SAP在世界各國擁有104個合作夥伴，它們中包含有每個領域裡的強硬競爭者——數據庫生產商，諸如Oracle和Informix（現已屬於IBM）；ERP咨詢顧問，諸如埃森哲、普華永道、以及安永；軟件實施工具提供商，像Intellicorp和IDSScheer；文檔管理軟件公司，諸如iXos、FileNET及Documentum；硬件製造商，如IBM、戴爾和康柏。
這些分佈在全球的合作夥伴組成了「SAP網絡」。這種價值鏈構成的網絡由數千個非正式的，但高度為業績所驅動的合作關係組成，被稱之為「合作夥伴網絡」，它如同自然界中互相依存的生態系統，是企業應用軟件廠商生存的方式。同時，為了從合作活動中獲取最大的回報，SAP還出力培訓和培育他們的合作夥伴。SAP是最早構建這種生態網絡的軟件公司，到1998年，SAP網絡已經發展了幾百家硬件、軟件、技術和咨詢夥伴。
「SAP網絡」的網絡中心通常是一個類似於SAP的R/3系統的通用技術平台，SAP提供了通過標準化的應用程序接口接入R/3系統的機會，合作夥伴們可以在其上面建立它們的價格建議。例如中等文檔管理公司iXos，就是這些產品公司之一。在SAP看來，只要自己擁有的咨詢夥伴越多，那被說服購買SAP軟件的用戶越多，而且由於客戶數量上升，對於其他軟件公司來說，加入SAP網絡並提供與SAP兼容的應用軟件程序，也變得很有吸引力。為了實施SAP的R/3軟件，客戶們可以選擇德勤、埃森哲、普華永道，或者其他顧問公司。SAP產品比如R/3安裝中的硬件部分也是如此，用戶可以選擇IBM、戴爾、康柏、西門子，或者任何其他硬件供應商。
另外，SAP的軟件平台要求巨大的實施能力，企業需要借助專業軟件服務公司的幫助才能順利實施，這為管理咨詢公司加入SAP網絡提供了巨大的動力。1997年，普華在SAP實施服務的美國市場上領先，而安達信公司領導著歐洲市場，而且兩家公司都在SAP網絡裡獨立的實施服務提供商之中追求全球性的領導地位。這些競爭者為數千名SAP最終用戶共同製造合適的軟件，盡力討取SAP最終客戶的歡心。
2.與合作夥伴實現雙贏
為了更好的維護自己的「生態網絡」，SAP一直堅持其軟件廠商的位置，而不想把自己弄成一個包攬一切的公司。SAP不想插手干涉合作夥伴的經營，SAP的軟件工程師也不認為自己是最優秀的企業規劃和市場營銷高手，他們不過是最熟悉產品的人。SAP公司在客戶服務方面，不採取和大型計算機技術公司或管理咨詢公司競爭的策略，在SAP的整體業務中，自己的咨詢部門只佔了總營業額的20%左右。
1998年，一份麥肯錫的分析報告顯示，SAP將在R/3軟件實施所創造的收入的80%留給合作夥伴，而自己僅僅獲得其餘20%的市場利益。把不斷增長的咨詢業務交給了外部的合作夥伴，儘管從收入上看SAP自己的咨詢業務並沒有太大增長，但是由於大家一起的努力，市場整體容量卻大大提高了。
SAP之所以這麼做，主要是因為與合作夥伴的良好配合有利於自身的發展。首先，合作夥伴策略使SAP避免了事必躬親，不在多層次的軟件系統的實施過程中浪費公司的人力資源，從而得以完全集中於企業管理軟件的產品開發。1997年，全世界有大約2萬個獨立的SAP軟件技術顧問，這一數字比同一年裡SAP的內部僱員總數還要多。其次，這些軟件實施及維護合作夥伴是價值鏈上的重要朋友，外部軟件實施合作夥伴對SAP來說像是銷售放大器，自打從R/3系統上市，咨詢公司就是SAP銷售途徑的一員。另外，管理咨詢公司也有自己的客戶，他們會建議客戶採用SAP軟件，這種銷售途徑對產品銷售大有幫助。
