探索式問題用於獲取進一步的信息。鑒於應答者對某一問題的答覆可能顯得不完整或閃爍其詞，因而需要進一步追問，例如：
「我知道你們以低於預算的標準提前完成了這項工程，你為此而感到自豪。但是，你在這項工作中具體做出了哪些貢獻呢？」
探索式問題有助於加深瞭解被會見者的情況，檢驗其對先前問題的答覆是否屬實。
情形相關式問題可為被會見者提供在具體情境下處理某一問題的機遇，為展示他的工作能力和工作方法提供機會，例如：
「你怎樣對待那些上班經常遲到的職員？」這一類的問題可以使被會見者說明自己處理此類問題的經驗，會見者可根據其答覆的質量，同其他求職者進行比較。
連接式問題可以在會見中產生平和邏輯流。你可以根據被會見人對前一問題的答覆提出下一個問題，另辟主題，把話題轉向你想要交談的內容上去，例如：
「你提到你關注的存貨水平的調整方法，那麼怎樣才能使這種方法適合新的生產控制系統的計劃要求呢？」
如前所述，我們應避免提問以下三種問題——誘導式問題、歧視式問題和複雜式問題。
誘導式問題是指那些可能會「誘導」求職者同意會見者意見的問題。這類問題透露了會見者的觀點，以使求職者毫無意識地按照會見者的意願去回答問題，例如：
「你同意管理人員應該嚴厲對待那些不嚴格遵守時間的人嗎？」
歧視性問題是指那些可以向某些求職者提出但不可以向另一些求職者提供的問題，如果對不適當的人提出這類問題，有時甚至是違法的，例如：打探別人的私生活等。
複雜式問題是指向被會見者提出一連串的問題，讓被會見者感到困惑。他們往往只回答其中的一個問題，多數是他們最有把握回答的問題，或是你最後提出的問題，例如：
「在那段期間裡你的主要工作是什麼？你喜歡那項工作嗎？你將如何比較現在與過去的工作？」
有效地傾聽
上帝給了我們兩隻耳朵，一個舌頭，為的是讓我們多聽少講。
成功的會見要具有三種主要技能——提問、傾聽和總結。此外，還必須對以上各項內容進行記錄。
會見者的一個通病是熱中於發表長篇大論，滔滔不絕，甚至不給求職者參與交談的機會。
一般來說，一個優秀的會見者用於談話的時間不超過約整個會見時間的三分之一，這就意味著會見者應當利用三分之二的會見時間去積極地傾聽對方談話。
積極傾聽不僅僅只是意味著傾聽對方講話，還意味著聆聽者應對正在談述的內容表現出積極的態度，自始自終關注著談述者。要做到這一點，有很多種方法可供選用，其中包括：
１注視求職者但不是目不轉睛地凝視，以表示自己對其談話的內容感興趣。
２在談述的適當時候，面露微笑或點頭示意，以鼓勵求職者繼續談述。
３要仔細傾聽，不可心不在焉，聽而不聞。
在所有的交流方式中，積極傾聽是必備的重要技能之一，正像阿拉伯人所說的「如果我傾聽別人講話，我就處於有利地位；如果是我講話，別人就處於有利地位」。
總結與記錄
在整個會見過程中，你會認為有必要時常對被會見者所陳述的內容進行回顧或做出反應，還應不時地確認實現會見目標的進展程度。因此，你需要進行總結。所謂總結是指對目前為止所交談的內容進行歸納和概括，以保證會見雙方對交談內容的一致性理解，例如：
「那麼你現在想要從事的工作是財務、行政管理或人事方面的工作，對嗎？」
這一技能的突出優點是可以中斷對方談話，進一步明確已交談的內容，繼而重新選定會見目標，改變話題。通過總結你可以有效的阻止求職者喋喋不休的談述，而不致引起他的反感。
在會見中作好記錄是十分必要的。當你接見許多申請求職人員，或進行懲戒性會見時，你絕對不能單憑自己的記憶，必須筆錄交談的內容。
在會見中埋頭匆匆書寫記錄，毫無疑問會分散求職者的注意力，打擾會見的正常進行。因此，作記錄應當盡量做到不引人注目，同時也不能影響自己積極傾聽對方的談話。做到這一點的有效方法是運用一張會見前設計好的會見標準格式表。會見前要根據可能獲取的文件資料填寫有關項目；會見中再補充填寫內容。每次會見結束後，應當抽時間對會見的印象加以評注，避免日後遺忘。
如果會見涉及的內容非常複雜，最好由專人作記錄，以便使會見者能全神貫注地進行會談。另外，值得一提的是會見開始時，就要向對方表明你準備作記錄，這是一種謙恭有禮的表現，也可使被會見人從容地作相應的記錄。
學會發問的藝術
在談話中有效發問的能力是一種高級溝通藝術，而且是相當重要。問題措辭及發問方式，會廣泛地影響你所收集到的情報的品質和深度。有效發問有兩個極重要的功能：第一、它能使被約見人願意提供情報，第二、他能使被約見人明瞭約見人需要哪一類性質的情報。如果你能用有效方式發問，那麼，一方面你可以控制面談的進行，另一方面，你可以獲得足夠的、而且清楚的重要情報。
下面是我們在前邊曾舉過的一有效發問的例子，請你特別注意每一個問題的品質。
經理：秦德，我想請教你一些有關我們新的收帳制度的問題。
秦德：好的，請提出問題吧。
