德國西門子（SIEMENS）股份有限公司是德國一家擁有150多年歷史的著名跨國公司，世界第四大家用電器製造商。西門子公司依靠其創造的有效的營銷網絡運作，成功地進軍高端產品領域，樹立起高檔品牌的形象，在全球範圍內，用高品質產品倡導生活新時尚，形成了西門子公司獨特的網絡營銷模式，被業內人士稱作「西門子現象」。
一、百年西門子
西門子公司是以其創始人維爾納馮西門子的姓氏命名的，前身是1847年創建於柏林的西門子－哈爾斯克電報機製造公司，1897年，才改為股份公司，1966年，正式易名為西門子股份有限公司。
西門子公司創業初期主要從事電報系統工程，19世紀中葉，維爾納馮西門子發現了發電機的工作原理，研製出世界最早的「自激磁場式」發電機，創新了第二次世界工業革命的核心技術。第一次世界大戰之前，西門子公司成為全球主要的跨國電氣公司。維爾納馮西門子時代是西門子公司創業發展的輝煌時期。
維爾納馮西門子謝世後，陸續由其三兄弟的後代子孫接班。他們都是具有博士頭銜的技術專家和經營管理能手，遵循維爾納馮西門子「一年兩萬項發明革新」和「有益於人類社會」的成功經驗，堅持重視開拓新的技術領域和創新發展。1936年，西門子公司為世界奧運會製造了第一架有線電視，1938年建造了第一架影像電話機和電子顯微鏡。二戰後，西門子公司同「克虜伯」等康采恩共同建立了聯邦德國第一個核物理研究所，共同開發研究核工業技術。1953年，西門子公司對取得超純度硅工藝的開發引起了整個電子技術和電氣技術的革命。20世紀70年代初期，西門子公司研製成功了傳送電話訊號系統，為通訊事業的現代化作出了貢獻。西門子公司創新推出能夠使兩種顏色同時在一張紙上的兩面進行複印的新型複印機。
1982年，西門子公司開始進入現代中國，在北京開設了代表處，隨後又在廣州、上海和瀋陽增設了3個地方代表處。兩年後，西門子公司與北京國際技術合作中心合作建立了北京技術交流培訓中心。1986年，德國西門子公司將世界先進的數控系統進入中國市場，這使得以普通機床為主導產品的中國機床製造商們眼前為之一亮。1994年10月，西門子公司在華投資設立控股公司，西門子（中國）有限公司在北京成立，為西門子公司下屬的營運公司提供銷售、市場營銷、人力資源、信息通訊、電子商務、採購、融資、法律和戰略規劃等服務。西門子公司的所有業務分支，包括信息與通訊、自動化與控制、電力、交通、醫療、照明和家用電器等在中國都有設置，其中基礎設施建設和自動化控制是西門子公司在華的核心產業。經過10年的不懈努力，西門子公司在華業務發展迅速，長期投資總額超過5億歐元，在全國各地設有40多家分公司和26個代表處，2001年，西門子公司在中國地區的銷售總額超過35億歐元。中國已經成為西門子公司在全球及亞太地區業務發展的主要支柱之一。
現在，西門子公司成功的打入了世界各地的市場，在美國、德國和中國建立了三個最大的市場。公司業務幾乎覆蓋了整個世界，在歐洲、美洲、亞洲、非洲和澳洲的190多個國家和地區設立了代表處，在50多個國家建有400多個生產廠家和1000多家投資公司，全球僱員多達42萬人。2003年，營業收入772.05億美元，在《財富》全球500強排名第21位。
二、穩健而積極的通路運作戰略