在1996年出版的《SAP的全球戰略》中，當時的董事會主席荷普，肯定了合作夥伴對SAP生長的槓桿作用。SAP在1993年到1997年間平均53%的增長速度以及它在企業應用軟件市場的全球領導地位，很大程度是由合作而獲得的。在構建SAP的合作夥伴網絡中，SAP的關鍵目標是通過合作夥伴的關係網絡，由合作夥伴的實用技巧所提供的在SAP產品和服務範圍內的提高來擴展市場。
其實，SAP不僅是一家公司，還是一個產業。現在SAP的周圍，已經形成了一個包括咨詢顧問、培訓人員、專家和數百名銷售附加軟件的軟件編寫者在內的價值200億美元的產業。當客戶為了運行其SAP系統，每年用70－100億美元購買硬件和連網設備時，就帶動產生了一個300億美元的龐大市場。根據估算，企業若花1美元買SAP軟件，那麼還必須再付出2－4美元的咨詢費和服務費。正因如此，德國的CSC/普倫斯科公司、普萊特公司，或是IDS系統集成公司等顧問咨詢公司都分享到SAP軟件咨詢市場的大餅。
SAP每年都會在美國和歐洲舉辦年度用戶會議藍寶石大會，1998年初SAP在柏林舉行的第二屆「國際SAP合作夥伴討論會」，有來自咨詢、技術及硬件領域大約50家主要的全球合作夥伴代表，以及數百家更為專業化、更為地域化和更小的合作夥伴，總計2500多名出席者，這種討論會集中體現了SAP的「吸引力」。
這些與會的合作夥伴，都有一個共同的感受——與SAP合作大有裨益。iXos是一家成立於1988年的中等規模的德國文檔處理軟件提供商，它面臨著來自美國的Documentum和FileNET等強大對手的競爭，收入每年停留在1000萬美元以下，但從1992年iXos獲得與SAP合作的機會之後，就開發了一個存檔模塊，它將商業文檔與SAP的R/3系統相連，從那以後，iXos的收入在4年裡以超過50%的速度增長。
3.規範終端的咨詢服務
SAP的客戶越來越多，每個客戶都希望借助這套軟件提高企業管理和運營效率，但是系統只有在咨詢顧問的協助下，才可能順利運行，若無咨詢顧問的幫助，SAP的套裝軟件不可能安裝成功。隨著R/3在企業應用市場上的走紅，SAP咨詢顧問變得炙手可熱。因為成為SAP專家後，就等於有了金飯碗，過去年收入五六萬美元的技術顧問，在累積一年R/3系統經驗之後，年收入可達9萬美元。凱文馮可在美國西北部的媒體《西雅圖日報》工作了13年，《西雅圖日報》是SAP在美國開疆闢土的第一批用戶。1993年，凱文在報社剛引進R/3系統之後，花了很大精力研究並熟悉這套軟件。後來，凱文成為SAP專家，同時開始培訓同事如何使用這套軟件。凱文在成為SAP專家後就變得十分搶手，許多公司競相挖角。凱文最後離開了報社，選擇了眾信聯合公司開創新的職業生涯。
就算企業拿出高薪，還是不容易留住這些R/3專家。美國科羅拉多州的賓得影像公司，該公司原有12名SAP實施專家，在一年內走了4位。美國德克薩斯一家石化公司信息系統經理告誡說，企業在決定採用SAP軟件前，最好先確定公司內技術人員的忠誠度，否則花了2萬美元，而實際價值為10萬美元的教育培訓和經驗累積，很容易就飛走了。
截至1996年，全球從事SAP軟件咨詢的外部的技術咨詢顧問，共有約1.8萬名。SAP公司內部的咨詢顧問超過3000人。但是，SAP咨詢顧問的數量似乎永遠趕不上市場需求的腳步。這樣市場上難免會出現魚龍混雜的現象。SAP對這種現象非常的擔心，SAP與管理咨詢公司是共生互利的親密關係，若是咨詢顧問出了問題，不能使R/3順利運行，那SAP就會受到譴責。
