家樂福是法國零售業的巨頭，成立於20世紀60年代，總部設在巴黎近郊。經過40來年的不斷發展、併購與創新，家樂福的連鎖店現已遍佈世界。在歐洲、拉美、亞洲的零售市場上，家樂福顯示出了其巨大的生機與活力。2003年，家樂福公司營業收入達649.79億美元，在《財富》全球500強中排名第29位。家樂福在國際市場創造了今日的輝煌，成為僅次於美國沃爾瑪的零售巨頭，依靠的是本土化營銷策略。
一、太陽不落的銷售帝國
1959年，法國的富尼耶和德富雷家族成立了家樂福公司，成為法國大型超級市場的先行者。1963年，在離巴黎幾公里遠的地方，誕生了家樂福的第一個分店，從此一發不可收拾，如今家樂福已是全球零售業中的第二，同時也是法國最大的零售商，擁有114家分店，總面積超過100萬平方米。
20世紀60年代末，家樂福開始了在歐洲的國際化。法國當時對在本土開設超市限制較多，那時的家樂福不得不向外發展，因此也積累了豐富的經驗。家樂福成功的進入了英國、比利時和瑞士等國市場，它在國外最成功的運作是在西班牙，1973年，家樂福在西班牙的巴塞羅那開設了第一家國外分店。在巴西，家樂福也很成功，同時，也成功的進入了美國。
1981年，家樂福推出「通行證」制度，即會員制。1984年，家樂福開始從事金融服務，並於第二年，推出了自己的品牌產品。亞洲一直是家樂福的重點戰場，自1989年首開中國台灣店以來，在中國、新加坡、韓國、泰國、馬來西亞及印尼等國都一路橫掃了過來。而對於日本這個經濟高度發達的亞洲島國，家樂福卻是遲遲「登陸」，直到2000年，家樂福才來到日本。
1999年8月30日，家樂福和法國另一著名超市集團普羅莫代斯宣佈了一項總額為159億歐元（約合162.2億美元）的「友好合併」計劃，組成世界上僅次於沃爾瑪集團的第二大連鎖超市集團。家樂福53歲的董事長貝爾納（DanielBernard）成為新集團總裁，普羅莫代斯董事長阿萊則成為新集團總經理。
2000年3月6日，家樂福收購意大利的GruppoGSSpa，這家公司1999年的營業額為5億歐元，它的加盟，使得家樂福一夜之間成為意大利的第二大零售商及頭號食品商。3月13日，家樂福徵得西班牙的Continent和Plyca兩家公司的股東的同意，以每股21歐元的現金價格購得Continent10%的股權。3月30日，家樂福與希臘的Marinopoulos結成50/50的夥伴關係，該公司在美容品、香精、紡織品、醫藥及移動通訊等領域都有國際合作者。通過這一次合作，家樂福一舉在奪得希臘零售業的冠軍。7月18日，家樂福與本國地產公司Klepierre正式協議共建150個「歐洲商業中心」，大力擴展其本地市場的規模。7月25日，家樂福在比利時成功地購得GB公司另外的72.5%的股權，將GIB在比利時的子公司GB塞入囊中。家樂福預計GB公司2000年稅後營業額達3.7億歐元，家樂福也成了比利時的大型超級市場及超級市場領域的第一。
在不到40年的時間裡，家樂福堅持以「提供各種周到的專業服務和盡可能價廉物美的商品」為宗旨，不斷的擴張壯大起來。家樂福已經在歐洲、亞洲、美洲的30個國家和地區建立了3280家超級市場，在加上其他大大小小的折扣店、便利店等，則超過了8800個連鎖店，成為「太陽不落的銷售帝國」，其中，開設20家分店以上的國家和地區就有巴西、馬達加斯加、泰國、馬來西亞、新加坡、印度尼西亞、日本、香港、韓國和中國。家樂福還是法國最大的上市公司，市場資本為490多億美元，每年服務的顧客量在2億左右。1999年之前，在世界零售商的排名榜上，家樂福還位居第六位，但在併購普拉馬德斯之後，它一躍成為僅次於沃爾瑪的世界第二大零售商，當年實現銷售額高達519億歐元，增長速度超過60.4%。
二、以本土化生存開拓國際市場
