沃達豐是電信全球擴張潮流的代表，它的觸角已經延伸到世界各地。這樣的一位野心家當然不會放棄全球最龐大的電信市場——中國。在挑選市場和合作夥伴的時候，沃達豐非常慎重，現在它的合作夥伴絕大多數都是在他們本國排名第一或第二位的運營商，如意大利的Omnitel、西班牙的Airtel等，這些夥伴在本國市場中的領導地位和良好的表現是沃達豐立於不敗之地的關鍵。
2000年，中國加入WTO在即，開放電信市場指日可待。沃達豐成功的以25億美元代價認購中國移動約2%的股權，並希望逐步增持中國移動股份，可以由最初的約2%增加至15%至20%。在沃達豐看來，這是他們開拓中國市場的第一步。沃達豐希望他的經驗能夠協助中國移動在激烈的市場競爭中，成為更具有競爭力的公司，同時加速中國移動的技術發展。但是，這次收購反映出沃達豐不像其它公司那樣，通過組成中外合資企業取得新的經營牌照。沃達豐的這種姿態顯示出他認為在中、短期內，中國市場仍將處於壟斷局面。
2002年，全球電信業開始步入寒冬，電信企業紛紛縮水，虧損破產司空見慣，歐洲電信運營商普遍把虧損歸罪於快速擴張並逐步放慢擴張腳步。而沃達豐卻依然執著的堅守著「將收購進行到底」的理念。2002年5月，沃達豐公司出資7.5億美元，收購了中國移動香港公司大約1％的股權，繼續深入中國這個全球最大最富吸引力的移動電話市場。有一點我們應該相信，作為中國移動的合作夥伴，沃達豐將乘著中國電信市場開放的潮流，憑借其龐大的財力和旺盛的市場佔有慾在中國市場上走向成功。
5.建設「動態成長企業」
進入21世紀，全球市場風雲突變，很多電信運營商的損失慘重，而與此同時，傳統服務過時，新用戶增長迅速，新需求層出不窮。企業每時每刻都要面臨眾多挑戰，這些挑戰來自企業自身、市場環境以及突發事件帶來的變化，來自企業生存和發展所依賴的生態系統的吐故納新。總之，變化無處不在，大到整體戰略重整，中到新業務、新產品的適時推出，小到偶發事件帶來的工作日程調整，以「不變應萬變」的時代已經過去。今天的企業，只有推動企業生態系統發生有利於自己的轉變，才能避免危機，抓住商機。這就要求企業具有永不停頓的「動」能力。只有「動」起來的企業，才能比別人更早地做出戰略決策，獲得先發競爭優勢，最終實現健康成長。只有具有動能力、不斷創新、追求永續成長的企業，才能稱為「動態成長企業」。「動態成長企業」蘊涵著主動、靈活、動態、能量、速度、創新、發展等意義，覆蓋了21世紀企業生存的基本要素與最終結果。對動成長企業而言，市場的任何一個變化，都能在第一時間內得到創新業務決策的響應。
在企業發展史上，IT技術的作用有目共睹。自20世紀90年代以來，企業信息化浪潮日益高漲，IT系統在企業經營管理中的地位，已經轉變為絕對的統治地位，已經成為企業從內到外、從上到下的生命之源。
IT企業和客戶為了提高效率，獲得競爭優勢，在過去十年來採用了大量技術與方法，通過實現部門業務自動化和智能化帶來了顯著的效益。與此同時，隨著IT應用不斷深入，龐大的企業IT系統日積月累，各種隱患也漸漸顯露。IT基礎設施缺乏靈活性和一致性，很多企業採用豐富多變的技術逐個解決各種業務問題；計算平台變得越來越複雜，運行成本越來越昂貴。各項獨立調查還表明，變化成本已經成為IT基礎設施總擁有成本中增長最快的部分。
這些隱患直接導致每逢不期而遇的良機或是危機時，企業高層的業務決策經常無法得到企業IT的動態響應，IT部門經常需要數周、數月甚至長達一年的時間，才能為業務系統提供IT支持。每當事關企業生死的機遇和變化突然降臨，很多CEO都希望快速實現業務模式改變，但讓他們失望的是，由於企業IT設施差，從業務決策的決定到全面實施需要很長的時間，客戶滿意度不可避免地受到了損害。如此坐失變化，企業生存自然受到嚴峻挑戰。