從理論上說，企業是資源與能力的集合體。企業能力主要包括企業制度管理能力和企業市場運作能力。市場運作能力的檢驗標準，一是看企業的營銷網絡是否健全；二是看營銷網絡的運作是否有效。西門子公司營銷模式的核心，是由組織健全的營銷網絡和營銷網絡的有效運作構成的成功的通路運作。這裡所說的「通路」就是我們通常說的銷售渠道。任何一個廠家的產品必須通過「通路」才能到達消費者手中。「通路」是連接廠商與消費者的紐帶和橋樑。在家電市場日益成熟、技術與產品日趨同質、競爭日漸激烈的背景下，在大家能夠看到的廣告大戰、品牌競爭的背後，還有一場更慘烈的搏鬥——通路競爭。西門子公司正是靠其成功的通路運作，創造了生機勃勃的銷售活力，提升了企業的市場運作能力，創造了輝煌的業績。
1.功夫扎實的營銷網絡建設
西門子公司在通路運作中，十分重視銷售網點的建設，確保營銷網絡的組織健全和運作有效。
首先，正確處理營銷網絡開發上數量與質量的關係，在講求質量的前提下穩步發展數量，堅持「以點帶線，以線帶面」的營銷網絡建設路線。
西門子公司在網點建設方面有一個良好的戰略規劃，在一個地區重點扶持一個點，時機成熟後再增加新的銷售網點，基本是做一個活一個。廠商在單位時間內把貨物送到批發或零售商店的數量稱為「鋪貨率」，而商店實際把貨物賣到消費者手裡的數量，稱為「銷貨率」。「鋪貨率」與「銷貨率」之間的差額，就是商店的貨物積存。快速增設營銷網點，會迅速提高「鋪貨率」。如果由於網點的銷售業績欠佳，商店與廠商合作不理想，「鋪貨率」過高必然會造成資源浪費。西門子公司更重視「銷貨率」；在不斷提高「銷貨率」的基礎上增加「鋪貨率」。統計顯示，2000年1∼8月我國8大城市冰箱市場佔有率排序，西門子公司排名第4；「鋪貨率」排序西門子公司則位於第8名。可以說西門子公司的「鋪貨率」雖較低，但「銷貨率」卻較高。這是西門子公司注重營銷網點建設質量的結果。
西門子公司重視網點建設的質量，一是細心培育網點，妥善處理廠家與零售商的利益關係。西門子公司的銷售人員經常深入終端市場，與零售商進行廣泛溝通，用制度來規範雙方的關係和行為。廠家認真聽取零售商的意見，及時解決他們在銷售中遇到的困難和問題。在產品展示陳列、現場廣告促銷、及時補充貨物等方面給予零售商有力支持，幫助零售商分析消費者、提供有關市場信息、制定銷售計劃和策略，幫助他們做市場，提高經營水平。對市場的精心培育，不僅大大提高了銷售終端網絡成員的積極性和對「西門子」產品的忠誠度，增強了他們對產品、品牌和市場的責任心，還使他們的營銷水平和能力得到提高，增加了「銷貨率」。
零售商要嚴格規範銷售行為，避免零售終端無序經營和價格混亂現象的發生。西門子公司對銷售商一視同仁、獎罰分明，從而使整個銷售網絡得以健康、快速、持續地發展。二是零售業態的有效組合。目前，家電銷售大致有百貨商場、大型電器城、超市、品牌專賣店、小型電器店等多種形態。西門子公司根據企業實際能力、產品市場拓展規劃和一級市場的特點，大大減少了投放小型電器店的比例。西門子公司側重選擇那些信譽好、對消費者影響力大、銷貨快、又能樹立品牌形象的零售點。因為從消費心理和消費習慣上看，消費者絕少在小型電器店購買較貴重的家用電器，且小型電器店由於店面形象及專業力量不足，銷售過程中難免會對「西門子」產品及品牌形象造成損害。
其次，西門子公司樹立「與零售商榮辱與共」的理念，創造廠商與零售商的互惠協作關係，實現廠商與銷售商的「雙贏」。
