在家樂福看來，消費者在商場的衝動購物是遠大於「計劃購物」的，而如何刺激消費者的購買慾望讓其忘乎所以，不看錢袋地購買則是商家能否生意興隆的關鍵之一。家樂福將水果、蔬菜全部擺放在深綠色籃子裡，紅黃的水果和綠的、白的蔬菜在綠籃子的映襯下，讓消費者有一種環保衛生的感覺，潛意識會認為這些「果蔬」都是來自大自然的新鮮的東西，對身體健康很有好處。此種刻意的營造的氛圍使生鮮賣場的環保新鮮的形象得以樹立，消費者自然開心放心在此採購生鮮食品。這種順應當今消費者進超市買生鮮食品以保乾淨、衛生、安全的心理的措施，受到歡迎是理所當然的。
家樂福將糖果放在兩排有近兩米高的豎筒式透明鋼化塑料容器裡，每一「豎筒」裡堆放一種顏色的糖果，遠遠看去就像兩排不同色彩的「豎燈」。消費者很容易被誘惑近前，而一走到兩排「豎筒」容器中間，那鮮亮的糖果馬上激起食慾，只要有錢，誰都會忍不住往購物籃裡抓的。
為保持向顧客提供的生鮮食品的鮮度，家樂福對供貨商提供的生鮮食品都有專門的質檢部門進行嚴格的檢查，包括外觀、保質日期、標示內容等，另外還需有衛生檢驗合格的證明，才能在家樂福銷售。家樂福非常重視對生鮮食品的管理，為使生鮮食品能以新鮮狀態賣給顧客，並同時降低損耗，家樂福力求保證生鮮食品從廠商到後場到賣場都處於恆溫狀態下。這就是家樂福的生鮮經營之道，同時也是公司經營理念「貨品新鮮」的具體貫徹與落實。
3.與當地政府保持良好的溝通
我國在1992年才開放11個城市，允許外商投資開辦零售業務，現在已有20多家國外零售集團獲國務院批准開設連鎖店，而獲地方政府核發營業執照的中外合資零售企業則超過了250家。在世界100家大型連鎖零售集團中，已有包括沃爾瑪、萬客隆和家樂福在內的六家登陸中國。
1995年，家樂福首次進駐中國大陸，短短5年，在上海、北京、東莞、深圳、珠海、天津、瀋陽、武漢、重慶等城市，東、南、北、中四個區位都已打響了自己的牌子。在中國市場上，家樂福文化中的「大型超市」的概念在其「創新、靈活」的執行過程中日漸擴散。
最新數字顯示，全球第二大零售商法國「家樂福」集團，截止到2002年底已在中國的20個城市開辦了35家超市。目前，「家樂福」在中國市場上已經擁有一個非常固定的消費群體，他們以中低收入的城市居民為主。據瞭解，目前在中國市場上，「家樂福」開店35家，「沃爾瑪」23家，「麥德龍」16家，「家樂福」不僅在店舖數量上遙遙領先於在華其他跨國零售商，在銷售額方面也超越其競爭對手。僅2002年1至9月「家樂福」在國內銷售額就達到9.04億美元，而「麥德龍」去年全年的銷售額約為6.1億美元，「沃爾瑪」的銷售額雖高於「麥德龍」，但仍低於「家樂福」好多。
零售界專家指出，「家樂福」之所以能在競爭激烈的中國市場上站穩腳跟，其靈活、本土化的營銷策略及方式是必不可少的。家樂福集團高層非常注重與本地政府保持良好的溝通，順應政府的需要開展業務。
為了滿足政府「盡量採購中國造產品」的願望，「家樂福」逐漸把原來設在印度和東南亞的亞洲採購基地轉移到了中國，就連「家樂福」的全球採購業務也逐步向中國市場傾斜。在「家樂福」看來，中國的產品在「性能價格比」上具有很強的優勢，在中國設立採購中心，能方便「家樂福」在中國多個地區採購當地價格低、質量好的產品。中國政府尤其是一些地方政府非常讚賞「家樂福」的這些舉措。2001年，「家樂福」在亞洲的直接採購額中，來自中國的商品佔到61%，採購總額達到35億美元。
