有效的組織溝通是提高一個組織的生產率以至成員滿意等各方面績效的手段。常識表明，有效溝通是一位管理者成功的首位要求之一。有些人甚至認為溝通與管理差不多是同義的。美國聯合航空公司總裁皮特尼·鮑斯認識到溝通的重要性，因此他每年舉行一次「全體職員會議」，還每年飛行2萬多英里，與各地員工和部下們進行非正式討論，作「握手巡視」，並舉行一些正式會議。鮑斯的行動帶來了成功，他的員工和部下們生產效率高，勞動力補缺少，參加工會的人數很少，並且聯航以其收入迅速增盈面聞名遐邇。
你完全可以想像缺少溝通，組織裡會發生什麼，組織將陷入癱瘓，變得毫無作為。缺少溝通的組織，猶如默片時代的電影，滑稽可笑。缺少溝通的組織，猶如外太空因為沒有了空氣而失去了聲音，死寂可怕。而正是溝通，猶如畫龍點睛，神來之筆，使組織頓生靈氣，變得生氣勃勃。
組織溝通與上下級關係
開創和維持良好的管理部門與勞動力互動（勞資溝通）對組織來說很重要。僱主與員工溝通，或者上級與下級關係，是在組織內部形成的。首先，下級和上級體驗和經歷了表明行為性、身份性和評價性真實和理想自我觀的感覺、解釋、情感、意願和行動之後，他們就立刻感知了自己，並相互發現。通過角色扮演過程——一種想像他人對自己所持態度和期待的過程，上級和下級就能從他人角度來體驗自己。最終，上級和下級在每個人把自己的自我觀和他人指出的自我觀相對比的基礎上，結成人際關係。這種比較即是自我確認或自我否認。
關鍵的問題是我們必須能夠分析一個組織或者它的分支部門，揣摩其溝通結構，指派每個人到他最滿意的工作環境。當然，從組織的角度來看，必須確定一個組織屬於哪種類型，這要從這個組織圍繞任務的溝通環境，組織的領導關係層次和工作風格等方面加以確定，以便甄別各種工作崗位，鼓勵最適合幹這一崗位工作的人員走馬上任。
從組織成員的角度來看，他總是希望自己被安排在最適合自己個人風格的組織或分支部門。要想使自己進入一個適合自己風格的組織，一個人需要具備能分析自己和分析組織溝通風格的能力，需要具備這方面的知識去瞭解哪種類型的工作崗位能使自己前程輝煌，大獲成功。這裡面的原因在於不同種類的自我觀在不同的溝通環境中會產生不同程度的滿意狀態。比如，一個喜歡死板的規章制度和角色，並且追求十全十美和拚命賣力工作的人，最容易在一種高度任務性組織或單位內獲得成功。如果把他安排在一種高度社會情感性單位，由於這種單位似乎浪費時間很多，他便會感到很不滿意。假如—個人在短時間內就會厭倦自己的工作，他也許很希望到一種高度創新性單位或組織去，因為在那兒，對發明創造有報酬獎勵，對形形色色的行為較能容忍，組織規程也較為寬鬆和注重自由輕鬆，使人感覺無憂無慮。因此，在受雇，調動或晉陞之前，每個人都應該以瞭解自己作為前提條件，使自己能同將要踏上的組織中某個崗位達成最佳匹配。
我們可以進—步描述一個員工或未來的員工如何檢查自己與一個特定組織相聯繫的自我觀。正如前幾章中所顯示的，完成「20個問題測試」，並將結果與他人對比是一種行之有效的辦法。但是，
這裡要把20個陳述題減去幾句，以便測出一個人對組織任務或目標、對待成員間關係以及創新性的選擇傾向。
顯然，像邁克這樣工作努力、聰敏，又自信武斷和喜歡變換工作的人，與其把他放在某些高度任務性和社會——情感性組織內，倒不如將他安排在創新性組織工作，可以給組織少惹些麻煩。另外，作為一個待人和氣、易於合作的球隊隊員，邁克可能不適合干高度競爭性的銷售工作，幹這一行的人都是為佣金而賣命。同時，邁克也不適合在軍事組織或大學裡工作，那裡的人只認規章制度。當然，假如你試一試用這種方式分析自己的話，你還必須盡可能多地獲悉自己所在或將要從事的組織或特定職位的信息。
