1999年的SAP公司，已落在互聯網的後面，SAP不會坐以待斃。SAP很快的看到了自己遇到的危機，如果SAP公司不立刻採取行動，就無法保持其為世界大公司提供運作軟件的領先地位。普拉特納當機立斷，在很短的時間裡，制定了全新的戰略，並親自命名為mySAP.com。SAP的一系列軟件計劃將在1999年在互聯網上公開，世界各地的數百萬辦公室人員將能夠從計算機屏幕上進入公共網以及有SAP標記的公司網。SAP希望商業人員能通過這個門戶訪問一切信息。
1999年9月，SAP經過周密的計劃，憑借其30年來為大型企業設計軟件所獲得的經驗，推出了這項新戰略——mySAP.com。mySAP.com把SAP的基於客戶機／服務器的後端R/3軟件產品同基於網絡的前端辦公應用軟件相結合，希望以此擠身新市場，同時向全世界1.3萬個老客戶出售更多的軟件。這項新戰略反映了SAP互聯網發展戰略的一個重要概念，是SAP的一個門戶站點，又是SAP適用於互聯網新產品的品牌。這是SAP在其27年歷史中自R/3發佈之後最重要的一次大調整。僱員、客戶和客戶的合作夥伴都可以在這個網站看到自己所需要的信息，並通過該站點連接其他公司來發展業務。
這個戰略應該說是非常適合這個最成功的軟件業領先廠商。但結果它失敗了，並沒有奏效。mySAP.com出台時，mySAP.com的市場宣傳做得不倫不類，向市場傳遞的信息模糊而複雜，5000萬美元的廣告費打了水漂，SAP的銷售人員和客戶甚至搞不清產品的用途。SAP錯過了在B2B軟件領域取得像ERP領域一樣的領先地位的機會，他們的主要競爭對手Oracle卻被認為更瞭解B2B業務。
其實，SAP的問題並不是沒有看清方向，也不是產品不好，而是市場營銷做得不好。雖然對大客戶來說，mySAP.com出台速度的確是太慢了，但是SAP的其他對手其實也並不比SAP快多少。Oracle直到1999年底才真正向市場拿出產品，比SAP還晚兩個月。如果從產品的角度來說，SAP在所有重要的方面都擊敗了Oracle，但SAP的市場宣傳明顯不如Oracle的有效，Oracle獲得了更多高層次的市場客戶。
SAP在廣告上與微軟和Oracle相比，存在著明顯不足。SAP的廣告選擇的是一位女士，她在機場用mySAP.com改訂航，以及高爾夫球手加裡普萊爾的球童，他用該軟件尋找一個消失的高爾夫球俱樂部。廣告詞是「您可以。它負責完成」。而與此同時，它的競爭對手的廣告詞是：「Oracle軟件為互聯網提供動力。」後者看起來更加明確一些。如果SAP使用「到目前為止，我們是互聯網業務系統市場的領導者」的廣告詞效果也許會好一些。
與Oracle相比，SAP是致力於從技術上定義「為互聯網做好準備」，而Oracle則致力於從市場營銷上定義「為互聯網做好準備」。在完成它的最終產品之前，Oracle就開始幫助客戶開展與網絡有關的項目。在SAP公司，工程師們常常將自己在車庫裡關5年，在工作完成之前不向任何人透露任何消息，直到有朝一日一舉成名。但是在Oracle公司，卻是先召開新聞發佈會，大肆渲染新產品，然後才開始考慮如何達成目標。這是兩個企業之間最大的不同。
的確，SAP的軟件在技術上非常先進，它的普遍適用的ERP軟件可以將採購、生產、銷售、財務、人力資源和其他企業職能整合到一個內部網絡中。儘管SAP的產品非常複雜和代價昂貴，但是它們幫助全球18家最大的化工公司、20家最大的醫藥公司、每個大型汽車製造商規劃它們的業務。儘管SAP的技術純粹主義非常令人欽佩，但是它並沒有給SAP帶來很多B2B業務。