此外，「家樂福」實施本土化戰略的又一個措施就是建立「中國化」的物流體系。自1995年進入中國市場以來，「家樂福」已在上海、北京、天津、廣州、武漢、大連和寧波等11個製造業發達的城市建立了採購基地。2003年2月，家樂福又應時而變，將原來「家樂福」總部才有的中央採購調配權下放給包括上海、北京、廣州和武漢在內的四個區域性採購中心，對其在中國的業務進行了重大的調整。「家樂福」依托這些區域性的採購中心，可以建立遍佈全國各地的物流體系。
隨著中國零售行業開放程度擴大，外資零售企業已經堂堂正正地出現在中國的零售市場上了。家樂福的領導者們十分重視中國市場，努力在中國建立和擴大它的銷售網絡。事實上，家樂福在廣州、昆明、西安等地的擴張，只是其整個擴張計劃的一部分，最終目標是：「家樂福將在中國每年開設10家分店。」其實，中國的家樂福也有其獨自的特點，因為自行車還是中國人的主要交通工具，所以北京和上海的家樂福出售的礦泉水多是散裝的，而不像其他國家多是6瓶裝的紙板箱，出售的麵粉和糧食也多是小包裝的。在中國南方的家樂福超市，人們可以買到烤小豬、活甲魚和蛇等。
中國加入WTO之後，中國零售市場的競爭也會更加激烈。現在，世界前50家零售商的50%都在中國登陸，沃爾瑪、麥德隆等也在加快進軍中國的步伐，家樂福將面臨更多的對手和考驗。
4.改變當地的購物文化
家樂福是一個跨國經營的企業，所以在其不斷的擴張中，肯定必須得應對各國的文化差異。但家樂福並不是特別擔憂在其他國家所遭遇的文化障礙，因為許多歷史似乎都證明，文化拼不過雄厚的實力、先進的技術和豐富的經驗；而有效地融入當地也是跨國公司的經驗之一。文化本身是在變化的，而且零售商的行為能在一定程度上影響當地的消費者行為。
剛剛進入20世紀90年代，韓國在GATT的逼迫下不得不逐漸地開放零售市場。到了1996年1月，跨國零售企業在韓國開店已經沒有數量上的限制，家樂福也正在1996年來到韓國。它開始遭遇新世界集團E-mart、LG集團LG-mart等的激烈競爭，家樂福很快就明白，在這塊表面上接受了西方文明的國土上，它受到的抵制遠遠超過了業界的範圍。
家樂福在進入韓國的前後，對韓國的社會環境進行了細緻的分析，而且對於1989年就進入亞洲市場的家樂福來說，這種分析還得到了實際經驗的支持。人們總是覺得東方人的傳統性很難根除，但西方人的舊觀念也同樣影響久遠。近幾年來，亞洲工人的服從性的特點已經改變，這不利於一些勞資問題的解決。
低價溫順勞動力的減少，這只是社會文化變遷的一個表面性的問題。家樂福也許沒有考慮到，正是它所背靠的西方文化給韓國的社會帶來了這些變化。從20世紀60年代到80年代早期，以美國為主的西方文化的影響只限於韓國軍隊、高等學校和政治經濟活動中的精英階層。韓國的企業家認識到，追求實利的管理者再加上低價溫順的勞動力，足以使任何企業和經濟體繫在較低的層次上迅速崛起。
韓國的現代化在政治、經濟和文化方面都沒有完全意義上的西方化。在韓國，不僅保留著家長式的權威主義政府，還存在著家長式的企業經營體制。雖然韓國的本土文化已經受到外來文化的影響，但這種變化與鄰近的中國和日本都不相同——中國的儒家文化傳統又被破壞得太久了，這使得傳統中一些優良的因素也喪失不少；而日本接受西方文明洗禮的過程太長了，某些規則在明治維新之後就傳達給了公眾。
韓國的本土文化在80年代以前保持了明顯的傳統性，而在此年代之後也在自己的範圍內保持著強勁的勢力。其中的原因主要是因為當時美國對韓國的援助大多限於武器、資金和技術，對韓國的興趣只是在東亞的政治局面上得到一個屬於自己的支點，以求在維持一個軍事主導的政府，並沒有心思主動去對韓國進行什麼「思想上的演變」。
而傳統性對於韓國來說有很大的好處，在企業中，尤其是工作繁雜的零售企業中，他們的服務態度令人無可挑剔，傳統的以遵從上級與長輩、埋頭實幹不好言辭的思想使得企業的發展具有內在的穩定性和持續性。韓國家樂福就收益於這一點。
