為什麼要開會
在現代社會中，開會對公司、機關甚至政府機構能否有效溝通和運行很重要。如果相關的人們不坐在一起商討問題，許多的調查研究無法完成，決策無法制定，規章制度無法貫徹，誤解無法解除……
因為開會是如此的重要，所以溝通大師們在近20年來深入研究這個主題。在瞭解了現代組織溝通行為的本質及溝通的多目標之後，就更進一步發現了各種會議的重要性，認識到：開會給予組織成員問產生溝通作用及發展成為有效團隊的機會，員工和部下們可因此共同分擔困難，分享經驗和成功的果實。會議也是向上溝通意見的通途之—，高級管理人員可趁開會之機聽取有關公司及員工和部下的簡報以瞭解情況。一個處理得法的會議，將是同時完成意見溝通及管理目的之最佳工具。所以會議的功能應包括：傳達新消息、解決問題、作決策、表明態度，以及提供參與的媒介和氣氛等等。身為一個領導人，你可能會發現，開會時所需要運用的溝通技巧，比其他管理行為來得更集中和業多。
近年來，在經濟界，公司經理已逐漸趨向於民主的領導方式，他不再視自己為發號司令的老闆，而視自己為團隊的領導人，重點已由管理公司轉移到管理員工和部下；經理不但要管理個人，更要致力於指導工作團體。這種看法並不表示經理忽視個人因素，而是經理除了使每個人都能發揮才能外，更要使團隊能發揮最大力量。面經理能否將下屬視為一個團隊來管理，對他的成功將具有決定性的影響。
現代組織強調的是：給員工和部下更多的參與機會、鼓勵經理與員工和部下共同作決策，以及製造更舒適的工作氣氛。所以近幾年來，有很多學者在這些領域作深入的研究和訓練計劃，使得管理的技巧和態度，都有了很大的改變。
很顯然，在公司一類組織中的會議具有下列功用：先就基本而言，會議是一種為達成某種目的，而以搜集參與者的意見、情報、判斷和事實為手段。通常，開會是為了要解決問題的。自古以來的看法和近代的研究結果都認為集思必能廣益，所以領導人們常以開會的方式作決策。事實上，今天的企業經營者或企業管理者很少有不參考他人意見而獨自作決策的。
會議的另一種功能是：指導組織成員及傳遞信息。領導人有時會接到上級交待下來的指示，開會就是傳達這些指示的好方法。
人事部門建立新制度和計劃時最好是召集開會，使參會的員工和部下們同時得以周知。
幕僚會議是最理想的決策方式，因而提供了討論、詢問、澄清誤會和回饋的機會。
許多組織都用訓練會議來發展員工和部下的才能，例如教導新付款程序，指導新招收的員工和部下適應環境，改用新採購及報價方法等，都是小組訓練會議的良好主題。
會議可依目的，也可依參與人員的身份分類。其中有一種幕僚會議，參與者可以包括公司裡屬F的全體職員。但這種會議也可包括某位部門領導的助理，或較高階層領導的助理在內。在大部分的組織裡，還有為各種不同的目的而召開的例行性會議。
形形色色的會議
考慮最適合的會議方式非常重要。具體而言，會議有以下類型：
會議的類型
1.面對面。包括共同籌備會議，或其中一方蓄意設計不難另一方，或用偶然相遇的機會討論業務。這類會議的原則在第二章詳細討論。
2.臨時的非正式會議。它通常是由一個高層人士提出，幾方感興趣地「聚在一起研討解決問題的辦法」。
3.獻策攻關會。它是臨時的非正式會議的發展。當會議的目的是產生創造性、改革性的思想時，它會非常有效，靈感的產生需要與他人的交往並得到反饋。
4.特別委員會。這與臨時的非正式會議有類似之處，雖然它常常有更多框架需要事先考慮，如有議事日程和會議
準備時間。這種會議趨於非正式但可能成果纍纍。會議正式程度的增加，將會花費更多的時間，相應地在會議成果上就會有所增多。
5.有規律的委員會會議。它覆蓋範圍較廣，常被冠以其他稱呼，如總經理、董事會會議等等。它們顯得比較正式，並需提前準備。它們也是一種常設會議，而不是承擔臨時性的單一角色。因此，這些會議趨向於考慮典型的業務問題，但也不規律地處理一些臨時問題。
6.正式會議。它們趨於處理常規的和非爭議的問題，提供最終決策，而且可能設計出一些從屬方案。同時，「橡皮圖章」還能在有爭議的事情上產生戲劇性的轉折效果。
7.演出。此時與會者要扮演教師與學生的角色，而不是平等關係。它需仔細處理，以免不利因素浪費代表們的時間。我們將在第十四章討論這個問題。
8.公共會議。這裡「開會」一詞易被誤解，以為會議的目的是利用機會發佈一種觀點或信息，而不需得到反應
無聊的會議
無聊的會議雖然開會是必須的，而且運用極為廣泛，但這並不表示開會一定會有成果。我們有時會聽到他人抱怨開會常給他挫折感，這是因為有些會議策劃不周，而且召開不得法，以致毫無成效。這種會議你不用參加幾次，就會覺得你的公司不是開會的次數太多了，就是主持人不知道如何有效地運用會議。