SAP相信以工程師為主的企業文化，它一直拒絕相信營銷的重要性，一直不願做大肆宣傳，認為響亮的名氣比印刷精美的書面產品介紹好一千倍。但在互聯網時代到來的時候，SAP卻在與注重形象的Oracle競爭時損失慘重。SAP已經意識到了這一點，並深知要將自己重新定位為網絡經濟中的一個靈活的、積極的、創新的參與者。SAP只有克服與硅谷間地理和心理上的距離才能成為電子商務領域的強手。
爬起後奮力直追
SAP的失誤導致其對手迅速佔領了市場。以前，SAP認為只要產品被生產出來了，那就一定會有企業來買。這種觀點實際上就意味著銷售是產品生產出來之後才開始考慮的一個環節。在實戰中，SAP漸漸意識到，關起門來創業行不通，坐等客戶上門就意味著將未來的客戶拱手相讓於善於宣傳的競爭對手。以美國市場為例，幾年前還是客戶主動找上門來，但是隨著美國經濟增速的逐漸放緩，市場情況已經起了變化，不少公司開始壓縮IT開支，SAP也已經不是R／3時代企業惟一的選擇了。
為了改變這種不利局面，從2001年起，SAP在全球發起總值一億美元的廣告宣傳攻勢。同時，還任命一位經驗豐富的美國人馬丁霍利士專門負責市場營銷，並且把公司專門負責廣告宣傳的市場部從SAP總部沃爾多夫搬到了美國的格林維治村。SAP的新任執行副總裁兼首席市場運營官馬丁霍利士曾是索尼公司的前任銷售執行官，是位樂觀而活躍的人。剛剛上任時，霍利士就意識到自己面臨著嚴峻的挑戰，公司所有的人在努力的工作，給人的印象就好像SAP不再是電子商務領域的主要企業了。
在霍利士的領導下，SAP迅速改變策略，採取一種更為新潮直接的方式，希望通過傳遞SAP的前沿形象贏得曾經流失的客戶和市場份額。塑造新的SAP形象和打造SAP的mySAP.com品牌是新的銷售方式的主要宗旨。與此同時，SAP不但希望更多的公司成為SAP的客戶，而且還希望現有的客戶對其SAP產品進行升級換代。
在進行廣告宣傳時，SAP堅持對公司的歷史和知名的客戶用新的方式進行強調。在最近的廣告裡，SAP已經丟棄了一系列的老掉牙的廣告標語，比如「電子商務城」和「mySAP.com，你的選擇，他的選擇」等。為了向外界傳達你的公司正在做什麼，讓客戶知道為什麼要花錢購買你的產品，SAP推出了新的廣告宣傳語——「清楚、簡潔並且更加慎重，因為我們從事的是一項非常嚴肅的事業」。新啟用的廣告標語顯得更加直截了當，霍利士對此評價說：「如果客戶還需要借助點撥才能弄明白你的宣傳內容，那麼你就太不會宣傳自己的產品了。」
2001年4月份，在紐約舉辦的互聯網電子商務博覽會上，SAP開始了全新形象的打造。在這次博覽會上，SAP出動了一個可以移動的大展台，也就是一個長達53英尺的拖車。這個拖車裡有一個電影院、幾個有著大屏幕的信息亭和一個私人會議室。這對於參展的其他軟件公司或技術公司來說，並不算什麼新鮮事。但是對於SAP來說，這輛大拖車卻標誌著一個重要的開端。因為在一年前同樣的地方，SAP只有一個很不顯眼的小展台，在Oracle等競爭對手醒目的宣傳設施旁邊顯得相形見絀。
在競爭中，SAP也學會了如何不遺餘力地宣傳自己。從2001年開始，SAP贊助印第安納波利斯的GrandPrix一級方程式車賽，該公司將宣傳公司產品的廣告標語粘貼在了每輛賽車的前面。現在，SAP正在認真考慮給公司改個名字，至少也要為這3個字母找個內涵豐富的英文解釋。在新一輪宣傳戰略中，SAP的廣告代理商奧美廣告公司將把SAP的產品描述成令一個公司提高效率並贏利的靈丹妙藥，在全球豎立SAP的品牌聲譽，讓客戶真正認識到SAP是一個全球領先的協同化電子商務解決方案提供商。