市場是企業決勝的擂台，也是檢驗企業實力強弱的裁判，企業市場營銷能力的強弱對企業在競爭中的勝負至關重要。隨著全球性競爭的日益加劇以及商品市場因消費者的個性化需求而進一步被細化，企業要想生存，就必須根據市場的變化，依據消費者質量與功能，來制定能滿足消費者需求的營銷策略。家樂福在實行其全球擴張的過程中，針對各地的特點，以顧客為根本，形成了一套有效的本土化生存策略。
1.因地制定的市場擴張策略
確認不同消費群體的不同需求
家樂福每開一家分店之前，都得對當地的文化、生活習慣、購買力等因素進行詳細而嚴格的調查與論證。家樂福首席執行官伯納德認為：「一個零售分店就是它所處的國家的縮影，該分店必須適應當地的文化氛圍。」
家樂福銷售經理阿蘭蒂埃弗裡也曾說過，「確認當地居民的需求和希望，推薦他們期待的商品和服務，乃是我們的辦店理念和根本。」巴西的家樂福是巴西式的，土耳其的家樂福是土耳其式的，中國的家樂福是中國式的……這是家樂福家族的一項基本政策。
在泰國的家樂福超市裡，人們會發現裡面裝滿肥皂、牙膏和食品的小塑料桶，這是專門為那些施捨僧人的顧客準備的，他們常常購買這些商品送給和尚。家樂福還出售供人到寺廟拜佛時焚燒的香。59%的馬來西亞人信奉伊斯蘭教，在每個家樂福超市裡，專門設立了供穆斯林職員和顧客祈禱的地方。我國台灣人為紀念亡靈喜歡燒「假錢」，家樂福每年銷售6500萬張假錢。
阿根廷的家樂福出售的牛肉都是就地取材，它們不是來自潘帕斯克草原，就是來自巴塔戈尼亞。1975年，家樂福就在巴西的聖保羅開設了超市，現在已經在巴西全國發展到20個分店，除了超市的商品90%以上都是當地採購的外，家樂福還花錢雇了歌手和樂隊，專門在停車場為顧客演唱。香港和日本的消費者除了購買當地產品外，更希望找到原汁原味的「法國製造」，家樂福就盡量從法國運來更多的商品。
不同的國家和地區，不同的民族，有著不同的生活習俗，在購物的需求上也千差萬別，設在全球各地的家樂福都盡量辦出自己的特色，千方百計滿足當地居民的購物需求。就說買魚這件事吧，土耳其人總要翻過魚鰓看；日本人愛買包裝好的半成品；法國人買魚除了仔細看外，還要用鼻子聞；中國人喜歡買活魚提回家裡；波蘭人和捷克人要求售貨員當著他們的面把魚弄死。
在中國，家樂福分店蔬菜的切法決不會是歐洲的橫切法，一定是中國的斜切法或豎切法。在巴西，家樂福的雞蛋決不會層層疊加，因為按當地的習俗，雞蛋應該單層放置。家樂福90%以上的商品是從當地的供應商購買的，其陳列也是按當地的消費習慣和消費心理而設。如在中國，消費者喜歡從大量的商品中選擇自己喜愛的商品，然後購買。為迎合中國消費者的這一愛「挑選」的習慣，家樂福的貨架上增加了同類商品的供應量，以方便顧客選購。
成功攻佔中國台灣市場
上面介紹的是家樂福在開拓國際市場時的一些具體做法，下面就以其在台灣的發展為例，介紹家樂福針對一個具體地區市場所做的具有針對性的市場策略。
在法國，零售業競爭相當激烈，這一方面是由於法國國內市場空間有限，另一方面是由於法國國內市場已經飽和。面對國內有限的市場空間、激烈的市場競爭以及政府的種種限制，為了生存和發展，家樂福不得不將觸角伸向世界，去尋求新的增長點。進入20世紀80年代，家樂福開始考慮進入亞洲市場，他們選擇了中國台灣，準備把這裡作為攻克亞洲市場的橋頭堡。
首先，進行可行性研究。
1986年夏天，家樂福對台灣的情況還不為人知，但是其主席雅克福朗尼卻認為家樂福在這個島上大有可為。家樂福對是否進入新市場，制定了一系列的指標來衡量。家樂福到台灣後做的第一件事是，讓兩個部門的人花了一個半月時間做可行性研究。
家樂福收集了很多數據，包括人口、人均GNP、交通網絡情況、機車普及率等等。家樂福調查後發現，台灣人均GNP近4000美元，將近2000萬的總人口能夠支撐很多店面的發展。機車普及率也是個關鍵指標，這裡有很多摩托車和自行車，但總的普及率還很低。消費者的食品支出還很低，但是有高增長的潛力。儘管法制環境並不完善，語言也是個很大的障礙，但是這個地區政治穩定，通貨膨脹率低，零售業的水平還很低，台灣對於外國投資者持非常開放的態度。台灣是很吸引人的。
