位國王名字命名的「皮格馬力翁效應」卻向我們揭示了這麼一個有趣的心理現象：暗示者有意無意地通過各種態度、表情與行動，把暗含的期望微妙地傳遞給被暗示者，一旦對方出現與期望相同的行為，便會強化暗示者的期望，刺激進一步的期望行為，使被暗示者向暗示目標逐步接近。如此反覆循環，形成正向反饋，最終會使被暗示者達到或超越期望目標。
老李奉命調任電機維護班班長，這個班是車間有名的後進班組，紀律鬆弛，工作效率低下，人員關係緊張……老李到任後欣喜地發現，班組成員雖有這樣那樣的毛病，但卻都有一個共同的優點：頭腦靈活。從這一點入手，他帶著大夥兒搞技改、挖潛力，對工作出色的職工給予獎勵並要求車間通報表揚。慢慢地，這個班的設備運轉率、完好率開始直線上升，車間上下逐漸對這個班組改變了看法。在廠裡開展的合理化建議活動中，他們又奪得六項大獎，成為全廠之最，廠工會、職工讀書自學領導小組以及車間都給予他們嘉獎。榮譽紛至沓來，班組成員再也不原繼續散漫下去，主動遵守各項規章制度，大家都在一門心思搞工作，人際關係也自然緩和起來。終於，這個昔日落後班組一躍成為全廠聞名的模範班組。
員工和部下表現得如何，在很大程度上取決於領導者對他們的期望，這也是一種溝通。如果您希望員工和部下各個出類拔萃，那麼，請多注視他們的閃光點，多給他們一些關愛，您一定會如願以償的。
三、《廠長令》帶來的惡果——如何引導職工正確對待工作
某廠新開發的產品存在兩個問題：一是外觀設計不合理，難以吸引消費者；二是產品內在設計尚不完善，影響產品的功能擴展。在分析了產品滯銷的原因後，廠長認為內在設計雖有問題，但卻不影響基本功能，而且，解決這一問題的難度較大。因此，為了盡快打開銷路，決定首先對外觀設計進行改造。
技術開發部的孫工程師卻認為，改進外觀確能暫時打開銷路，但緊接著用戶便會因產品無法進行功能擴展而惱火，勢必影響以後的銷售。在據理力爭未果的情況下，他未經領導許可，開始對產品功能擴展的問題進行攻關。經過一段時間的奮戰，這一問題終於得到圓滿解決。此時孫工程師卻犯了一個致命的錯誤——擅自下達改進產品的生產計劃書。此舉造成企業原材料的部分報廢，廠長大為光火，一紙《廠長令》將孫工程師調至生產線干操作工，全廠為之嘩然。從那以後，只要有人琢磨著要改進什麼，便會有人提醒「是不是想當第二個老孫？」
在孫工程師的身上確實存在一些問題，他打亂了企業管理的程序、超越了自身的職責範圍，給企業造成了一定的經濟損失……所有這些都是應當受到嚴厲批評的。但他急企業所急的出發點、勤奮紮實的工作作風卻是值得肯定的，而且改進後的產品在功能上上了一個檔次，對於企業的長遠發展無疑是極有意義的。但廠長不問青紅皂白的《廠長令》卻向職工透露了這樣一條錯誤的消息：領導沒有交代的事情千萬做不得，否則「吃不了兜著走」！如此一來，誰還敢思考如何改進工作呢？
案例五快樂的美國西南航空公司
美國西南航空公司，創建於1971年，當時只有少量顧客、幾隻包袋和一小群焦急不安的員工和部下。現在已成為美國第六大航空公司，擁有1.8萬名員工和部下，服務範圍已橫跨美國22個州的45個大城市。
一、總裁用愛心管理公司
現任公司總裁和董事長的赫伯·凱勒，是一位傳奇式的創辦人，他用愛心（Luv）建立了這家公司。LUV說明了公司總部設在達拉斯的友愛機場，LUV也是他們在紐約上市股票的標誌，又是西南航空公司的精神。這種精神從公司總部一直感染到公司的門衛、地勤人員。
當踏進西南航空公司總部大門時，你就會感受到一種特殊的氣氛。一個巨大的、敞亮的三層樓高的門廳內，展示著公司歷史上值得紀念的事件。當你穿越歡迎區域進入把辦公室分列兩側的長走廊時，你就會沉浸在公司為員工和部下舉行慶祝活動的氣氛中——令人激動地佈置著有數百幅配有鏡框的圖案，鑲嵌著成千上萬張員工和部下的照片，歌頌內容有公司主辦的晚會和集體活動、壘球隊、社區節目以及萬聖節、復活節。早期員工和部下們的一些藝術品，連牆面到油畫也巧妙地穿插在無數圖案中。
二、公司處處是歡樂和獎品
你到處可以看到獎品。飾板上用籤條標明心中的英雄獎、基蒂霍克獎、精神勝利獎、總統獎和幽默獎（這張獎狀當然是倒掛著的），並驕傲地寫上了受獎人的名字。你甚至還可以看到「當月顧客獎」。