三、以客戶為導向的合作時代
一個做財務軟件起家的小公司，30年時間，歷經沉浮，最終成為世界第三大軟件供應商。一個在互聯網浪潮中普遍認為即將倒下的軟件巨人，最後居然挺過來，而且依然在ERP領域稱雄，不容置疑，SAP是一家成功的企業。
根據對全球眾多企業管理變革的跟蹤調查發現，企業的變革實際上有兩種：一種是使企業的運作管理信息和流程實現最大透明化；另一種就是企業的業務從以產品為中心向以客戶為中心轉變，後一種轉型在當前尤其重要而且時間緊迫。可以毫不誇張地說，儘管共生互利的生態網絡是SAP在全球擴張的巨大優勢，但在營銷方式上實行的變革，最根本的找到了以客戶為中心這一方向。
作為一家ERP市場的巨頭，SAP借助共生互利的生態網在世界市場縱橫無忌。在跟上硅谷速度和全球市場的經營上，雖然有失敗的教訓，但SAP可以說還是比較「省心」的，它幾乎將其所有知識與客戶經驗相加後轉化成產品，而將個性化服務的任務交給了第三方的服務和咨詢公司，對SAP而言，顯然其天才的編程和整合技術使其已經超越了由軟件廠商轉型為服務商的可能性。然而，SAP並沒有使其引以自豪的互利共生的生態網絡一成不變，而是在不斷加緊強化其在價值鏈中的增值功能。
在SAP眼裡，咨詢公司雖然是企業信息化的後來者，但專業的第三方服務提供商卻可以憑借其對企業管理的深刻認識，及對行業的深入研究，為企業提供更為細緻和專業的服務，這不僅符合產業的趨勢，同時也可以讓SAP潛心於軟件的研發。另一方面，咨詢公司也可以致力於對不同行業的用戶理解及研究，並通過這種深入的研究來構建自己在管理軟件領域不可取代的地位。因而，策略聯盟被SAP認為是其建立的一個絕對共生互利的生態網絡，也正因為如此，SAP在美國和歐洲舉辦的年度用戶會議藍寶石大會每年都會吸引SAP網絡的一萬多名成員。
在中國市場，SAP仍然充分利用其生態網絡，SAP中國的員工僅有200人左右，根本不足以應對中國ERP市場的爆炸性增長。在服務方面，與國際業務一樣，SAP在中國80%的業務由合作夥伴承擔，如國際性的管理咨詢公司如IBM、埃森哲、德勤、普華永道等。
從策略聯盟和夥伴關係中受益良多的雙方都不會輕易去破壞這種互利關係，但SAP也在市場營銷的改革中想辦法來克服由於這種生態網絡而造成的遠離客戶這一負面效應。因此SAP正在著力開拓中小企業市場，並與IBM和畢博等技術領先公司建立了新的聯盟，聯手為中小企業提供解決方案。2003年6月，SAP和IBM將雙方現有的戰略聯盟擴展到IBM及其業務合作夥伴，利用IBM的Express軟件系列、IBMeServer和IBMStorage技術共同為全球的中小企業（SMB）提供SAP的解決方案。這些方案可以為SMB提供完整的端到端解決方案，以行業和業務最佳實踐為起點，同時帶有安裝和項目實施服務。而在實施過程中，SAP專門為服務組建的行動組將與IBM一同介入服務各環節，更多地參與到與終端用戶的接觸之中。
雖然SAP在其聯盟策略中增加了使自己可以更游刃有餘、更接近客戶的成分，但它顯然還沒有背棄其第三方服務和策略聯盟的服務模式，這也正像業內專業人士指出的那樣，服務模式不是純粹的，企業衡量服務的標準只有一個——在以客戶為導向的時代，從服務中獲取利潤，從服務中使自己增值，不管這個服務是自己親自做還是交由別人來做。