法國達能（GroupeDanone）食品集團，是世界性的跨國集團，著名的食品業巨人，全球排名第一的鮮乳製品生產商，全球排名第一的瓶裝水生產商，全球排名第二的餅乾生產商。達能集團致力於向人們提供更優質的食品、更豐富的口味、更健康的享受，在對美味的不斷追求中，達能集團已經成功地建立了一個可值得信賴的品牌形象，對於全球消費者，「達能」意味著「優質、創新和美味」。達能集團雖然只有30多年的歷史，但其利用併購、控股的方式，實現其國際擴張的營銷策略，使其從最初的玻璃瓶生產企業發展到現在法國最大的食品集團，在世界120多個國家設有生產企業。2002年，達能營業總收入為129.57億美元，在《財富》全球500強中排序第394位。
一、併購巨頭
1966年2月25日，兩個玻璃製造業企業：Souchon-Neuvese玻璃廠與lBoussois玻璃製品廠宣告合併，合併後的企業被人們簡稱為「BSN」，其位於里昂地區的第一個基地主要生產玻璃瓶、工業瓶、小型瓶子和玻璃杯子，遷移到北部地區的第二個基地主要生產房屋門窗和汽車用的平板玻璃。此後，玻璃製造業遭遇到塑料製品、紙製品或金屬製品的挑戰，玻璃瓶失去了壟斷地位。1970年，「BSN」買下「伊維安」品牌進入食品飲料行業後，一年之內，「BSN」搖身一變成為法國的啤酒、礦泉水和兒童食品大廠家。1973年，「BSN」購併了熱爾維達能公司後徹底實現了轉型。熱爾維達能公司是1942年成立於美國的一家奶廠，當時已經在歐洲和全球建立起自己的銷售網絡。「BSN」購併熱爾維達能公司宣告成立法國第一個食品製造集團企業，主要產品為通心粉、烹調菜餚、新鮮食品、飲料等，同時仍製造部分裝飲料的玻璃瓶和汽車上用的平板玻璃。
1981年，「BSN」對自身經營業務進行了第一次大改革，強化「主幹業務」，砍掉「枝蔓業務」，賣掉了其所有的玻璃製品生產線，將「主幹業務」集中於食品飲料，並開始在歐洲乃至全球收購食品公司和品牌。整個20世紀80年代，「BSN」的足跡踏遍歐洲，通過收購大量本地公司打入意大利、西班牙、英國和德國的食品市場。1986年，「BSN」立刻收購了通用餅乾公司，涉足餅乾製造業。1989年，「BSN」收購了美國最大的食品公司——納貝斯克的歐洲分部及品牌。「BSN」在「殺入」東歐完成整個歐洲市場的佈局之後，決心要成為全球性的大公司，從1990年開始，這部機器啟動了全球大購併行動。
1994年，「BSN」正式改名為達能集團，「達能」的象徵意義是「星星上的孩子」。1997年，達能集團對自身經營業務進行了第二次大改革，繼續強化「主幹業務」，更堅決地砍掉「枝蔓業務」，宣佈鮮奶製品、餅乾和飲料為其三大「主幹業務」，賣掉所有「枝蔓業務」產品系列，如香料業、糖果業和包裝業等領域的業務以及食品店、意大利通心粉、佐餐料和調味汁液等。1999年，在第三次大改革中，達能集團果斷地從啤酒業全面撤出，儘管啤酒仍能為它帶來巨大利潤，但它卻在這個市場上難以成為呼風喚雨的龍頭企業。
從20世紀90年代開始，達能集團的基本策略已經由購併單個企業，轉向購買那些在行業中的龍頭企業，實現其對整個行業的控制。1993年，隨著全球化指導思想的確立，達能集團成立了出口部，加大力度向國際推廣自己的品牌，擴展自己的業務。達能集團決定先避開美國這塊競爭對手最強大的市場，從第三世界國家開始，靠收購和扶持當地品牌進人了亞洲、拉美和南非這些新興食品市場。1997年，達能集團在成為食品業的巨人後才打入紐約市場，到了2000年達能集團終於成為全美第二大包裝水公司。這時，全球任何一個市場都已經被達能集團染指並建立起強大勢力。
二、依靠控股併購突破市場