另外，咨詢顧問公司在費用的收取上也存在著問題，咨詢顧問的費用是按小時收費，實施系統的時間越長，對咨詢顧問公司就越有利。一些管理咨詢公司毫不留情地計算小時費，客戶不得不在購買軟件以外而付高額的實施費用。根據1996年福瑞斯特研究公司的專家估算，五大管理咨詢公司的咨詢顧問費用每小時達到500美元，SAP軟件費用和服務費用的比例高達1:7。而產品的實施質量卻並不能有效的得到保證，結果導致SAP的聲譽受到懷疑。
根據1996年斯圖加特德克拉學會的一項市場就業狀況調查報告表明，在咨詢市場中，SAP咨詢顧問仍是最搶手的咨詢人才。Input市場調查公司的研究員認為，一方面由於越來越多的R/2系統用戶將轉換系統，改用R/3系統，另一方面由於經驗豐富的咨詢顧問紛紛外流到美國，德國的SAP咨詢顧問市場SAP咨詢顧問短缺的情況會更加嚴重。
SAP公司認識到：公司要想有穩健成熟的營運，必須採取一套完全不同的策略，採取企業化經營管理，而不是這種簡單的銷售方式。必須簡化軟件的實施過程，同時嚴格控制咨詢顧問的行為，否則少數不負責任的咨詢顧問會使SAP公司及其軟件聲譽受損。
為了鞏固現在的市場，解決日益嚴重的R/3專家短缺問題，SAP決定從兩方面入手。一方面，SAP在努力改進R/3產品，使實施過程變得簡單便捷。SAP希望讓R/3系統能由一般工作人員完成，不一定非得靠博士和專家不可；另一方面，加強培訓和資格認證措施。SAP於1996年啟動了「SAP顧問學院」這一國際高等教育機構。學院是真正國際化的，在全世界開設學習班，來自外部夥伴公司的顧問參加5周的培訓課程。課程會在不同的國家，提供包括從「財務會計」模塊到「SAP快速實施方法」等在內的內容。學員在學習班結束時，要參加規定的「SAP資格」考試。
SAP計劃自己在德國培訓一半數量的咨詢顧問，另外一半咨詢顧問人才的培訓交給SAP的合作夥伴來執行。1997年春天，德克拉學會與SAP簽訂協議，使用SAP標準培訓教材，公開招收R/3學員，並嚴格控制不斷增加的咨詢顧問的質量。1997年初，SAP表示，雖然培訓出不少的新顧問，還是不能真正地滿足市場和達到透明化的目標。
4.跟上硅谷速度的營銷探索
隨著互聯網業務的發展，SAP要迅速的超越硅谷速度，就必須在自己趨於落後的營銷方式上動手術。SAP的未來還是取決於它能否完成對SAP的大手術，把整個公司都轉向客戶。SAP遇到的挑戰也是全世界成熟的技術公司遇到的挑戰，尤其是歐洲的公司。SAP在其總裁普拉特納的領導下，找到了自己的營銷之路。
在失敗中吸取教訓
互聯網是新商業文化的工具，在20世紀90年代，自瀏覽器開發商網景公司以其互聯網計算觀點脫穎而出之後，就立刻改變了當時現有的商業模式。1998年前後對SAP來說是一個面對考驗的階段，當時，多年十分紅火的企業管理軟件股票開始萎縮，企業管理軟件的增長率也開始下降，企業用戶越來越多地通過互聯網連結客戶和供應商，而SAP的ERP產品R/3卻做不到。SAP受到了來自新興公司的挑戰：CRM，西貝爾公司佔了上風；SCM有Manugistics和i2；電子商務有BroadVision；網上交易市場——Ariba和CommereOne佔據了主導地位。當時業內盛傳進入了「後ERP時代」，幾乎所有人都認為SAP快挺不住了。