為了讓企業動起來，CEO們的要求簡單且明確，業務決策一旦形成，IT基礎設施必須立即支持，不能讓新業務模式受到企業IT的限制。所以，企業CEO們對企業IT現狀的不滿正在與日俱增。與此同時，企業IT部門感到新業務所需要的IT服務延遲是必須的。這是因為採用傳統IT技術架構，一個典型企業的IT架構具有銷售、市場、供應鏈、管理等多種業務系統，這些業務系統各自為政，各自建設不同的IT基礎設施，根本無法實現資源的共享與信息的實時流動，造成計算資源與變化需要之間的脫節。而當發生變化時，業務部門提出需求，IT部門按照要求進行定制，在一段時間後，新IT平台與新業務結合，最終實現對變化的被動應對，在這種「變化－業務決策－IT部門響應－變化業務平台－被動應對變化」的過程中，IT部門需要圍繞新硬件、軟件、應用和服務的新項目付出大量艱苦工作，往往歷時數月甚至幾年才能完成。
「先業務決策、後調整IT、再實施變化」的傳統思維方式正在面臨前所未有的挑戰。在傳統IT思維的制約下，企業根本無法具有動成長能力。置身瞬息萬變的21世紀市場環境，在這個無時不變的世界裡，IT產業同樣需要「動成長」到一個全新的高度，企業必須直面變化，主動創新業務模式。
動成長企業需要IT隨企業的業務而動，這意味著IT基礎設施必須隨時隨地進行變化。導致目前CEO們所面臨的問題的主要原因是傳統IT系統與業務系統一一對應，每一次變化都需要增加一整套成本開銷。惟一的解決之道，就是建立靈活多變同時具有強大適應能力的IT架構，實現IT資源在不同業務之間、現有業務與新業務之間的靈活流動，解放IT基礎設施與業務的固定關係，讓IT基礎設施不僅能夠在第一時間支持企業的任何決定，而且可以最大限度地降低變動成本。
適應性IT技術實現了IT基礎設施與業務的真正同步，為企業IT提供了前所未有的適應性和靈活性。採用適應性IT的企業，當發生變化時，CEO隨時改變商業模式或價值交付系統的決定，都能夠得到IT基礎設施的全面動態支持，並迅速產生全新的業務平台，讓企業真正「動」起來。這種「適應性IT基礎設施－變化－業務決策、IT動態響應、靈活業務平台－推動變化」的IT戰略規劃，讓企業找到了適應競爭的有效方式。
適應性IT技術具有四個顯著特徵：標準化、簡易化、模塊化與集成化。其中，標準化對客戶而言，意味著更充分的應變能力、更大的選擇機會，不僅效率更高，而且成本更低。標準化是動成長企業的根本保證；簡易化的企業IT更便於降低資源需求，降低風險與複雜性，而且更易於應用與普及，為企業的應變提供更徹底、充分的執行力度，幫助更多的企業走上動成長之路；模塊化適用於虛擬化所有IT性能與基礎設施，有助於改變「贏家通吃」的舊產業生態，協調IT企業向著各專業化方向健康發展，最終為客戶提供最大的利益。客戶可以在絲毫不影響其他部件的情況下，從容更換系統的一個部分或幾個部分；集成化的業務更加靈活。在集成條件下，只要是為了滿足變化的需要，企業IT部門可以自由選擇任何標準化的新模塊，並簡單地部署，讓企業的變化更加快速和有成效，也更有利於發揮標準化、簡易化和模塊化的強大優勢。
標準化、模塊化、簡易化、集成化，從根本上總結了企業信息化建設的經驗和教訓。四項原則相輔相成，從各自的角度指導了企業的信息建設。只要遵循這四個原則信息系統建設，企業就能夠輕鬆部署適應性IT架構，讓IT基礎設施隨著業務與職能的轉變而發生相應的變化，使企業成為讓「動態成長企業」。
