在成功的完成了內部資源的整合之後，貝塔斯曼集團的CEO米德爾霍夫就宣佈了這次資源整合的最終目的，貝塔斯曼將大力發展核心內容服務和電子商務，以積極實現「將傳統非網上的業務轉移到互聯網」的長期目標。顯然，貝塔斯曼走的是時代華納與AOL合併的模式，只不過它採取的手段是整合內部資源而已。
貝塔斯曼集團制訂了自己21世紀的發展戰略。具體來講，就是要由一家歐美傳媒公司轉型為全球化的信息傳播公司，未來發展的兩大中心目標將是：一方面，公司利潤持續增長，保持圖書出版銷售、報刊出版業務的穩定，並向潛在的、動態發展的媒體市場擴展；另一方面，經過一系列收購重組之後，多媒體產業和娛樂業包括電影、電視、電台和音樂，將作為發展重點，同時，貝塔斯曼將在東歐和亞洲，尤其是要在中國，建立新的區域性業務發展中心。
到2003年，貝塔斯曼在內容業務方面已完成了向全球化公司的轉變。貝塔斯曼之所以能夠取得這樣的成功，主要是因為，其不僅擁有大約8600萬顧客——從俱樂部會員、電子商務顧客，到雜誌訂閱者等，還提供國際傳媒服務——從後勤、銷售、履行到有效的顧客服務中心。貝塔斯曼現在依靠內容業務、傳媒服務和直接面對客戶業務的支持，滲透了傳媒業的整個價值鏈。而能保證這一切全面執行的單位之一就是貝塔斯曼對公司內部資源的整合。
3.積極融入新經濟
貝塔斯曼作為歐洲最大的傳媒集團，是一家擁有160餘年歷史的老公司，但在網上售書方面卻是個新手。亞馬遜成立於1995年，目前是全球最大網上零售書商，擁有其它對手無可比擬的網上銷售經驗。在互聯網上，亞馬遜已摸爬滾打了7年，該公司在電腦除蟲軟件、管理零售網址、市場營銷和接單發貨方面的技術優勢絕對明顯。除此之外，亞馬遜書屋還搶儘先機，採取穩紮穩打的戰術，成為第一個在歐洲拓展網上售書的書商。
面對美國亞馬遜書屋咄咄逼人的攻勢，貝塔斯曼希望憑借自己熟悉的歐洲市場和擁有的龐大銷售網絡等傳統優勢，在網上售書市場與亞馬遜一決雌雄。為此，貝塔斯曼專門成立了貝塔斯曼在線，與亞馬遜展開一場網上售書「肉搏戰」，爭取後來居上，奪回失去的時間。2001年1月份，貝塔斯曼在線法國和德國分公司成立；3月份，荷蘭和英國分公司成立；9、10兩個月，西班牙和瑞士分公司也相繼成立。
在與亞馬遜過招的時候，貝塔斯曼致力於挖掘和發揚自身的傳統優勢，以增強對顧客的吸引力。作為一個百年書商，貝塔斯曼與很多知名作家關係良好，貝塔斯曼在線就利用這一點，不定期的安排讀者與作者舉行會談和聚餐，這不僅大大提高了網上售書的親和力，還使讀者在感情上認同了網上購書。
不過貝塔斯曼想擺平亞馬遜也決非易事。目前貝塔斯曼所面臨的最大問題還是網上售書的速度，在這方面，貝塔斯曼還暫時無法與亞馬遜比肩。因此，貝塔斯曼作為近年來成功的傳統業務和新型業務相結合的電子商務應用典範，為了改善自己的售書網絡，利用其在世界各地先期建立的郵購業務、物流管理系統和網絡、強大的供應商系統和電子商務平台，貝塔斯曼組建起一個龐大的電子商務零售網絡。
在電子商務零售網絡的組建過程中，為了保持在電子商務領域的領先優勢，貝塔斯曼公司十分重視新的電子商務系統平台的選型。最終，業界領先的企業自助應用軟件廠商美國宏道的自助式、個性化的應用服務，以及其在零售行業的諸多成功經驗，使其在眾多的電子商務軟件供應商中脫穎而出，獲得了貝塔斯曼的認可和合作協議。
貝塔斯曼選用了電子商務應用平台以及高擴展性的零售商業解決方案兩種「宏道系統模塊」。通過這兩個產品，貝塔斯曼實現了幾大功能：
一是角色管理。宏道零售業解決方案將產品經理、業務經理、客戶群、合作夥伴等這些角色分離，通過對賬戶的嚴格管理確立他們之間的相互關係，對不同的人在每一項業務中，提供不同的工具和權限，從而定義完整的管理體系結構以適應大型門戶網站平台的需求。
二是搜索引擎。該方案提供強大的目錄、文本和參數搜尋等功能，使系統用戶在權限範圍內，能靈活地按產品目錄、產品特性和關鍵字，在整個系統中進行搜索。
三是產品分類。該方案可以靈活地規劃產品分類，對於不同的用戶，既可以調節分類的順序，也可以動態地生成不同的類別。
