在德國，貝塔斯曼集團可謂家喻戶曉，人們所看的報紙、電視、書籍，大部分都是貝塔斯曼集團出版或經營的。這家德國最大的新聞集團是世界上最大的媒體巨人之一，已成立了169年，在這麼長的時間裡，貝塔斯曼集團一直在激烈的新聞競爭中保持不敗，業務遍布全球56個國家和地區。2002年，貝塔斯曼在《財富》全球500強中排名第276位，營業收入達178.87億美元，成為當之無愧的出版大王。貝塔斯曼的成功與其低調的市場營銷哲學是密不可分的。
一、企業簡介
1835年，當時還是印刷工人的卡爾貝塔斯曼在德國創辦了一家出版社，成為今天貝塔斯曼集團的發端，那時沒有人會想到這家小出版社會最終發展成世界500強的企業。貝塔斯曼最初以出版書籍起家，初期主要出版神學書和教科書。1928年開始出版文學書。它出版的百科全書早已是德國名牌產品之一。
貝塔斯曼從20個世紀50年代開始飛速發展。1950年，“貝塔斯曼書友會”成立，貝塔斯曼變被動為主動，把圖書送到讀者手中，建立了圖書俱樂部的基本概念。如今的成員已超過2900萬人。這麼多人買書，貝塔斯曼從中賺夠了錢，並因此積累了大筆資金。1962年，它在西班牙成立圖書俱樂部，這是向國際化邁出的第一步。到70年代時，貝塔斯曼已經成為了一家集音像制品俱樂部、音樂、影視和出版社四大經營板塊於一身的股份公司，奠定了向綜合文化媒體前沿挺進的基礎。80年代初，全球經濟出現衰退，但媒體產業卻有所上升，貝塔斯曼抓住機會，迅速擴充了在電子媒體方面的實力。90年代，貝塔斯曼戰略重點轉入東歐和遠東地區，此時，開拓日益開放的中國市場自然成為重中之重。
貝塔斯曼集團目前是僅次於默多克新聞集團、時代華納的世界第三大媒體企業，除了經營出版業外，還涉足其他領域。凡是新興事物、新的投資機會，這家企業一次都不落後。在50、60年代，電影最火的時候，貝塔斯曼於1964年收購了柏林一家電影制片公司。60年代末，雜志在德國賣得好時，它又買下《明星》、《資本》等著名雜志。80年代，貝塔斯曼又向唱片業進軍，收購了美國一家著名唱片公司。1984年德國實行電視台私有化後不久，貝塔斯曼立刻參股建立了首家德語私人電視台RTL，並使之發展成歐洲廣告收入最多的電視台。在網絡盛行時，貝塔斯曼又於1999年建立了貝塔斯曼在線公司（BOL）。
貝塔斯曼在其飛躍發展階段中，資本運作起到了很大的作用，為貝塔斯曼創造了更大的財富。1964年，貝塔斯曼購入柏林電視公司UFA，進入電視業。1969年，購入漢堡印刷和出版企業古納亞爾25%的股權，從此貝塔斯曼進入雜志界。1977年，貝塔斯曼收購了即將成為德國商戈爾德出版社。1979年，貝塔斯曼收購世界最成功的音樂出版商美國AristaeMusic公司。1980年，又收購了美國矮腳雞出版公司，由此，貝塔斯曼進入美國市場。1986年，貝塔斯曼收購美國的RCA公司，在RCA的基礎上組建了貝塔斯曼音樂集團，為貝塔斯曼成為美國媒體產業的主力軍奠定了基礎。
經過一百多年的發展，貝塔斯曼由一個出版社發展成為世界一流的大型媒體企業，成為世界上最大的跨國出版企業之一。德國重要的一些報紙、雜志，如《薩克森日報》、《明星》、《資本》等都是由它出版的，德國最大的私人電視台RTL集團、德國最大的互聯網媒體BOL也由其控股。德國著名的《經濟周刊》將貝塔斯曼公司評為“德國最有前途的康采恩”。倫敦《金融時報》亦授予其“世界最受尊重的媒體企業”桂冠。該集團有2萬多名職工，年度出書2000余種，出版各種期刊100多種，再版圖書近2萬種，年營業額約為75億馬克，平均每天在世界各地銷售150萬冊圖書。