當員工和部下們輕鬆地邁步穿越大廳過道，前往自己的工作崗位，到處洋溢著微笑和歡樂，談論著「好得不能再好的服務」、「男女英雄」和「愛心」等。公司制定的「三句話訓示」掛滿了整個建築物，最後一行寫著：「總之，員工們在公司內部將得到同樣的關心、尊敬和愛護，也正是公司盼望他們能和外面的每一顧客共同分享。」好講挖苦話的人也許會想：是不是走進了好萊塢攝影棚裡？不！這是西南航空公司。
這裡有西南航空公司保持熱火朝天的愛心精神的具體事例：在總部辦公室內，每月作一次100％的空氣過濾，飲用水不斷循環流動，純淨得和瓶裝水一樣。
節日比賽豐富多彩。情人節那天有最高級的服裝，復活節有裝飾考究的節日彩蛋，還有女帽競賽，當然還有萬聖節競賽。每年一度規模盛大的萬聖節到來時，他們把總部大樓全部開放，讓員工和部下們的家屬及附近小學生們都參加「惡作劇或給點心」遊戲。
公司專為後勤人員設立「，心中的英雄」獎，其獲得者可以把本部門的名稱油漆在指定的飛機上作為榮譽，為期一年。
三、透明式的管理
如果你要見總裁，只要他在辦公室，你可以直接進去，不用通報，也沒有人會對你說：「不，你不能見他。」
每年舉行兩次「新員工和部下午餐會」，領導們和新員工和部下們直接見面，保持公開聯繫。領導向新員工和部下們提些問題，例如：「你認為公司應該為你做的事情都做到了嗎？」」我們怎樣做才能做得更好些？
「我們怎樣才能把西南航空公司辦得更好些？」員工和部下們的每項建議，在30天內必能得到答覆。一些關鍵的數據，包括每月載客人數、公司季度財務報表等員工和部下們都能知道。
「一線座談會」是一個全日性的會議，專為那些在公司裡已工作了十年以上的員工和部下而設的。會上副總裁們對自己管轄的部門先作概括介紹，然後公開討論。題目有：「你對西南航空公司感到怎樣？」」我們應該怎樣使你不斷前進並保持動力和熱情？」」我能回答你一些什麼問題？」
四、領導是朋友又是親人
當你看到一張赫伯和員工和部下們一起拍的照片時，他從不站在主要地方，總是在群眾當中。赫伯要每個員工和部下知道他不過是眾員工和部下之一，是企業合夥人之一。
上層經理們每季度必須有一天參加第一線實際工作，擔任定票員、售票員或行李搬運工等。「行走一英里計劃」安排員工和部下們每年一天去其他營業區工作，以瞭解不同營業區的情況。旅遊鼓勵了所有員工和部下參加這項活動。
為讓員工和部下們對學習公司財務情況更感興趣，西南航空公司每12周給每位員工和部下寄去一份「測驗卡」，其中有一系列財務上的問句。答案可在同一周的員工和部下手冊上找到。凡填寫測驗卡並寄回全部答案的員工和部下都登記在冊，有可能得到免費旅遊。
這種愛心精神在西南航空公司內部閃閃發光，正是依靠這種愛心精神，當整個行業在赤字中跋涉時，他們連續22年有利潤，創造了全行業個人生產率的最高記錄，1999年有16萬人前來申請工作，人員調動率低得令人難以置信，連續三年獲得國家運輸部的「三皇冠」獎，表彰他們在航行準時、處理行李無誤和客戶意見最少三方面取得的最佳成績。
案例六亞馬遜公司名震全球的戰略選擇
一、贏得顧客，就贏得未來
亞馬遜網絡書店已經成為全球電子商務的一面旗幟。創辦至今的短短5年中，亞馬遜公司的全球客戶已達2000萬，是最受歡迎的購物網站；它在網絡上銷售的商品已達430萬種；營業額已超過10億美元；其股票市值更超過了300億美元。亞馬遜公司幾乎一夜成名，也幾乎一夜就造就了一批億萬富翁。亞馬遜公司成功的秘密到底在哪裡？
亞馬遜書店的創始人傑夫·貝索斯在創業之初就曾一語道破天機：「為顧客創造最大價值。因特網是一股颶風，而在風暴中永恆的只有顧客」。貝索斯深刻地認識到了這一點，因此他將「以客為尊」的理念深深融人到了網站設計、公司運營等方方面面。
二、為顧客操心，而非利潤
今天的利潤與未來的價值，是跨入網絡經濟時困惑全球的矛盾。貝索斯作為企業經營者，獲利當然重要，但和擁有顧客相比，短期的利潤在他眼中就成了「二等公民」。貝索斯曾自信地說：「亞馬遜可能是有史以來最以顧客為念的公司。」而在一次接受《時代》週刊採訪時，他更生動地闡述道：「利潤就像是維持生命的血液，但人不會為了血液而生活。」
「亞馬遜公司的競爭策略，是將心放在顧客身上，而不是放在競爭對手身上。」貝索斯是這樣說的，亞馬遜公司在經營的方方面面也是這麼做的。
三、讓技術在人性化中「隱身」
網絡本身的特性，賦予了亞馬遜書店從不歇業和上架時間長的優勢。這是傳統書店無法做到的。但僅靠一種新的媒介技術來樹立優勢還很不夠。因此，在亞馬遜書店開張之前，貝索斯花費了一年的時間來做準備，並設計出了種種貼心的人性化服務功能。