四是在線支付系統。提供與多數商業銀行的支付接口。
五是促銷及價格策略。系統可以為推介優惠、促銷等手段，提供智能化的管理功能，支持來自內部或外部商務系統的價格變動，自動、實時更新當前的定價。
六是定單管理。定單管理包括處理管理和流程管理兩部分。用戶可通過系統提供的「一對一命令中心」工具輕鬆地進行流程定義和規則配置，輕易地對用戶購買行為實施業務規範。系統允許按照商家用戶的需求智能定義或修改訂單流程，並根據流程來跟蹤訂單的執行過程。
通過「宏道系統」的實施，貝塔斯曼收到了很好的效果，不僅降低了IT成本及業務和運營成本，還增加了公司的收入來源。利用電子商務平台的直接客戶銷售，成本要比讀者俱樂部利用傳統形式的圖書目錄銷售要省得多；另外，與客戶聯繫，利用電子商務手段的優勢比之傳統手段，也是自不待言的。
新的電子商務平台，可以輕鬆地實現大量數據的收集，以及分析網站流量規律、被點擊的內容、客戶選購物品與最終售出的產品，幫助企業確定客戶的購物習慣。同時，還可以輕鬆地與企業內部系統進行集成，如定單執行、定價、庫存管理、產品類別管理、貨運、稅務、付款系統等。在系統的性能方面，用戶在網上瀏覽和交易時速度大大加快。新的零售業商務平台具有針對商業、金融、知識管理、採購、計費等不同應用的模塊，在有效降低IT和業務管理成本的同時，提高了工作效率。
最新數據顯示：貝塔斯曼成功地在互聯網業務上銷售實現180億德國馬克，列互聯網銷售世界第一。在互聯網領域，貝塔斯曼和AOL時代華納有同樣的地位：在全球傳媒電子商務領域雄踞第二位；在門戶網站、娛樂業，貝塔斯曼的內容和客戶直銷市場均處於領先地位；貝塔斯曼大多數媒體內容已經數字化，成為採用傳媒業的重要技術的領先者。總之，在新經濟領域，從門戶網站、電子商務到娛樂和後端技術，沒有任何一家傳媒企業能像貝塔斯曼這樣遙遙領先。
4.細心經營中國市場
早在1990年，貝塔斯曼就開始謀求進入中國，但未獲成功。直到1995年，貝塔斯曼才巧妙地與上海新聞出版局下屬的一家科技圖書公司一起，以合資的形式成立了上海貝塔斯曼文化實業有限公司。公司成立之時，只有三名員工。貝塔斯曼利用這個小據點，通過兩年的市場調研，把俱樂部的經營理念帶到中國，成立了上海貝塔斯曼書友會。如今，貝塔斯曼是我國惟一批准可以在中國國內進行圖書零售的跨國公司。
貝塔斯曼由於歷史很長，具有豐富的文化媒體及其俱樂部運作經驗，在全世界有幾千萬會員，更有明顯的資金優勢和人才優勢，可以對中國的有限市場做無限的投入，而且能夠用幾年內的不盈利謀求長遠發展。經過6年的努力，到2001年，上海貝塔斯曼書友會就擁有了150萬中國會員。可以說，這種發展是加速度的。1999年7月，它的會員才只有50萬；而到2000年9月，它的會員就已經超過了120萬。
不可忽視的是，這家德國的傳媒巨頭進入中國，決不僅僅是為了賣幾本書。發展會員只是貝塔斯曼在中國培育市場的初步和基礎行為。該書友會積累的150萬會員已經成為貝塔斯曼在中國發展的巨大資源，而熟悉這種會員制的銷售方式的人都明白，有了會員基礎，許多互動性的新業務都可以建立在這上面，而且會員基數越多，贏取新會員的成本就越低，速度就越快。儘管到目前為止，該書友會還沒有開始盈利，但可以說，這150萬會員是貝塔斯曼資本在中國務實運作的巨大成果，也為其在中國進一步拓展市場鋪開了路。
隨著會員隊伍的逐步壯大，貝塔斯曼加快了在中國的建設步伐。繼書友會之後，貝塔斯曼於1998年在中國推出了書友會在線（www.bbc.com.cn）。同年，在北京正式註冊成立貝塔斯曼中國投資有限公司，對內負責與總部的聯絡溝通，發起並推動在華投資和各種項目的運作，對外進行各方面的積極公關，營造「中德文化交流使者」的公眾形象。
1999年底，上海貝塔斯曼媒體系統有限公司成立，向國內外客戶提供軟件開發、網絡支持和電子商務方面的信息技術服務；2000年1月，貝塔斯曼集團中以雜誌出版著稱的古納亞爾開始向上海科技出版社提供《車迷》雜誌的內容，並進入發行；2000年9月，上海桑諾柏斯多媒體技術有限公司成立，以其成套服務概念提供個性化服務。