不僅需要讓個人與某一適當的工作組織恰當匹配，還要想到一個組織需要適當的管理風格。傳統的官僚政治理論、行政理論和科學管理理論，都強調上下級關係必須以組織自我觀和文化自我觀為基礎。然而研究表明，有成就的上級大多是在佔有性和趨合性較強的人際互動基礎上與下級相處。曼（Mann）和鮑曼加特（Baumgartel）發現，一家發電廠的曠工率很低，主要原因是工廠有一種開放的氛圍，領班對工人抱有私人感情，平時與工人們交流思想，甚至有時幫工人說話。吉布（1971）和西博格（Sieburg，1976）在一篇以溝通為中心的管理理論文章中指出，成功的上級往往以私人間誠懇的方式表達溫柔摯熱的人情，既保護員工和部下們的利益，也保護組織的利益。
良好的上下級關係需要員工和部下評價來支持。員工和部下評價是指上級在較正式或不太正式的場合把對下級的工作表現的評價反饋給下級，評價範圍包括態度、潛力和人際關係。員工和部下評價是一項有意義的活動，其目的在於：（1）就上級一方而言，員工和部下的評價有助於糾正他們的欠缺之處，（2）有助於提高公司生產效率，或者有助於改善公司的形象，（3）可以為有損上下級關係的情緒捉供宣洩的機會；（4）有助於傳遞有關員工印象和重要情況解釋的信息。在員工和部下評價之前，上級可以將自己對員工和部下的表現和態度的初步估價記錄在評價表上，還可以從其他員工和部下或上級那兒徵求意見。無論在什麼情況下，上級都應毫不遲疑地部署員工和部下評價，以實現某種特定目標。
從員工和部下一方面說，評價有助於自己受到激勵、引導，獎賞和感到順心。下級至少總希望避免洩氣、糊塗、懲罰或生氣。因此，他們在被評價之前，也會和其他下級和上級誠懇交談。另外，他們可以借評價之機複述自己想表達的意見。最後，他們也會像上級一樣，為實現有利於自己的目標而準備接受評價。
員工和部下評價對於上下級關係事關重大，因此它成為許多想學會搞好人際關係之土關注的「熱點」。一旦員工和部下評價搞得不好，會引起下級對工作的冷淡，造成上下級合作鬆垮，也許最終還將導致僱傭關係的中止。但是，如果評價搞得適當得體，就為上級和下級雙方提供了機會，以激發下級的積極性，把下級的精力導向公司的目標，建立和諧如意的上下級關係。為了說明這些人際溝通技巧如何實際應用於員工和部下評價工作。這裡假設一個例子，在這個例子中，史密斯夫人需要（或者她自己希望）對她的下級約翰的工作表現作個評價。假設約翰的工作表現一直不好，上級感到其主要缺陷是合作性太差，因此史密斯夫人把約翰請到自己的辦公室。史密斯夫人先就約翰的長處談了幾分鐘，或者先講了一會打趣的話以後，她就把話題轉到約翰的缺點上。上級發表自己的意見，做出有關想法，感覺，意圖和行動的陳述。
史密斯夫人：好，約翰，現在請允許我說，你在有些地方還可以幹得更好一些。我想坦率地點出來，你常常和其他人爭吵，這是不好的事。我想至少已經有兩次我不得不親自去流水線那裡，調解你和另幾個員工和部下的爭吵。究竟為了什麼呢？
約翰：噢，史密斯夫人，我想按自己的想法干，可喬和琳達偏要照他們的主意於。我是真心實意想把工作做好。（下級發表自己的意見，包含意圖和感覺陳述。）