二、低調務實的國際化營銷策略
不事張揚，務實認真，這種近乎口號的概括其實很樸實地展示了德國人的性格，而這種性格如果用以描述來自德國的貝塔斯曼，同樣十分准確。在一百多年的發展歷程中，貝塔斯曼以低調的做事風格，和積極有效的國際化營銷策略，贏得了廣闊的市場。
1.貝塔斯曼准則
隨著人們生活水平的提高，堪稱“精神食糧”的書籍越來越受到人們的喜愛。文化出版產業是知識經濟的典型產業，貝塔斯曼公司是這方面的一個成功典范。貝塔斯曼能取得如此輝煌之成績，自然不是“天上掉餡餅”。早在20世紀50年代，公司總裁默恩就總結出了一套“貝塔斯曼准則”。如今，這些准則仍是貝塔斯曼人的最高信條。
自己創造市場
“沒有市場，就創造出一個市場來”。貝塔斯曼的發展也同樣經歷了三個典型階段：短缺經濟時代、供求平衡時代、過剩經濟時代。貝塔斯曼在保持質量、品牌信譽的平衡時代，將重心轉移到服務、營銷管理和企業快速反應力上，以高品質產品為生產核心，並提供一流服務。縱觀公司各分支業務，其業務范圍廣及圖書出版、圖書音樂俱樂部、報刊雜志、印刷工廠、企業服務、影視音樂、電台電視以及電子商務。在現代營銷管理體系中，貝塔斯曼在最大范圍內致力於實現多方職能，使之成為觀眾和時尚人群心目中最具吸引力的精神家園。
重視市場調研
我們知道，信息流是構成市場經濟活動的基本要素，任何形式的市場活動都必須以信息引導和溝通。只要有商品經濟存在，就有市場調研活動存在。在今天高度競爭的環境中，信息的有效使用是管理技術的關鍵之一。何況，市場調研的對象，主要是人類心理以及行動。貝塔斯曼在進行市場調研的過程中深入細致，以高度集約化和專業化的方式尋求最佳的位置。
貝塔斯曼在進入一個新的市場之前，先尋找其目標市場，並確定自己在市場中的競爭地位。據貝塔斯曼中國控股有限公司首席代表劉激揚介紹：在進入中國市場前，貝塔斯曼進行了周密、嚴謹的市場調研，強調市場調研必須主動、系統、及時、准確，為貝塔斯曼在中國的決策提供有效的、切實的信息，而不是零星的、被動的，雜亂的信息；並倡導弘揚中國的民族文化，實現“本土化”。
打造“本土化”的企業形象
網絡之後的營銷學知識表明，營銷不僅是經濟行為，也是文化活動。企業形象關系到企業的生存和發展。新經濟時代貝塔斯曼企業文化的定位：更快、更靈活、更國際化、更有朝氣。在變幻莫測的競爭中，經營理念系統就是企業的內在形象，是企業的靈魂，貝塔斯曼的企業文化已經按照新經濟的需求發展起來。
貝塔斯曼在重視“本土化”的前提下，尊重各國的民族文化和優良傳統。堅持著“取之於社會，用之於社會”的宗旨，熱衷於社會公益事業。進入一個國家，貝塔斯曼都會致力於組織策劃各種公益活動，建立完善政府和媒體關系，積極樹立貝塔斯曼作為文化交流使者的公眾形象，並與國際市場接軌。通過知識共享和互聯網以增強合作、通過貝塔斯曼大學對員工進行高層次的再教育，從而實現企業文化的國際化和現代化。這種成功的經營理念系統及企業文化是營銷活動的永不枯竭的內在動力源泉，為營銷創造無可比擬的優越條件。
差異化的銷售渠道
誰擁有終端網絡，誰就擁有消費者，從而最終擁有市場。市場表現為消費需求的總和，它包含著不同的、千差萬別的需求形態。隨著復雜的消費人群，目前的市場細分已根據消費者明顯不同的需求特征將整體市場劃分成若干個消費者群的過程，貝塔斯曼多渠道銷售方式可以說正是為這種復雜的顧客行為而制定的，這樣既可以挖掘所有銷售渠道的潛在經濟利益，還可以同時向顧客提供全方位的服務。
貝塔斯曼在新經濟時代，有著清晰明確的中心主題：每一客戶均可以通過各種載體、經銷渠道隨時隨地得到貝塔斯曼的媒體內容服務，包括音樂、圖書、新聞等。選擇多渠道購買的用戶，其消費能力要比單一渠道購買的用戶高出30%，貝塔斯曼所屬的網站每月約有五千萬的訪問量。