綜觀達能集團在世界各地市場上多年來的行為，可將其國際擴張的營銷策略歸納為以下三點：一是果斷地轉向朝陽行業，並不斷砍掉「枝蔓業務」及其產品，加固核心主業；二是在世界各地的不同市場上廣泛收購當地優秀品牌，形成多品牌格局；三是把自己定位為一家全球化公司，在任何一個市場上準確襲擊國際競爭對手，對其他小企業利用合資控股手段逐步加以吞併。達能集團反應迅速、行動有效的整合市場和管理吸收能力是其完成以上三項戰略目標的重要保障。
1.集中全力征服歐洲
20世紀80年代初至90年代末是達能集團集中全力征服歐洲市場的重要時期。達能集團在進行了第一次業務大改革後，從80年代初就決定擴展其在歐洲市場的活動。最先引起達能集團注意的是那些能夠給予集團最大發展可能性的國家，特別是超級市場和特技市場連鎖網點的集中程度很低的國家，例如意大利和西班牙。1986年，達能集團在征服歐洲市場的大發展中，將分佈在德國、比利時、法國、荷蘭和意大利的聯合餅乾公司合併納入集團範疇，標誌著達能集團進入餅乾製造業。
由於新飲食習慣的出現，當時餅乾製造業正處於快速發展的階段。1989年，達能集團收購了Nabisco在歐洲的子公司，從而使集團完全控制了法國的「貝林」品牌、英國的「亞科布斯」品牌和意大利的「塞娃」品牌。1989年11月，隨著柏林牆被推倒，一個嶄新的市場在歐洲出現了，達能集團立刻向這些東歐國家派遣人員，充分利用在該地區設立分支機構的可能性加緊開發工作，同時，向該地區銷售其馳名世界的鮮奶製品、餅乾和礦泉水。
最初，達能集團將西歐製造的產品在東歐國家出售，隨後與當地奶製品供應商簽訂合作銷售協議，以實現生產本地化，並對捷克境內的餅乾製造廠和俄羅斯境內的Bolshevik公司實行控制。達能集團始於1990年的東歐擴張計劃得到充分實施，在俄羅斯、波蘭、捷克、匈牙利、羅馬尼亞、保加利亞等東歐國家憑借danone和opivia及lu品牌躋身於鮮奶製品和餅乾市場領先地位。與此同時，達能集團加緊向西歐國家輸出資本，相繼控制了希臘、愛爾蘭的多家餅乾生產企業，控制了法國的礦泉水生產廠以及西班牙的鮮奶製品生產商。
西歐作為達能集團的發祥地，是一個持續發展和穩定增長的地區，在芬蘭，英國，愛爾蘭，丹麥，荷蘭，比利時，德國，法國，瑞士，奧地利，葡萄牙，意大利，西班牙，希臘等西歐國家達能集團的鮮奶製品和餅乾市場銷量為第一，瓶裝水銷量為第二。在不到20年的時間裡，達能集團成功實施其歐洲市場策略，在法國、德國、比利時、西班牙、意大利、盧森堡和葡萄牙都設有分公司，使其成為歐洲食品製造業的第三大企業。
達能集團早在20世紀70年代就開始在拉丁美洲和南美洲謀求發展，先後於1970年在巴西，1973年在墨西哥開闢了其鮮奶製品市場。如今，達能集團在這兩個國家以及阿根廷的鮮奶製品市場均排名第一。達能集團的餅乾在拉丁美洲的銷量同樣位居首位。達能集團較晚進入美國市場，目前其在美國、加拿大的鮮奶製品銷量位居第一，瓶裝水在加拿大銷量第一，在北美總銷量第二。
進入21世紀，達能集團對歐美的業務進行了不斷的調整。2001年初，對其在歐洲的餅乾生產企業進行重組，將在歐洲5國的餅乾生產企業中，關閉5家，減小6家的企業規模，而擴大其餘5家的生產規模。2002年，達能集團收購加拿大一家供水公司及其他幾家相關公司，實現其成為世界最大的家庭和辦公室供水公司的目標。美國瓶裝水的市場上競爭十分激烈，雀巢公司以37.4%的市場佔有率為業內龍頭老大，百事可樂公司、可口可樂公司位列二、三，達能集團只能屈居第四。2001年，達能集團與可口可樂公司達成合作意向，實現「強-強合作」。達能集團將投入其在美國的Spring品牌桶裝水工廠的所有資產，可口可樂公司除了投入占合資公司51%股權的現金1.28億美元外，還將負責產品的市場推廣、分銷和管理。雙方將組建一家合資企業，意在把達能集團的瓶裝水打造成一個全美知名的礦泉水品牌。
