例如，王總經理想讓劉廠長當該公司的副總經理，而派馬科長接替劉廠長，但劉廠長覺得這是個用人不當的想法，他知道自己是個領導企業的材料而不是當公司高層領導人的材料，而馬科長也不適合廠長這個角色。
在這種情況下，他可以採用兩種方法去批評王總經理的錯誤。
第一種方法是直接批評王總經理用人不當。但這種方法很可能會給王總經理造成不良印象，認為劉廠長不服從公司調動、自命不凡、有個人打算等等。
但劉廠長也可以採用第二種方法，對王總經理的提議不表示異議，而是請王總經理下棋。於是我們就會看到以下場面：（王、劉兩人排好棋）
王總：（示意劉）請先走吧！
劉廠長：等一等，我要調換一下棋子。
（劉廠長將自己的雙炮放在雙馬的位置上，而將雙馬放到雙炮的位置上，王總疑惑地看了看棋盤，又看看劉廠長。劉廠長神秘地一笑。王總沉思片刻，猛然醒悟）
王總：你這傢伙跟我玩這一套。
劉廠長：是馬？是炮？還不是一樣用嘛！
王總：你要是對調動有意見，我再考慮一下……
顯然，第二種方法批評比第一種方法好得多。劉廠長並沒有直接批評罩總經理，然而卻巧妙地將用人不當的道理闡明了，俗話說：「一個蘿蔔，一個坑」。如果借喻、暗示得當，再頑固的頭腦也可能有所變通。所以間接法是中國古代說客最常採用的方法。
當然，以上各項原則並不一定是絕對的，具體效果還要視具體被批評者而言。如果在以上場合，或用以上方法，屢次提出意見得不到領導的重視（是不重視而不是不接受），那麼在會議上進行批評則可以考慮。上面提到在正式場合，當眾提意見沒有迴旋餘地，這在一般情況下是個缺陷，當批評意見得到領導重視的時候，這一點反而成為優點。沒有退路，就這一點領導人必須對批評意見做出反應，不管是接受還是反對，至少能引起重視。
如何應對與下屬的意見分歧
在日常生活中，企業管理者與下屬工作人員產生意見分歧的機會，要比企業領導之間產生意見分歧的機會多得多。處理與下屬之間的衝突和分歧的方法，跟處理上級領導之間的衝突和分歧的方法應有所不同。
一般來說，領導者與下屬的意見分歧有兩種情況：一種是下屬首先發表意見，上級領導不同意；第二種是領導首先發表了意見，而下屬工作人員不同意。到底誰的意見正確，最終要取決於實踐的檢驗，但是在堅持真理的基礎上，一個企業管理者在這類的爭議中，也有必要維護自己的威信。因為一個沒有主見、經常改變看法的領導人無法得到下屬的尊重。
第一種情況對於管理者是比較容易處理的。下屬首先闡述了自己的意見。而自己雖然不同意他的看法，但觀點並無暴露，這時是對方在明處。自己在暗處，主動權自然操在自己手裡。在這種情況下，身為領導者，不宜過早提出自己的看法，而應當先讓對方將觀點詳細明確地論述，舉出論據，然後選擇弱點追問下去。這樣，最後的結果可能有兩種：一種是對方被問得漏洞百出，其論點不攻自破。此時沒有必要具體下個結論否定下屬的看法，因為下屬也要「面子」，顯然他在無能為力回答問題的同時，也就明白自己的錯誤了。所以，網開一面，不要置對方於死地，而應當全盤提出自己的看法，正面闡述自己的觀點，不要再繼續追究對方的錯誤。另一種可能出現的是對方對答如流，討論充足結論嚴謹，無懈可擊。此時領導者若認為自己的觀點同樣無懈可擊，同樣有價值的話，那麼可以在不否定對方的觀點的價值的情況下，客氣、謙虛地以商量口吻與下屬溝通。例如：「你的意見很好，但如果從另一個角度來看問題，你看如何？」或者「我有另一個想法，你是否也可以考慮一下？」」我原來的想法與你不同，我看是不是可以交換一下意見？」