經理：好，我的第一個問題是新舊制度的比較。你認為新的制度是否比較好呢？
秦德：哦，當然，確是一大改進。
經理：我很高興聽到這句話！但是新制度的實施，有沒有帶給你甚麼困難？
秦德：嗯，只有一點點，不過沒什麼大麻煩。
經理：其他的人都還滿意吧！
秦德：我想是的。有些人顯然有意見，但整個計劃還算很健全。
經理：好極了，我很高興一切進行順利。多謝你的幫忙，以後若有什麼事情，請隨時聯繫。
秦德：當然，再見。
我們要再度指出，上例是一個很差勁的溝通。這位經理並沒有得到他所需要的情報，因為他問話的技巧拙劣，而且沒有深入探索秦德的反應。
只有當對話的雙方都真正瞭解問題的意義時，才能算是有效的溝通。約見人可以經由被約見人言語及動作的回饋，察知被約見人是否真正瞭解問題。一個好的問題用語應該是很簡明，而且沒有冗詞。讓我們看下面的例子。
一位經理對他的一部門領導說：「喂！張強，你記不記得我們前幾天說的話，就在後門旁邊說的？當我們說到關於那個，嗯……生產計劃表，你說……嗯，我忘了你說了什麼，不過沒關係，我想你一定可以趕得上工作進度，你知道，你現在又有一個新工人了，嗯，你說呢？」……
上面的一大堆句子裡，究竟有哪些句子可以算是經理的問話，來讓他得到他想要的情報呢？顯然，張強這位部門領導不大可能明白經理是在問些什麼。
但是，過度的解說也可能造成問題。雖然詳加解釋能使被約見人更瞭解我們所提的問題，但他可能認為我們低估了他的智慧，而感到憤怒。如果有一個人問你：「你對個人所得稅有什麼看法？所謂個人所得稅就是指在你的每年收入中必須交給政府的錢。」你會作何感想？你可能會因為，別人對你解釋個人所得稅的含義，是低估了你，因此表現出一派不合作的態度。所以在發問時，措辭最好能配合對方的水平。同時，措辭也應該要配合發問的方式。如果發問方式很直接時，應使用很明確的措辭。如果發問方式是帶有試探性（例如在考核面談或咨詢面談時），則宜使用較婉轉的措辭。
有效的發問內容應與面談目的直接有關。請看下面在一項考核面談中發生的一段對話：
經理：鮑方，你最近工作表現退步了，如果你有甚麼問題需要幫忙，儘管……
鮑方：難道我不是跟別人表現的一樣好嗎？
經理：噢！是的，當然是，可是過去你比別人強很多啊！
鮑方：那麼……既然我表現的還可以，那你是要說甚麼呢？
經理：鮑方，是不是你家裡發生了甚麼不愉快？
鮑方：我的家務事關你甚麼事？
這位經理顯然是想幫助鮑方，而表示對鮑方私人關懷，但是的方卻討厭這種以不相關的問題（關心私事）作為開場的問話方式。經理所問的話，形成了溝通的障礙，而致他們無法產生心領神會的溝通作用。
如何應付談話者的不適當反應
「不適當反應」是指那些既不符合約見人期望又無助於面談目的的反應。不適當反應通常是指過分冗長、與主題無關、不正確而且多偏激、臆測或者模糊不明，甚至根本沒有實際回答問題的答話。被約見人不瞭解問題主旨或不知道發問人需要何種答案時，都會造成不適當的反應。有時候是因為約見人使用的字不夠清楚，或者過於深奧，超越了被約見人的理解力所致。
還有的時候，被約見人會忘記一些資料，或者不願透露某些消息。例如說，有一位經理問應徵人閒暇時間作何消遣？或者問他家裡有哪些親戚？應徵人可能認為這些問題不適合在面談時談，也可能認為這是自己的私事，與他人無關。同樣的，女性應徵人對於牽涉到婚姻或家屬的問題，也不太願意回答。因為在面談時，對互相不熟悉或初次打交道的人，一見面就詢問私人的、與工作無關的問題，是令人難以啟齒或感覺尷尬的溝通行為。
我們在面談中，還可以使用兩類不同性質的問題。一類是主要性的，一類是探測性的。主要性問題是在引進話題或轉變話題時使用。但主要性問題不論其措辭如何恰當，還是會很可能得到不適當的反應。此時約見人就要利用探測性問題來探測對方的真意及進一步的情報。記不記得前面一位經理和秦德關於收帳制度的例子？那位經理只以主要性問題發問，結果每個回答都是不適當反應；但他並沒有進一步用探測性問題去探求真相。當然，這位經理也可能並不想知道真相。如果真是如此，這位經理也就算達到了面談的目的。
（1）提問控制(2)
面臨不適當反應之際，約見人應當思考一下，找出其原因所在，然後針對其原因所在，提出探測性問題，讓被約見人重新表示意見或補充有關資料。倘若約見人實在很難確定原因何在，則只有開門見山詢問被約見人，究竟什麼地方不對勁了。在任何情況之下，凡是面臨不適當反應時，就是考驗約見人的判斷力和技巧時。現在讓我們來看看熟練的約見人，是如何運用探測性問題的：
約見人：你是否能在這個星期內，把工廠後面的場地清理乾淨？
被約見人：沒問題。我實在很討厭那一大堆亂七八糟的東西。
約見人：我知道你的感受。不過，你的預計如何呢？你有把握能在這個星期內把它清理完畢嗎？