達能集團的擴張模式，一是多品牌戰略，凡是有價值的品牌都盡量納入其控制之下；一是對各國有發展前途的龍頭企業，採用先合資，再控股，最後實現吞併的目的。廣東樂百氏集團公司的遭遇是達能集團擴張策略的最好詮釋。達能集團與樂百氏集團合資，開始時占總股本的50﹪，後來增加到60﹪。達能集團曾信誓旦旦地對外宣稱將不派人員參與合資公司的管理，「樂百氏」也將保留其品牌使用權。但是，當達能集團逐步加大投資額度，到2001年11月，控股達到92﹪，擁有絕對發言權時，資本發揮了「生殺予奪」的作用，迫使廣東樂百氏集團公司「四龍一鳳」的創業者和經營團隊集體辭職。達能集團不再顧及任何情面，一舉將「樂百氏」及其品牌收入囊中。
3.併購之路上的多品牌營銷
達能集團只有30多年的歷史，從最初的玻璃瓶生產企業發展到現在法國最大的食品集團，在世界120多個國家設有生產企業。除利用併購、控股的方式，逐步滲透控制，最後達到吞併的目的，實現其國際擴張的營銷策略外，達能集團品牌經營的活力和強大的競爭力是廣為人知的，是卓有成效的。
達能集團擁有四個世界知名的品牌，其一是世界第一大鮮乳製品品牌「達能」，2001年鮮乳製品總產量為2400萬噸，產值420億歐元。其二是世界第二大餅乾和穀物快餐食品品牌「LU」。另兩個品牌是「Evian」和「Volvic」是世界最著名的四個瓶裝水品牌中的兩個。上述四個品牌約為達能集團實現50%的營業額。另外，達能集團控制和佔有的品牌還有：在中國瓶裝水市場佔第一的「娃哈哈」，在印度尼西亞瓶裝水市場佔第一的「Aqua」，以及在美國的知名品牌「Dannon」和阿根廷知名品牌「VilladelSur」等。達能集團液體酸奶的品牌還有西班牙的「Bio」，美國的「Danimals.Drinkable」，墨西哥的「Danonino」和在眾多國家上市的「PetitGervais」品牌。達能集團瓶裝水品牌還有法國的「laFontaineVolvic」，西班牙的「Fontvella」，阿根廷的「Brio」以及英國的「DANONEActiv」加鈣無汽水。達能集團穀物快餐食品品牌還有少年兒童所喜愛的「王子」品牌，以及在亞洲排名第一的餅乾品牌「Tiger」。
強調「溝通」的品牌經營
現代營銷理論主張企業營銷不再單單是提出承諾，單向勸導顧客，而是與顧客進行感情的溝通，進行心靈的溝通，在充分瞭解和滿足顧客心理和物質等多方面的需要的基礎上，以積極的方式建立基於共同利益之上的新型的企業與顧客關係。強調通過不斷的雙向溝通，融合感情，培育值得信賴的品牌形象，培養忠誠的顧客群體，使之成為企業穩固的消費者和理想的推銷者。
從1987年進入中國以來，達能集團就展開了它在中國的品牌經營之路。達能集團在中國品牌的發展是循著消費者的喜好而進行的，通過不斷地溝通，用了十幾年的時間，達能集團讓自己的品牌在中國市場上逐漸變得豐滿而獨特。達能集團的品牌經營包含了一種高瞻遠矚的見解，對於未來的遠見，以及對消費者的心理和物質需要的深刻瞭解，對生活真諦的敏銳洞察，包含了一種勇於創新、勇於探索的經營理念，並以雄厚的技術研究和開發實力為後盾。
1994年，在上海成立的上海達能餅乾食品有限公司，首先將達能集團在世界上已取得廣泛好評的「閒趣TUC」和「甜趣TIKI」餅乾介紹到了中國。以鬆脆可口為獨特賣點的這兩種鹹甜味的外國餅乾，要與消費者進行異國風情的溝通：「法國奇脆，享受之最」，再加上精美的塑料包裝和極力渲染的法國浪漫情調，一下子就在當時尚未成熟的包裝餅乾市場引起了轟動。響亮上口的名字，鬆脆的口感，加上享受法國式的休閒浪漫感受，強烈地吸引消費者嘗試，知名度急速上升，消費者爭相購買並作為禮品饋贈，改變了以散裝零售形式為主的餅乾市場格局。