沃達豐深知，要想繼續生存發展，不僅要適應市場變化，而且要未雨綢繆，帶動市場向著有利於自己的方向轉變。為了達到這樣的目標，沃達豐必須具有更靈活、更強大的企業IT系統，使自己成為一個「動態成長企業」。於是，沃達豐主動創新業務模式，以實現變動中的企業成長。它選擇了惠普公司的多廠商支持服務，採用具有領先技術和服務的適應性IT技術架構，根據需求動態靈活配置IT資源。在惠普的幫助下，今天沃達豐的IT基礎設施得心應手，具備了輕鬆應對任何變化的能力，有效平衡了成本、用戶滿意度與可靠性之間的關係。現在，企業內部的任何業務決策，都可以在第一時間得到貫徹實施，沃達豐也因此繼續保持著在全球移動通訊市場的領先地位。
三、讓市場重新洗牌的戰略性槓桿
長期以來，併購一直是西方企業實現擴張與發展的一個主要手段。近10年來，世界經濟出現了跨國公司併購的發展趨勢。尤其是近幾年，面對經濟全球化、信息革命和知識經濟的挑戰以及國際市場的新格局，跨國公司為了執行全球經營戰略，加強其在國際市場上的競爭優勢和戰略地位，跨國公司的併購活動迅速從國內擴展到國外，進而引發了全球性的企業併購浪潮。2000年，西方發達國家企業跨國併購總計超過1萬億美元，比1999年增加50%以上。
跨國公司之所以能夠如此重視併購，只要是因為併購能夠幫助企業迅速獲得市場和增強市場力量。一方面，企業通過併購可以迅速獲得新的市場機會，在不增加行業生產能力的情況下達到臨界規模。通過接管一家公司可以立即利用現成的當地供應商與顧客網絡，並獲得相應的技能。這種信息、本地化優勢對於跨國公司具有特別重要的意義。另一方面，企業通過併購可以追求市場力量和獲得市場支配地位。通過縱向併購，可以通過對大量關鍵材料和銷售渠道的控制，有力地控制競爭對手的活動，提高企業所在領域的進入壁壘和企業的差異優勢；通過橫向併購活動，跨國公司可以提高市場佔有率，競爭對手的減少也就意味著自己對國際市場的控制力的提高。
在迅速發展又變化多端的現代通信市場上，沃達豐的確擁有了無可比擬的優勢。無論是在北美的美國和墨西哥，還是在歐洲的英法德等國家，抑或是在亞洲的日本、中國、印度，沃達豐的名字都是一樣的響亮。正是在擴張併購策略的驅動之下，沃達豐這個紅色的輪子才得以轟轟烈烈地踏遍四大洲。
空中通信公司首席執行官吉思非常贊同沃達豐的全球擴張計劃，他說：「毫無疑問，企業間的合併、特別是企業文化相去甚遠的公司合併，必然會遇到許多困難，但出乎意料之外的是，我們之間很快就建立起了積極的合作關係，而這一切全都有賴於簡特大量的、富有建設性的工作。」
作為一家競爭型的企業，沃達豐近乎「瘋狂」的擴張，也許換作別人早已崩潰，可是發生在沃達豐身上卻顯得合情合理。沃達豐強大的自身實力和依然良好的經營狀況也給了它堅守信念的理由。
首先，沃達豐在收購時並沒有動用大量的現金進行收購，而是盡量用該公司的股份，這樣就減少了收購所發生的費用。除了盡量避免動用現金進行收購外，沃達豐也同時進行業務整合，一方面剝離一些非核心業務以增加現金收入，另一方面設法提高在盈利狀況較好的公司的股份。
其次，與其競爭對手相比，沃達豐債務要少很多，僅為83億美元。沃達豐一直是財務狀況最好的電信公司之一，在歐洲各國的大多數電信公司身負數百億歐元的重債，有的債務甚至超過自身市場資本時，沃達豐的資本負債率不到其市場價值的10%。而且對於投資者來說，沃達豐公司的好消息在於沃達豐的用戶依然保持著平穩的增長，它依然擁有強勁的現金流，目前其現金流到達了36億美金。這一切為其進一步採取收購行動提供了保證。
第三，注重品牌整合，加強「文化統一」。迄今已有14個子公司改為使用「沃達豐」的品牌進行經營。從2001年開始，沃達豐陸續給其控股公司更名，如將德國的D2更名為D2沃達豐，意大利的Omnitel更名為Omnitel沃達豐，愛爾蘭Eircell更名為沃達豐愛爾蘭，南非的AirtelMovil更名為沃達豐南非公司。從長遠來看，這種整合是大勢所趨。