其次，尋求合作夥伴。
1987年2月15日，家樂福正式進駐台北。家樂福的第二項任務是尋找一個本地的合作夥伴。對於像台灣這樣的遠離本土並且存在巨大文化差異的市場，總部的管理高層認為此舉是必要的。在1986年之前，家樂福就和台灣本土最大的食品製造商統一企業有過接觸，統一企業也為家樂福的可行性調查提供過幫助。
成立於1967年的統一企業最初是個只有80人的小企業，生產麵粉和動物食品。25年後，它成為了台灣農品加工業的老大，是島內的第十大企業，擁有的員工數居台灣企業的第五位。統一企業在零售市場已經有一定的業務，並且希望進一步實施縱向一體化，使他們的產品有更好的銷售渠道出口。1987年8月，家樂福與統一企業簽署了組建合資企業的合作協議，一個投資2000萬美元的統一家樂公司成立了。新公司統一占40%的股份，家樂福持有其餘的60%的股份。
再次，緩慢的啟動。
從1987年2月開始，在家樂福和政府討價還價的過程中，地價平均每兩三月上漲20%到30%，新台幣的升值使得法郎的支出更多。這個時候，家樂福決定改變先例，在台灣租地。租地的價格只有買地的1%到2%，這樣就降低了財務上的風險。19個月後，在台灣南部的高雄，家樂福最終發現了個好位置，租約的期限是20年，但是這塊地只有7500平方米，而且其中的一半還被用來修停車場。
1989年12月，家樂福在台灣的第一家店終於開張了，它有一部分是在地下室，整個營業面積只有3500平方米，整個賣場也被安排在兩層樓上，這和傳統的家樂福賣場佈局迥異，也算是家樂福的一個革新。一些法國的經理認為，家樂福在全球的核心概念是打折、新鮮、停車場，而不是其他的什麼。很快，家樂福這家店就取得了成功，緊接著，家樂福從同一家地皮所有者那裡租來地皮，在高雄開了第二家店。一年之後，台北的第一家分店開始營業，第一年就實現了盈虧平衡，這無疑是給兩個投資者吃了顆定心丸。
第四，適應台灣。
家樂福並不想照搬在法國和其他國家的成功經驗，而是要考慮台灣的特點，不斷地做出調整。
一是調整店面。台灣的土地是稀缺的資源，商業用地和工業用地有嚴格的區分，土地開發規則很複雜，所以很難在郊區找到大片的土地，家樂福不得不在城市裡租地。另外，新開的店是在人口稠密的大廈一層大樓或地下室，而不是坐落在開闊地。在裝飾和佈局上，台灣的大多數家樂福賣場的投入很小。貨架不是像在法國那樣為貨物定做，而是採用標準件，地面鋪的是水泥，而不是瓷磚。為了把店面佈置成台灣消費者熟悉的格調，家樂福的經理們付出了最大的努力。比如在熟食專櫃，他們掛的都是和傳統的農貿市場上一樣的燈。
二是適應供應商。在台灣，家樂福採取的策略是增加每種貨品的採購量，限制採購的種類，以此來獲得價格上的競爭優勢。在家樂福，商品的種類比萬客隆少的多。家樂福的紅酒和礦泉水依然是從法國進口，紅酒只在靠近外國人聚居區的店面才有。為了控制產品質量，以維護聲譽，家樂福的貨架上沒有出現本地品牌。
三是教育顧客，迅速改變購物習慣。家樂福的研究表明，大多數台灣消費者還是保留傳統的購物方式：頻次高，平均消費額低。台灣的顧客平均每週光顧2次，每次消費680新台幣∼700新台幣，而在法國，顧客平均每個月才來1.2次，但是每次的消費額高達3000台幣。通過更貼近顧客，家樂福能夠銷售大量的新產品，如家居飾品、燒烤設備、汽車、野營等戶外運動裝備、微波爐、音響設備、大屏幕彩電等等。從前，顧客是因為需要才購買，現在，衝動型的購買增加了。到家樂福去購物，成了許多家庭的星期天旅行，人們開始從購物中尋求樂趣了。從某種意義上說，台灣當時經歷了一場西化的消費變革。