在與消費者的溝通中，企業處於矛盾的主導方面。企業只有充分瞭解消費者的需求和消費心理，才能積極主動地去與消費者進行感情的溝通，進行心靈的溝通。一個成功品牌的背後，一定是以對市場、對消費者的深刻理解為基礎。消費者調查是得到有關消費者對品牌的認知，以及瞭解消費者需求的最直接的方式。達能集團傾注了大量人力、物力，聘請「精信」廣告公司在中國各大城市，以家訪、街訪、店訪、座談會等多種形式，對消費者進行了直接的訪問和交談，仔細聆聽消費者的見解，細緻觀察他們的生活。瞭解消費者對生活的態度以及他們怎樣安排家庭預算，瞭解消費者對口味的偏好以及喜歡什麼樣的包裝等。大量第一手的信息就是企業無價的財富，厚厚幾寸高的研究結果對達能集團品牌的發展和成功奠定了基礎。
通過調查，達能集團對消費者有了一個更深層次的瞭解。隨著國民經濟的發展和人民生活水平的不斷提高，消費者對於「健康」的理解認識程度也隨之日益發展進步，飲食習慣有了很大的改變，要吃精吃好，要吃對身體有好處、符合身體需求的食物，已不再是簡簡單單地填飽肚子就行了，而是為了保持身體的健康。達能集團在深入分析、研究的基礎上，決定把「選擇健康」作為與消費者溝通的主要內容。他們採用了作廣告「標板」的方法，即在每一次播放廣告前，先出現一個達能集團的標識性的鏡頭：在藍天白雲的映襯下，是無邊無垠、金黃悅目的麥田；麥浪隨微風搖曳，起伏不定，直至天邊；在洋溢著金秋的滿足和收穫的喜悅畫面中，一個清脆悅耳的女聲唱出「Mｍｍ，達能」，一個渾厚深沉的男聲朗誦「分享健康每一天」。這個「標板」雖然只有2秒鐘，但它沒有直白的銷售訴求，卻有深情的「健康」心靈溝通，因而給受眾留下了深刻的印象，在中國大部分地區，特別是華東地區，已是婦孺皆知、耳熟能詳。看似簡單的「標板」是一次次重要的感情溝通，它放在每一個廣告的前面，不僅將達能集團與普通的廠商名字區別開來，而且給了「達能」品牌更深層次的解釋，形成了統一鮮明的品牌形象。
90年代後期，餅乾市場呈現出群雄爭霸的激烈競爭的局面。康師傅、奇寶、康元、嘉頓等品牌儘管口味、形狀、宣傳口號層出不窮，但都沒有脫離是「消閒食品」的基本概念。廣大消費者已經從「溫飽」走向「小康」，達能集團緊緊抓住「健康需要營養」的理念，通過與消費者的溝通：「牛奶中蘊含豐富的營養，牛奶對身體有好處」，利用消費者對牛奶營養的認知，推出了將牛奶和餅乾聯繫起來的「達能牛奶香脆餅乾」，並獲得巨大成功。
在廣告宣傳方面，達能集團把成長中的孩子作為與消費者溝通的重點：充滿溫馨的母子親情，媽媽給孩子美味又營養的「達能」牛奶餅乾，寶寶就像初升的太陽一樣茁壯成長……這則名為《太陽》的廣告片，情理交融，充滿說服力和鼓動力。1997年10月，「達能牛奶香脆餅乾」伴隨廣告片《太陽》的強勢宣傳，一上市就取得了巨大的成功。2000年，達能集團的廣告又推出了全新的《籃球篇》，不僅繼承發揚了先前廣告篇的成功訴求點，更明確地用孩子投籃，「我要投的更高！」來比喻孩子的健康成長。
創新技術闡發獨特賣點
創新是企業謀求生存的靈魂，是企業充滿活力實現持續發展的源泉，是企業提高經濟效益的基本途徑，是企業品牌經營的基礎，是企業獲得競爭優勢的決定因素。創新的過程，是企業實現發展的過程，是企業優化自身行為的過程，是適應社會進步趨勢的過程。達能集團堅持用創新技術強化品牌內涵，闡發獨特的賣點。
蘇打餅乾是餅乾市場占相當份額的一個品種。2000年以前，「太平蘇打餅乾」是中國餅乾市場的一枝獨秀，幾乎壟斷了整個市場，它有多年的發展歷史，有奶鹽、芝麻、香蔥等多款口味並形成系列產品，在消費者心目中建立了牢固的地位，擁有大批忠實消費者。達能集團要搶佔蘇打餅乾市場，必然面對嚴峻的市場競爭。達能集團依靠其強大的研發實力和生產技術，創新研發出「達能高鈣三層蘇打餅乾」：創新的生產工藝不僅令餅乾的口味鬆脆爽口，不幹不硬，還將薄薄的蘇打餅乾做成三層獨特結構，形成獨特的中間高鈣層。