史密斯夫人：我們想得一樣，約翰。實際上我以為他們的一些主意很不錯，至少他們搞出了我想得到的成果。你現在對這種事怎麼看呢？（上級再次發表自己的意圖和感覺陳述。）
約翰：事情到後來總還是按他們的想法做。也許我做得太過分了。（下級做出感覺陳述。）
這時上下級交談已經達到彼此觀點的準確瞭解，但離用雙方都可接受的方式調整這些觀點的境界還有一點距離，上下級光憑暗示和傾聽還沒有如願地得悉某些信息。為了使一方更確切地知道對方對自己信息的理解程度，上級和下級需要進一步發展他們的暗示和傾聽技巧。
上級應該徵求下級對上級自我觀的確認，同時確認下級自我觀的適當之處。讓我們回到上面的例子。上級說出自己的意圖，徵求下級的承認。
史密斯夫人：約翰，你想把工作做好，這很好。可公司的想法也很重要。我還希望大家能同心協力地工作。建設性意見一直受歡迎，但是激烈的爭吵會擾亂他人，影響大家完成工作。我說得明白嗎？（下級承認上級的工作）
約翰：明白。不過每當我提出如何做出最佳成果的時候，我其實不是認為我的方法是最好的或唯一的方法。也許當我認為自己的想法無懈可擊的時候，沒有注意到大家一起把工作完成好是一件重要的事。下次我會盡量記住這一點。
史密斯夫人：很好！我很高興你能認識到合作與做好工作同等重要。如果你要與流水線的那些人增進合作，你希望發生什麼樣的情況？（上級確認和澄清。）
約翰：我想看到出現什麼情況？我希望看到我的建議受到更多的重視。我有一個好主意，說不定就能做出點新成績。（下級說出意圖，為求得承認暗示自己的要求。）
史密斯夫人：我想我可以安排一下。我會找喬和琳達談一談，讓他們盡量多按你的想法去做。如果他們出於某種原因沒能這麼做，我會敦促他們告訴理由。你要告訴我你的主意是否經過了周密的思考。（上級承認下級。）
約翰：那太好了！我肯定我時常會冒出點好主意。（下級確認和澄清。）
在上面的例子中，如果上級和下級雙方或有—方未能確認各自的自我觀，兩人之間的關係就會崩潰。例如，史密斯夫人如果對約翰說，她感到這位下級沒有嚴肅認真地做工作，工作也做得不好，而約翰卻不這樣認為。他可能反駁說，上級對改進工作的建議和員工和部下們的想法一向漠不關心。這樣就會損害雙方關係，而且這種互相批評有可能在其他人面前發生，以致雙方陷入更為窘迫的境地。值得慶幸的是，在上述例子中，上級沒有這麼做，而是努力運用人際溝通的常識和技巧。
史密斯夫人和約翰的對話，勾勒出自我觀表達和確認的狀況，這一狀況導致人際關係的發展和穩定。上級和下級以感受被確認的方式彼此瞭解和對待，不失面子地解決了分歧。看起來約翰仍將願意繼續為史密斯夫人工作，雙方會繼續以相互確認的方式尋找兩人工作關係中的共同之處。
上級可以開展建設性評價，這一認識告訴我們，某個下級的工作成績與評價雙方都有關。由於每一個下級對上下級關係的認識各有不同，上級應該努力將評價的方向適當地指向被評價人所認識的關係，使他們建立和維持良好的工作態度，以及出色的表現。
有效的企業內部溝通
幾乎所有的企業，當它們發展到一定的程度，都會為類似的問題所困擾：原有的勃勃生機似乎正在消失，員工和部下們人心渙散，士氣低落，各部門更加強調自己的利益，互相的協調與配合越來越困難……所有的這一切令管理者感到困惑：為何在創業的艱苦時期，大家可以齊心合力，士氣高漲？而現在企業的廠房更新、技術更先進、福利待遇更好，為什麼員工和部下的士氣和部門間的協作反而不如從前？