總之，領導者在與下屬討論問題時，一定要擺出兼收並蓄、取長補短、相互切磋、求同存異的姿態。此時如果領導對自己的觀點是否經得起考驗並無把握，那麼聰明的辦法是不要過早地表態，急於肯定對方，而應該採取一些有迴旋餘地的回答，如：「你的意見也有道理，我回去考慮一下。」或者「我也有一些想法，但還不成熟，你的意見我參考一下。」這種答覆不失主動。
第二種情況對於領導來說比較難以應付。自己先暴露了觀點，而下屬不同意，提出他自己的看法，這使這位領導處於一個相當被動的局面。此時最愚蠢的作法莫過於為了維持自己的觀點而辯解，把自己置於一個被動的地位——一位答辯者的地位。討論的中心圍繞著自己的觀點，使自己處於被動的守勢，即便防守嚴密，也難免出現漏洞。為了填補漏洞，又可能出現新的漏洞，於是最後將捉襟見肘，威信掃地。聰明的辦法是以攻為守，將爭議的問題中心引向對方的觀點。此時，領導可利用居高臨下的地位，採用發問的方式。
具體的方法與第一種情況一樣，要對方發表自己的觀點，舉出論點，針對對方的弱點繼續發問，再根據對方不斷暴露出來的弱點追問下去，以這種方法，化被動為主動。如果對方在這種發問的攻勢下全面崩潰，而領導本身的觀點也不戰自勝。如果對方防守嚴密，無懈可擊，則領導在要求對方提出不同意自己看法的理由或論據後，宜採用上級領導人度量大的姿態，適當讚美對方善于思索的精神，但仍不要急於肯定對方的結論，留下迴旋餘地。例如「你的看法很有價值，值得參考」或者「這個問題還可以繼續深入討論下去」這類回答。一方面表現自己的度量，另一方面又沒有斷絕後路。在經過深思熟慮，聽取反對意見之後，如果還認為有必要堅持
自己的觀點，仍可以堅持。
不過，領導者與下屬討論問題時，宜後發制人而不宜先發制人，應先傾聽下屬的意見，千萬不要急於發表自己的意見，使自己一直處於主動地位。
事實勝於雄辯
當然，無論是上級領導還是下屬工作人員，其意見分歧的最終裁決都不取決於辯論的技巧，而是取決於實際的檢驗。
當自己的意見在檢驗後被證明是正確的，身為一個領導人千萬不要向下屬炫耀勝利，這將產生反效果。因為勝利本身已經增加了自己的威信，再去炫耀勝利實屬畫蛇添足，容易失去信任而降低威信，而且往往使工作上的分歧變為感情衝突，以致後患無窮。
中國有句俗話「贏得大度」是非常有道理的。一個聰明的勝利者知道自己擺出高姿態絕沒有壞處，但為了使對方徹底折服，不妨網開一面，甚至為對方準備好下台的台階，這只會增加自己的威信而不會降低威信。
當自己的意見在檢驗後，被證明是錯誤的時候，身為一個企業的領導者，最聰明的辦法莫過於承認錯誤。其實不論你承認與否，錯誤的本身就已經使自己的威望降低了，在這種情況下，文過飾非更會弄巧成拙，使本來已經下降的威信更低，甚至會成為眾人的笑柄。相反，如果能勇敢地承認錯誤，反而有可能恢復威信，贏得出乎意外的好效果。
在中國歷史上，勇於承認錯誤，一向被當作是領導者的一種美德。三國時期，魏武王曹操本人違反了自己所定的政策，馬驚踏青苗，削髮以抵斬頭之罪，並且傳示三軍，令眾將折服。諸葛亮揮淚斬馬謖，失街亭而敗北，上請謝罪，削職自責，被百姓傳為佳話。戰國老將廉頗，因嫉妒藺相如引起將相不和，爾後袒背登門，負荊請罪，成為千古頌揚之楷模。以上事實說明，由於犯錯誤而損失的威信，雖無可挽回但可以顯示自己勇於認錯的勇氣。