2.強力打入中國市場
亞洲地區人口超過20億，是食品工業的重要戰略市場，食品銷售量每年都在持續增長。自從1980年達能集團在日本建立了第一家新鮮食品合資廠以來，相繼在中國大陸、香港、巴基斯坦、印度、馬來西亞、新加坡、印度尼西亞等亞洲地區實現經營擴展，並得到了迅速發展。
達能集團在中國大陸的發展是從產品進口開始，繼而輸入資本，在合資控股中將有價值的品牌及其企業吞併或者牢牢加以控制。1994年，達能集團在上海建立了中外合資的上海達能餅乾食品有限公司和上海達能酸乳酪有限公司，將其在這兩個行業豐富的國際經驗和膾炙人口的國際知名品牌介紹給中國大眾。在隨後的幾年中，達能集團繼續不斷地尋求表現良好的合作夥伴，由此擴展其在中國的業務，在北京、廣州、武漢等地相繼合作組建乳製品、瓶裝水、啤酒等十多家合資企業，被其控制的中國品牌有娃哈哈、樂百氏、益力、依雲礦泉水、王子餅乾、豪門啤酒、淘大醬油及系列調味品等。由達能集團在中國合資控股企業所生產的娃哈哈、樂百氏、益力等瓶裝水和「達能」餅乾在中國的市場佔有率均已佔到了第一位。
20世紀80年代以來，在中國的「碳酸型飲料」市場上，「可口可樂」、「百事可樂」兩個外資品牌稱霸天下。但「非碳酸型飲料」則始終以國內的品牌佔絕對優勢，除大量的地方品牌外，在全國以娃哈哈、樂百氏為「非碳酸型飲料」中的執牛耳者。乳酸奶市場佔有率，樂百氏為全國第一；瓶裝飲用水的市場佔有率，娃哈哈居全國之首，兩個品牌多年來一直未發生過大的摩擦。然而，當市場競爭達到一定程度後，企業的實力、資金的較量就變得越來越重要了，達能集團早就盯上了這兩家龍頭企業和他們的知名品牌。
1998年，達能集團首先與娃哈哈集團進行合資合作。在娃哈哈集團42家企業、35億元註冊資本中，達能集團的投資約占32﹪，品牌的控制權由娃哈哈集團掌握，全權經營，合資公司使用娃哈哈品牌必須有償付費。獲得了雄厚資金、技術與管理支持的娃哈哈集團氣勢大增，宣傳攻勢凌厲，廣告鋪天蓋地，在市場的競爭中節節緊逼。樂百氏集團曾以其穩健和高速發展贏得了世人的關注，幾乎完全靠自身積累滾動發展，但面對國內外巨大的市場機會以及競爭對手逐步國際化的趨勢，加速國際融資步伐勢在必行，樂百氏集團決心步「娃哈哈」後塵，吸納外資，擴充實力。
2000年3月，達能集團與中國樂百氏集團正式簽訂協議，達能集團收購樂百氏集團60﹪的股權，共同投資組建「樂百氏（廣東）食品飲料有限公司」。達能集團許諾樂百氏集團，對其經營活動採取放權方式。合資公司由達能集團控股，由樂百氏集團經營管理，合資公司在經營上擁有極大的自由發展空間，樂百氏集團仍擁有「樂百氏」商標所有權，合資公司以有償許可的方式使用「樂百氏」商標。至此，達能集團同中國「非碳酸飲料」的兩大品牌「娃哈哈」和「樂百氏」都結成了戰略夥伴，並將兩大重要品牌均收於達能集團旗下，意味著其對中國飲料市場的控制已達到令人矚目的境地。
達能集團為了實現其在上海市場的戰略佈局，不斷擴大在上海食品市場的佔有份額，打敗了最大競爭對手雀巢公司，2000年底，採用「閃電戰術」受讓上海梅林正廣和飲用水有限公司50﹪股份，受讓正廣和網上購物有限公司10﹪股份。我國國內乳業第一品牌是上海的「光明」，其擁有遠東最大的牧場，擁有世界一流的擠奶和恆溫冷藏系統，建有強大的技術研究中心，成為全國最大規模的生產銷售乳製品企業，銷量連續6年呈30%以上的速度增長，年銷售額超過10億元人民幣，多項指標躍居全國第一。達能集團在中國的業務發展受到網絡、經營渠道、奶源乃至生產等多方面的制約，早已對光明乳業的實力和品牌予以高度關注。2000年12月，達能集團終於獲得參股上海光明乳業公司的機會，持有「光明乳業」5﹪股權。5﹪的其真實意義在於建立了一個橋頭堡和風向標，為下一步的擴張打開了缺口。