開會原是為想節省時間的一種活動，結果卻浪費了時間，這種情況乃是司空見慣。可是，這些費時的會議究竟出了什麼問題呢？很可能是主持會議的經理太趕時間所致。他一開始就說「我很抱歉麻煩你們到這兒來開會」，然後他保證會議很快就會結束，因為他知道有些人還有別的會議及約會要去參加。事實上，經理本人也必須去開別的會議。因此，整個會議過程中，這位經理和參與人之間的溝通顯得很急促，而這位經理可能就是屬於那種在他人發言時看表的人，或者是在討論正熱烈時，提醒大家時間快到了但還有許多其他事情尚未討論。
敢打斷經理這股壓迫人的氣勢而發問或提供情報的人，不但要勇敢，而且可能被視為是魯莽的。在這種情況下，參與人很快就會發現，趁早把會開完，要比有效的解決問題或作決策重要得多。於是，經理依照議程一項項地提出討論，但沒有人能隨心所欲地發問，以致雙方的意見並未真正溝通。參與人為廠在限定時間內把議程討論完，不敢真正參與討論，這種會議非但毫無用處，而且根本就不應該召開。有的組織已將定期開會視為一種例行公事，而不顧實際需要與否。也許從前的確需要開這種會，但在目前是否真正有此需要，組織裡的人應重新檢討以避免不必要的浪費。
另一種毫無功效的會議是主持人利用會議來發表自己的主張。也就是他已經做了決定，才召開會議，而假裝在會議中討論，以達成他原先的結論。此時參與人很快就會發現，會議只是虛名而已，並沒有實質的意義；而討論這些早已有解決方案的問題，實在不具有任何開會價值。
主持會議的技巧
有些人對群體的看法與對機器的看法，抱著相同的態度。他們以為機器可以使用按鈕或操縱桿來操縱，使之正常運轉。所以，領導者也可以「操縱」眾人，而使群體的行為一如所願。他們不瞭解一項事實：機器並不反應操作者的人格，而只是反應操作者的技巧而已。
但是，人不是機器，不能借操縱桿產生溝通作用或解決問題。而且，聰明的上持人都知道，群體的成功，往往是主持者本人在參，與人心目中的人格具有一部分功用，而與其下達的命令及指示沒有直接關係。
大部分的會議參加者也知道主持人的權威和地位，並不能完證保證達到他所希望的反應；但有的人卻以為能。主持人也並不只是下達命令和指示；但有的人卻自以為是。
對小組會議影響最大的人，就是主持會議的人。如果這位主持人想得到情報，他必須與參與人建立互相依賴的關係。凡是會發出「我是他們的主持人，但卻不能使他們服從我」這種怨言的人，十之八九是把參與人當作機器看待。事實上，主持人對人的看法，可能比他所擁有的技巧寶庫還要重要。一位善於服務其組織的主持人應有的兩個條件是：待人的正確態度和能使他人協助其工作的能力。所以，一位好的主持人是能夠培養發展人們的人，而不是能夠支配統治人們的人。
會議主持人有三項基本職責：一為引導，二為激勵，三為控制。
在引導方面，你要決定議程，要按照議程依序進行；要善於審時度勢，靈活聰明地轉移討論項目；要逐項地做摘要；要使討論內容不致離題太遠（但是，有時候略為離題，也有好處，故不一定要管束人緊）。
在激勵方面，你要創造一種能促使大家願意參加討論的氣氛；要設法鼓勵沉默的人士發言；提出適當的、明晰的問題，啟發大家表示意見；要提示有關的資料，促進大家的思考力。
在控制方面，你要以達到會議的目標為準繩。當大家對某項題目的討論，時間太久時，你必須設法移轉討論題目；你應該適時地衡量大家的建議；你必須運用機智和策略，小心不要太限制討論，也要注意不要過於縱容，而使討論雜亂無章。
為了完成這些職責，你必須有寬大的心胸以群體為中心，不可過分獨斷而以自我為中心；你應該有愉快而誠懇的態度，並且要富於機智；你必須學會當一個很好的聽眾，並要能確實瞭解對方的意思。除此之外，你還得瞭解群體的動態理論及群體結合的原動力，並知道如何推動群體去作決策。
記住，你主持會議就是要使討論能夠順利地配合議程進行。有時候，你甚至需要準備一番簡短講話來解釋議案，只要你是在提供情報，這樣做也沒有什麼不對；不過你必須要確定他人聽得懂你說的話，而且他人願意在你說完之後發問及討論。當然，除非它是達成目標的最經濟和最有效的方法，否則還是少做演講為妙。
主持為解決問題而開的會議比較困難，而部分困難原因是在對你可能不知道應該如何進行群體會議才是最正確的方式。
在討論解決問題時，群體與個人一樣有一種傾向，也就是某些步驟可能會被省掉，或在某些步驟上會花費太多時間，或在尚未完全瞭解問題時就下結論。當你要求發問或徵求建議時，要保持群體討論不致離題，但同時您還要注意，不可太過於干涉而因此破壞廠參與人的發言意願和創造力。
所謂激勵群體，就是誘發參與人的興趣、動機和參與。為了達到此目的，除了你自己的舉止、態度和人格之外，你可用的主要工具就足「發問」。發問的藝術是主持會議的一項極重要的功能。