在沉悶的發展期後，家樂福逐漸適應了這個環境和其中的對手——這種「適應」原本就是它所自認的品質之一。當然家樂福的改進措施遠非加強本土採購力度、加強與員工溝通、加強工資外的成本控制那麼簡單。為了更好的滿足顧客的購物需求，家樂福關鍵抓好了兩點：第一，非常細緻的選擇各種類別的商品。要知道，能在眾多的綜合性超市中讓自己貨架上的商品顯出一種特色來，這絕非易事。第二，為顧客營造一個高品質的消費環境。雖然韓國家樂福店一般都離市區較遠，需要驅車前往，但大多數顧客對此並不在意，那裡的通道寬敞、裝修高檔、明亮潔淨，越來越多的人認為家樂福店有一種「高層次」的氣息，適於一種休閒式的購物。這些頗能吸引那些內心傾慕歐美時尚的人。
三、零售業國際化的樣板經驗
家樂福，來自浪漫法國的世界第二大的零售集團，自它進入中國之後國內零售業卻沒有感受到絲毫的浪漫氣息。家樂福每開一家店，馬上吸引來如潮客流，周圍的地價也隨之升值，同區域的商家生意則每況愈下，也難怪與狼共舞的國內同行會如此驚怕。中國已經加入WTO，零售業對外開放的力度勢必進一步加大。如何發揮「天時、地利、人和」的優勢，在未來競爭中搶佔先機，立於不敗之地，應該是值得我們的商家深入思考、從長計議的。為此，家樂福在世界各地擴張的成功是值得我們借鑒的。
第一，堅持本土化戰略。在世界零售業市場競爭日趨激烈的今天，家樂福之所以能夠取得如此好的成績，因地制宜地開拓國外市場，採取落地生根的本土化戰略起了關鍵性的作用。從20世紀70年代開拓國際市場時，家樂福就善於運用這種「變色龍」式的本土化戰略，30多年來，本土化生存一直是家樂福開拓國際市場的法寶。
第二，充分尊重文化差異。零售企業堅持企業核心理念並不等於拒絕適應各國文化和消費特徵。零售終端直接面對消費者，文化差異使各國消費者有著獨特的消費偏好，要求企業經營模式必須進行一定程度變革。要想在新打入的市場立足，企業必須瞭解當地市場的特殊性，這樣才能確定企業的經營模式中有哪些可以保持，哪些需要本地化，還有哪些必須徹底改變。家樂福進軍中國市場，一直在致力於採用適合當地顧客實際情況的經營形式，由於因為自行車還是中國人的主要交通工具，所以北京和上海的家樂福出售的礦泉水多是散裝的，而不像其他國家多是6瓶裝的紙板箱，出售的麵粉和糧食也多是小包裝的。
第三，重視當地開店前的調查和店址的選擇。家樂福每到一地，重視開店前調查和店址選擇的做法也是欲走出國門的零售業值得借鑒的地方。為了保證開業後一定能吸引和迷住當地顧客，家樂福在開設每一個新店前，都要進行長期細緻的市場考察，諸如當地的生活方式、消費水平、都市化水平、人口增長、興趣愛好、居住條件、儲蓄情況、傳統習俗、意識形態、宗教信仰、中產階級比例、女性化程度等，所有這些都在考察之列。設店的地點選擇是否得當，往往是成功的決定因素。與所在地的周圍環境融為一體，按照當地的民情民意辦店，是家樂福開店的宗旨。一個小組進行選點考察的同時，另一個小組便與當地行政部門建立關係，並著手選擇商品供應商。一般情況下，這項工作要用兩年的時間。
在零售商業薄利時代正式到來之際，許多商家備感生存空間越來越窄。步履艱難的零售商業可能會有少數走入絕境，中國零售商業模式已到了最需要「革命」的關頭。目前我國的零售業態呈百花齊放之勢，每一種業態都有其不同的特點和優缺點，都有自己的目標顧客和經營管理方式。因此，企業在進行營銷策劃時不僅要考慮自己的願望，更要考慮不同業態、所處的環境的要求以及自己的能力。只有這樣，才能使我們自己的零售業開創出新的局面，走向世界。