2000年底，為更好地滿足客戶需求，提高客戶服務，貝塔斯曼現已在中國正式推出名為「貝塔斯曼在線——中國」的電子商務互聯網平台。「鼠標」依托於傳統資源，進行供應商的開發和客戶服務體系的完善，致力於互聯網信息技術的開發和互聯網信息服務，建立產品發佈及銷售的互聯網平台，這種傳統媒介產品運營機制與開放式網絡平台，在貝塔斯曼全球市場上也屬首開先河。為實現多媒體戰略和本土化戰略樹立了典範。
擅長經營、出版和分銷媒體產品的貝塔斯曼集團進入中國後，目前仍局限於圖書銷售市場，但該集團透過傳統和網絡兩種渠道採用最直接方式，把客戶源源不斷地導入服務平台，成為中國圖書銷售市場中生力軍。2002年3月初，德國貝塔斯曼直接集團宣佈，整合中國的「貝塔斯曼書友會在線」（www.bbc.com.cn）和綜合性網上媒體產品商店──「貝塔斯曼在線」（www.bolchina.com），合併後的網站命名為BOL（www.bol.com.cn）。通過此次協作，不僅增強了貝塔斯曼在媒體產品分銷領域的整體實力，同時還為中國的讀者帶來更便捷實在的服務。貝塔斯曼集團成功的證實了在中國市場，傳統的書友會與網上媒體產品商店可以通過優勢互補，用最直接的方式把客戶導入貝塔斯曼所有的產品服務平台。
三、對中國出版業的啟示
我國已經加入世貿，儘管近年來在中國文化媒體界，迪斯尼、AOL、新聞集團這些媒體巨頭的勢頭咄咄逼人，但搶佔先機的，卻是德國的貝塔斯曼。這個位列全球第三的傳媒巨頭已經低調地在中國跑馬圈地多年。貝塔斯曼以其低調的營銷哲學取得了在世界市場上的成功中來看，主要是做好了以下幾點：
第一，在開拓市場的過程中，重視調研活動，以務實的精神努力適應當地市場，從而打造本土化的企業形象。我們知道，任何形式的市場活動都必須以信息引導和溝通，信息流是構成市場經濟活動的基本要素，只要有商品經濟存在，就有市場調研活動存在。貝塔斯曼在進入中國市場前進行了嚴謹、周密的市場調研，倡導宏揚中國的民族文化，實現「本土化」，並強調市場調研必須系統、主動、準確、及時，為貝塔斯曼在中國的決策提供有效的、切實的信息，而不是零星的、被動的、雜亂的信息。在今天高度競爭的環境中，信息的有效使用是管理技術的關鍵之一。何況，市場調研的對象，主要是人類心理以及行動，極為困難。貝塔斯曼在市調領域深入細緻，以高度集約化和專業化的方式尋求最佳的位置。貝塔斯曼在進入市場之前，先尋找其目標市場，並確定自己在市場中的競爭地位。
第二，進行內部資源整合，以低調的姿態向全球化轉變。早在2000年12月的時候，貝塔斯曼將圖書、音樂俱樂部與電子商務集團合而為一的貝塔斯曼「直接集團」應運而生，貝塔斯曼新的「多媒體戰略」也隨之出台。新戰略的核心是對圖書音樂俱樂部與電子商務進行資源整合，充分發揮規模經濟的競爭優勢，用最直接的方式把客戶導入貝塔斯曼所有的產品和服務平台。這為貝塔斯曼成功的向全球化轉變奠定了良好的基礎。
第三，謹慎的網絡業務整合。世界已進入了以信息經濟為內容的第三次技術革命時期，互聯網是它的主要秘密武器。它改變了人們的生活，為社會創造了效益。貝塔斯曼的觀點是傳統媒體必須積極介入互聯網媒體，有條件的可建立自己的網站。一方面，可以將自己融入「新經濟」的潮流中，不致於在互聯網時代落伍，有利於樹立自己的品牌形象。另一方面，可借助網站銷售自己的產品，適應變化的市場。在網絡媒體的發展給傳媒業帶來了極大的競爭壓力時候，貝塔斯曼尊重各國的語種、文化成果，謹慎發展互聯網業務，並躋身於全球500強的企業，成為媒體公司的領先者。
當外資逐漸進入中國圖書銷售市場的時候，這對國內的出版界帶來了巨大的潛在壓力，無論是對於生產廠家生產的新產品的品種還是質量，都會直接或間接地產生影響。貝塔斯曼在跨國營銷中的種種做法，很值得中國出版業學習和借鑒。無論是在開拓市場上的務實精神，還是在整合企業內部資源，積極進行電子商務方面，貝塔斯曼低調的營銷哲學貝塔斯曼都給國內出版界提供了很好的借鑒。