事實證明，能夠運用各種方法去「戰勝」下屬的不同意見，並證明自己「永遠正確」的企業管理者，充其量也只是一個二流的企業領導。而只有那些善於「挖掘」下屬的不同意見，善於從下屬的不同意見中吸取養料，同時善於運用這些不同意見來增加企業活力的高級管理者，才是真正第一流的企業領導。他們的高明之處，不在於維護個人的威望，而在於維護企業的威望、產品的品質；不在於證明自己永遠正確，而在於企業能朝著正確的方向前進。企業領導人是企業的代表，企業發達了，企業領導人的威望自然提高了——水漲船高。所以一切著眼於企業利益的企業領導人的確有雄才大略，而那些維護個人威望而採取的方法只不過是彫蟲小技。一個為個人面子而不顧企業利益的領導人，如同自己踩自己的腳一樣愚蠢。
在員工和部下的衝突中你應扮演的角色
根據《商務溝通雜誌》，最常引用到的關於組織中人際衝突的原因就是拙劣的溝通。從之前關於對抗性溝通的討論中，你可以看出這種行為是怎樣引發同事之間的衝突的。
衝突是生活中客觀存在的事實，它難免會發生，看看你手下的員工和部下群體，你就會注意到很自然的差異存在於：
態度。
期望。
對事物的理解。
對他人形成的知覺。
溝通的特徵輪廓和偏好。
年齡、性別、種族背景和文化倫理。
這些差異會引致觀念的差異，從而會引發衝突。
衝突是生活中客觀存在的事實，但是你不希望它成為生活的一道風景。陷於持續衝突的工作團隊只會在衝突中越陷越深。
衝突有可能是建議性的，也有可能是破壞性的。
在下述這些時候它是建議性的：
讓人們踴躍發言。
啟發正確的關注。
產生於富有創造性的群策群力中。
衝突的解決會帶來進步。
衝突在下述情況下是具有破壞性和對抗性的：
升級為私人問題。
員工和部下相互爭鬥。
給下作環境增添壓力和消極影響。
問題無法得到解決；這些問題被隱匿、重現、循環，並且加深人員之間的敵意。
當員工之間發生這種對抗性的衝突時，你可能會扮演以下三種角色。
參與者。不要陷入這個角色，要防止捲入紛爭和衝突之中去。
裁決者。要避免扮演這個角色。作為裁決者，你要聽取雙方的意見、權衡利弊。你還得對問題的最終解決做出結論什判斷。很明顯，這樣做有許多缺陷。
由於感覺到這是「外部」強加於人的壓力，員工和部下們不願意擁護裁決的方式，他們幾乎沒有理由接受你提出的解決辦法。你可能會被認為偏向某一方而受到責備。如果這種決斷會造成「或贏或輸」的局面，
「失利者」就會不悅，還可能會對你產生怨恨。因此事態會以產生管理者與員工和部下之間新的衝突而告終。
協調者。這應該是你扮演的角色。作為協調者，你會調停爭論，同時引導員工和部下自己去解決衝突。
協調者的功能
即幫助推進達成兩方滿意的解決方法，不要跳躍或超越這個角色，你的任務是要提供幫助（強調幫助）。幫助員工
1.為他們的爭論提供基本的原則。
2.通過提出一些開放性的問題使雙方的觀點明確，從而分離和定義出產生衝突的核心問題。
3，說出他們各自的觀點。
4.找他們的共同利益，共同日標，完成相與：關聯的任務，順利地做好工作等等。
當衝突產生之時，另—個解決衝突的關鍵環節，那就是防止雙方在他們各自堅持的觀點上走向極端。
引導爭論的方向以找出雙方在利益方面存在的共同之處。
當人們考慮到彼此的共同利益時，爭論就會變得更加合情合理，也就越有可能達成共識。
1.問大量「如果…會怎樣？」的問題以促使員工和部下思考
多種可能的選擇，鼓勵他們去思考：考解決問題的不同的可能性。
2.注意聆聽。為了避免混淆不清和誤解。在必要的時候重申觀點以澄清旨意。
3.扼要重述一下討論的主旨。
4.強調員工和部下已經達成的共識。
5.幫助他們制定貫徹解決辦法的計劃或時間表。
6.要求員工和部下設定向你匯報的時限。
對這些內容進行跟蹤調查，以確保衝突能夠真正地得以解決。如果事實如此的話，對他們以合理的、積極的方式化解衝突的表現提出表揚。