「分享健康每一天」和「看得見的高鈣層」成為「達能高鈣三層蘇打餅乾」產品與眾不同、獨一無二的賣點，取得了出奇制勝的品牌經營業績。創新的產品配以有獨特創意的《向日葵》的電視廣告片：畫面中出現了打球歸來的年輕女孩，其中一個依然保持充沛活力，她將她的活力比做向日葵，令人感到她的「活力看得見」。暗喻「達能高鈣三層蘇打餅乾」中間有「看得見的高鈣層」。廣告片色調溫暖、清新活潑、充滿樂觀開朗的感覺，就好像那生機盎然的向日葵，在消費者中引起了極大反響，品牌的知名度直線上升。「達能高鈣三層蘇打餅乾」推出市場僅四個月，就迅速搶佔了上海餅乾市場，替代「太平蘇打餅乾」，一躍成為市場佔有率第一。「達能高鈣三層蘇打餅乾」還擴展了整個蘇打餅乾的市場份額，吸引了更多的新的消費人群。
三、啟示與教訓
達能集團從「BSN」時代算起，到今天還不到40年，這個當初靠做各種玻璃瓶子和平板玻璃挖到它的第一桶金的、年營業額只有1億法郎的小廠，經過向食品行業的痛苦嬗變，在食品飲料行業漸成氣候，穩步地邁向世界霸主行列，然後義無反顧地向全球化方向發展。對中國企業發展來說是一個很好的啟示。
從本質上講，企業是資源和能力的集合體，是以盈利為目的的經濟組織。資源和能力有一定的局限性，但資本是具有通用性的，製造玻璃瓶子的企業可以轉產食品，也可以改轉為其它行業，任何企業都應該具有這種可塑性，唯一不變的是企業的盈利性。為了達到盈利的目的，做企業必須「有所為，有所不為」，達能集團果斷轉向朝陽行業，並確定把鮮奶製品、瓶裝水、餅乾和快餐小食品作為「三大核心主業」，是其「有所為」；不斷地拋棄「邊緣產品」，砍掉「枝蔓業務」，如退出啤酒行業，則是其「有所不為」。我們有些企業往往在觀念上不思改變，「玻璃廠焉能搞食品」；在行動上是「一棵樹上吊死」，玻璃廠破產倒閉了也要「從一而終」。在經營上，我們缺乏達能集團的「該要的要，該不要的則堅決捨棄」的理念。
達能集團從合資參股入手，逐步達到控股，最後實現吞併的國際擴張策略，是其迅速成長的重要手段，海外收購好比「雪中送炭」，因而能夠收到「錦上添花」的效果。收購海外企業既不會直接增加該地市場上競爭者的數量，同時在接下來爭霸行業的商戰中也不必親自掛帥出征。跨國公司在既定目標不變的前提下只做「軍火」支援，讓更熟悉地勢人文的本地企業去廝殺，既落得「充分放開經營權」的好名聲，又能不戰而勝坐收漁利。這些年來，雖然我國國內瓶裝水市場風波迭起，但達能集團一直從容地坐陣後方，面對「農夫山泉」直下戰書的羞辱也不親自迎戰作答，而是讓「娃哈哈」帶領全國純淨水與之相衡。達能集團的真正用意是，撥弄手中的「棋子」出擊，當「農夫山泉」被打得筋疲力盡，或者兩敗俱傷的時候，出面將「農夫山泉」加以「收編」，或參股，或控股，總之要納入自己的麾下。
在探究達能集團的擴張策略的同時，我們必須認真汲取「樂百氏」的慘痛教訓。我國加入WTO以後，許多企業都在積極地招商引資。當年達能集團以巨大的現金投人作誘餌，讓從銀行借不到足夠發展資金的「娃哈哈」上鉤，得到注資的「娃哈哈」從此腰桿硬了起來，一來有錢打廣告，爭「標王」，二來人家不僅沒封殺「娃哈哈」品牌，還發揚光大了。雖然「中國人自己的可樂」控股權在外國人手上，但日子畢竟好過了許多。面對著這少見的誘餌，「樂百氏」垂涎三尺，提出「合資後能給企業在管理和品牌上以自由發展」的「底線」。
達能集團自然滿足了這近乎「委屈求『錢』」的可憐要求，「樂百氏」得到50-60﹪的控股資金，可真的「樂」了。但是它萬萬沒有想到，當達能集團控股達到92﹪的時候，資本的強大力量擊碎了一切美好的心願，「諾言」也隨之化為泡影。善於利用資本的達能集團不再顧及任何情面，迫使樂百氏集團公司「四龍一鳳」的創業者集體辭職，一舉將「樂百氏」品牌收入自己囊中。「樂百氏」成了「願者上鉤」的「美味佳餚」。相比之下，「娃哈哈」之所以能夠倖免於難，是因為它沒有像「樂百氏」那樣「貪吃」。在娃哈哈集團42家企業、35億元註冊資本中，達能集團的投資僅佔約32﹪，這是「娃哈哈」敢於對抗達能集團，堅持「沒有一個『達能』人進入管理層」承諾的最根本的原因。
當然，我們不能因噎廢食，招商引資，合資參股的事情還要繼續辦，但是，我們必須牢記：「沒有免費的午餐！」