四是集中管理銷售。台灣家樂福被分為南北兩個區域，分別由兩個法國人掌管。區域經理的職責是協調各家分店的活動。制訂各自區域未來的擴張計劃成了兩位區域經理的職責。這樣做的目的是為了限制供應商的數量，將採購集中在少數的幾家供應商，以降低成本和售價。採購更加集中化以降低成本，並且補償員工流動給運營帶來的影響。
五是讓顧客滿意。雖然顧客一次又一次的來購物足以證明他們喜歡家樂福，但光憑這個還沒辦法測算出準確的顧客滿意度。家樂福於1993年3月在台灣全島範圍內開展了一次顧客調查。其中有一個問題是，「吸引你到家樂福購物的最主要的原因是什麼？」51%的顧客認為是「價格」，25%的顧客選擇「新鮮」（Freshness），24%的顧客選的是「一站式購物」。隨後，顧客滿意度調查每兩年舉行一次，每次選取1000名顧客進行問卷調查。為了維護家樂福的形象，家樂福還設計了一種「顧客建議表格」，放置在每家店的信息服務台上。要求部門經理在收到建議或投訴的48小時內必須做出答覆。這些投訴和建議被收集到公司的文件中保存。這個工具十分有效，它源源不斷地從顧客那裡得到有價值的建議。
家樂福在台灣取得了成功，不僅僅表現在它的第三年取得了盈利，更體現在家樂福和其他零售商一道改變了台灣人的消費習慣。讓切羅在1993年接替了克拉克的位置，他認為家樂福在台灣取得成功的因素是：進入一個居民可支配收入迅速增加、開始對外部世界開放的市場；組建以台灣人為主的中法混合的管理團隊；不拘泥於法國本土的經驗，適應當地的特殊環境。
2.以多種手段贏得當地顧客滿意
作為商家，賺錢才是最終目的，家樂福為了獲得顧客的青睞，採取了多種策略。普通的消費者，判斷價高價低的標準只有憑自己熟悉的商品價格來進行，而這部分商品恰恰正是家樂福時時保持低價的，低得讓顧客心跳，輔以各類商品有秩序的滾動式降價，整個賣場隨時都好戲連台，價格呈波浪式起伏，日積月累地堅持不懈，自然每個光顧家樂福的人回去後會把自己的觀點和看法告訴親朋好友。
由於低價格一直是家樂福賴以成功的一大法寶，家樂福一直努力通過各種渠道來控制、降低成本。首先，家樂福大規模的經營戰略，使其能獲得現代大商業的規模效應，享受數量折扣優惠轉化為公司的低成本優勢。並且還可以大大降低其配送成本。其次，家樂福與供應商進行全面的合作，簽定的合同付款條件為「月結60天數」，60天不是個短時間，尤其是貨賣得越快，供應商往家樂福裡投入的錢就越多，家樂福就像鯨魚般吞吃供應商的流動資金，相應地，家樂福的自有流動資金就佔用少，從而家樂福的資金成本大大節約了。第三，家樂福擁有強大的採購能力及與供應商談判的能力，這就為其商品的迅速周轉提供了保證。商品的快速周轉，流動資金佔用少，可以大大降低資金的成本。第四，在選擇商品上，家樂福傾向於本地化，其商品的結構會因不同的國家或地區的消費習慣和消費心理做出相應調整。如在中國，為滿足便宜和適用的原則，其商品90%以上是從當地的供應商購買；為迎合中國人「挑選」的需要，家樂福增加了貨架上同類商品的供應量。商品的本土化還讓家樂福節約了大量的運輸成本和配送費用。另外，為了減少流通環節，降低經營成本，家樂福還開發了自有品牌的商品。
「一次性購足，超低售價，貨品新鮮，自動選購，免費停車」——這就是家樂福的服務理念。細讀該理念，你會發現此五點全是為顧客的利益而制定的。走進家樂福超市，顧客發現比其它超市更明亮、更寬敞、更潔淨。每種商品的陳列面積誇張地加大，既有貨買堆山的賣場氛圍，又便於尋找。每類商品的盡頭無一例外是定期變換的特價商品，上方高懸品名、原價和現在特價，細心的消費者會發現原價就是非常低的暢銷商品，特價已跌破批發價。
當然，從正面來看，家樂福對顧客的重視，體現在對顧客體貼的關懷上，因為顧客是家樂福真正的國王。家樂福建立了可為顧客提供一次購足、貨品新鮮和免費停車場；顧客可隨意擺弄電器，顧客購買與否都輕鬆自在。在顧客的過失性退貨面前，家樂福寧願犧牲自己的利益，也不讓顧客失望，雖然這樣可能會給家樂福帶來更大的損失。