西門子公司認為，只有讓消費者更多地購買產品，零售商才能賺到錢，廠商也才能夠得利，因此重視把產品賣給消費者的「銷售率」，而非僅僅把產品賣給零售商的「鋪貨率」。西門子公司在中國銷售冰箱採取的是不通過任何中間批發環節，直接面對零售終端的通路模式。銷售網絡一律由廠家直接開拓和培育。這樣做是為了真正提高市場的滲透力，強化對零售點的控制力、維護能力、市場溝通能力、人際親和力。西門子公司直接開拓和培育營銷網絡，將產品分銷到零售終端，雖然有網點拓展慢、交易分散、配送難度大、人力投入多的弱點，但在家電產品銷售成功與否關鍵看銷售終端的今天，這種做法是卓有成效的。重視「銷售率」而非「鋪貨率」，這是一個重要的觀念問題。
有了這個觀念，西門子公司的營銷人員的工作重心將不再是如何說服零售商多進貨，也不僅僅在於從事廠商合作中的事務性工作，更重要的是與銷售商一起分析研究消費者，分析研究競爭對手，分析研究產品及行業動態，分析研究如何把握機會，幫助零售商提升實際銷售業績。不少零售商反映西門子公司是值得信賴的，西門子公司的銷售人員主動幫助他們出主意、做生意；向他們推薦好銷的產品；幫助他們精打細算降低成本；遇有要求立即做出反應，行動快、效率高；分公司經理還定期與零售商座談，解決銷售難題。西門子公司推行「情感營銷」的通路操作策略，並逐步跳出私人友情的小圈子，成為一種制度化、規範化的銷售溝通手段，從而提高了通路運作的效率，增強了通路的活性。
第三，西門子公司建立導購員隊伍，加強導購員管理，有效發揮了營業推廣作用。
西門子公司擁有了一批優秀的導購員隊伍，提高了銷售終端的競爭能力。西門子公司嚴格導購員的招聘，加強對導購員的系統培訓，制訂有效的導購員激勵政策，培養導購人員的主人翁精神，收到了良好的效果。西門子公司招聘導購員時，對被招聘人員的良好品質、個人素質和推銷能力等方面提出了具體要求，招聘時嚴格把關，不照顧關係、不講情面。招聘人員必須通過嚴格的考試和培訓才能上崗，實行制度化管理和操作，對上崗者引入了競爭淘汰機制。西門子公司的導購員進行經常性、系統化的培訓，使之具有良好的素質、精益的專業知識、熟練的推銷技能，能夠準確地把握消費者心理，進行有誘惑力的產品介紹。
西門子公司注重從以下六個方面對導購員進行培訓：全面瞭解企業歷史；樹立企業經營理念；通曉企業生產流程；熟知產品性能特點；掌握「顧問式」推銷技巧；培養良好行為舉止。尤其在產品特點方面，不僅進行「利益點」的培訓，即產品能給消費者帶來哪些好處；還進行「支持點」的培訓，即為什麼本產品能給消費者帶來這些好處。培訓導購員掌握「顧問式」銷售的方法，樹立「面對顧客時，不是推銷產品，而是幫顧客買家用電器」的觀念，首先瞭解顧客的需求，根據顧客家庭人數和使用習慣推薦產品，向顧客介紹購買家用電器時應考慮哪些因素和怎樣鑒別，並對各種品牌產品進行對比分析，介紹「西門子」品牌的優勢等。
導購員的工作動力，一是來源於精神上的滿足，獲得安全的歸屬感；二是來源於廠家經濟利益上的激勵。西門子公司為了激發導購員最大的動力，將這兩個方面有機的結合起來。西門子公司對導購員採取「階梯翻倍」的激勵政策，即將獎勵與銷量掛鉤，把銷量劃分為幾個階梯段，每增加一個階梯段提成比例將翻倍增長，而且各階梯段的差距比較合理，政策對導購員具有強烈的吸引力和上衝的動力。與此同時，細緻關心每一位導購員的生活，加深導購員與企業之間「榮辱與共」的感情聯絡，激發導購人員的主人翁精神。
第四，西門子公司建立快速有效的信息溝通，確保了對市場的瞬息萬變能夠瞭如指掌。