2.面向未來的“新多媒體戰略”
德國貝塔斯曼集團，這家有著一百多年圖書讀者俱樂部歷史的國際第三大傳媒集團，在雅虎、亞馬遜書店因為商業模式的先天不足而面臨困境時，正憑借著其傳統資源的巨大優勢，悄沒聲息地趕超過來。不僅成立了新的“直接集團”，還推出了“新多媒體戰略”。
2000年，貝塔斯曼的內容業務得到了發展延伸，大量資金投入到核心網絡企業的發展上，俱樂部和音樂娛樂公司重組，通過出售網絡公司獲得一筆巨大的資金。2000年2月，貝塔斯曼通過與GBL公司的股份交易，得到了歐洲最為領先的電視廣播公司——RTL集團的控股權，該公司已成為貝塔斯曼中最大、盈利最多的部門。通過將RTL電視廣播業務與因特網有效地聯系起來，RTL集團在嘗試發掘協同作用和交叉促銷廣泛潛力的同時，成功地鞏固了其頻道和節目品牌。該公司准備利用電視和網絡在有線網上的結合，從中贏利。總之，RTL集團擁有發展非常良好的核心業務，其占據的重要地位有利於保護發展其市場地位。
2000年11月，貝塔斯曼的音樂集團甩開百代公司等四家盟友，與Napster音樂網站化干戈為玉帛，結成聯盟。Napster高達3000萬的顧客成為貝塔斯曼的合法用戶，可以在音樂集團的數據庫中免費交換音樂。同時，貝塔斯還轉變了Napster的經營模式，開始向用戶提供收費下載產品業務。貝塔斯曼之所以這樣快的轉變態度，無疑是為了更好的適應全球化的戰略。
2000年12月，貝塔斯曼將自己的圖書、音樂俱樂部與電子商務集團合而為一，組建新的貝塔斯曼“直接集團”。由電子商務和俱樂部業務合並而成的貝塔斯曼直接集團，是客戶直銷業務進一步發展的關鍵：6000多萬最終客戶和600萬產品組合在統一的組織機構內，“直接集團”將繼續擴展貝塔斯曼在美國頗為成功的針對個人特殊興趣的服務方式。貝塔斯曼俱樂部的業務遍及德法英等24個國家，擁有會員400萬人；而貝塔斯曼電子商務集團包括貝塔斯曼在線書店、CDNow、巴諾書店等。貝塔斯曼希望借此促使公司在2000年至2001年的財政年度內取得超過70億馬克的銷售業績。
為了適應將傳統非網上的業務轉移到互聯網世界的長期目標，貝塔斯曼集團正在積極地重新定位其圖書俱樂部業務。在未來的五年內，貝塔斯曼將投資24億美元重組其世界范圍內的圖書俱樂部業務。同時，貝塔斯曼也希望在線書店能夠與老牌的圖書俱樂部發揮協同效應，向顧客展現貝塔斯曼所有的平台。
這次合作很好地利用了競爭優勢，通過這樣的合作，貝塔斯曼俱樂部將有很大的機會吸引新的顧客；而相對於其他純粹的網絡而言，在線書店可以從圖書俱樂部的400萬會員中獲得巨大的利潤。
隨著貝塔斯曼“直接集團”的建立，貝塔斯曼新的“多媒體戰略”也隨之出台。新戰略的核心是對圖書音樂俱樂部與電子商務進行資源整合，充分發揮規模經濟的競爭優勢，用最直接的方式把客戶導入貝塔斯曼所有的產品和服務平台。貝塔斯曼電子商務集團將不斷發展尖端技術、建立新的平台、擁有新的商標，並帶動貝塔斯曼集團在新的領域內不斷發展。在傳統資源與網絡的結合上，貝塔斯曼有著得天獨厚的優勢。在今後兩年內，電子商務集團的目標是大力發展美國和歐洲的網上商店，成為最大的網上圖書音像零售商。
信息經濟下的今天，多媒體戰略已成為貝塔斯曼開展電子商務的第二大戰略，媒體內容、媒體服務、客戶直銷業務這三大戰略性業務支柱組成了貝塔斯曼的整體業務結構，互聯網已經成為核心業務的組成部分。單渠道媒體長期而言不再有意義，互聯網已經滲透到所有相關的業務中去。