然而，要使一個品牌成為市場的領導者，正如雀巢公司所持的觀點，必須成為一個「低成本的製造商」。一個公司要在營銷和廣告中取得更高的效率，就應該使它的產品與消費者之間信息溝通的方式更為一致和簡化。例如在歐洲，方法之一就是在這樣的定位下為整個歐洲開發一種新產品，而且使它在各國的包裝和標籤都完全一樣。雀巢公司根據歐洲市場在未來更加一體化的趨勢，就採取了這樣的一種新策略：在盡力使新產品達到更大的一致性外，同時也接受品牌呈現在各地的細微差異，這正是雀巢公司在追求平衡中發展的高明策略。
近幾年，雀巢公司已採取了許多有力措施，這反映在公司制定的長期計劃中。計劃的目標有：為公司最重要的戰略品牌，如為雀巢咖啡制定基本一致的傳播方式；為這些戰略品牌產品的包裝和標誌符號制定相同的方針，以產生更大的一致性；通過減少為每個品牌效勞的廣告代理商的數目，以提高同消費者溝通的效率和效力。
3.「可持續發展」理念
雀巢公司始終體現「可持續發展」理念，即維持公司眼前利益與長期利益的平衡。它所做的每一項營銷工作首先都要考慮它對公司未來的發展是否有益，不只看它的眼前利益，即使公司不能在很短的時間裡取得效益。
質量是取得消費者支持的基礎
雀巢的企業哲學是對人抱著關心、重視的態度，他們所說的「人」不僅指雀巢公司的人，還包括顧客及雀巢在全球各分公司所在國家的人民。為了落實其基於人的哲學，以期取得廣大消費者長久的支持，雀巢要求其產品、銷售、員工、環境等都建立在良好的質量基礎上。
為了貫徹這一哲學，雀巢從原料的選擇開始，就有一整套的系統來負責監控，包括製造程序及成品定期檢驗，由雀巢的工廠實驗室、地區實驗室及瑞士的中央管制實驗室來分階段實施，中央管制實驗室還研究出分析方法，讓世界各地的實驗室均能正確使用。雀巢還要求直接面對消費者的營銷人員也應具備一定的質量觀念，其他各部門的人也應有相同的「滿足消費者」的觀念。雀巢各階層的領導者均須以身作則，以質量為上，並使屬下相信，質量對公司的未來和個人的職業的保障也是相當重要的，以此鼓勵員工要勇於承擔責任，克服困難，圓滿完成工作。也就是說，雀巢的所有員工都是質量的監督與實施者。另外，在產品的整個研究開發、生產、銷售過程中，還應重視環境保護，承擔社區責任與義務。
這就是雀巢的要取得消費者的長久支持，就必須保證產品質量的營銷理念。它既是一種企業哲學，也是雀巢員工們實際工作的程序。從高層主管開始，到底下的各級員工，時刻以質為上，只有這樣才能以質取勝。在激烈的市場競爭中，始終贏得消費者的信任，從而獲得公司的生存與發展。在台灣的雀巢產品廣告及包裝上，有「選質量，選雀巢」6個醒目大字，道出了雀巢成功的秘訣。
堅持年增長率4%的目標
在上世紀90年代初期，雀巢公司提出年增長率要達到4%的目標。儘管這幾年歐洲的經濟並不怎麼景氣，整個世界食品市場的增長率也只有2%左右，但雀巢公司實現4%增長的目標沒有絲毫動搖過。其實他們並不是硬性提出個數字來強行達到這個目標。在瑞士的公司本部同時在支持各分公司或改進產品，或研製新的產品。他們認為只要有新產品投入，就能不斷開拓新的市場。為防止年輕人遠離咖啡，眼下他們正在世界範圍內開展面向年輕人的宣傳運動。
堅持增長率4%目標的另一個理由，用他們話來說，就是要讓員工明白雀巢是一家最具國際性的企業。它在本國瑞士的銷售量只佔全公司的1.6%，而占總銷售額2%，大約190億瑞士法郎的錢來自於美國、法國、英國、日本等主要市場。也就是說，雀巢公司每年賺的錢98%以上是美元、歐元和日元。如果要想讓公司可持續發展，就必須每年以這個目標，拓國際市場。
與此同時，為了達到這個目標，公司依靠的是「發展的四大支柱」：第一，經營效率；第二，改革創新；第三，隨時隨地靈活銷售產品；第四，與顧客間更好的溝通。就效率而言，公司從高級行政人員隊伍入手，將現在仍然認為包裝消費品公司僅僅是把產品扔給零售商便能坐享豐厚利潤的人革掉。對其營銷管理隊伍進行了改組，讓一些年富力強的人員加盟其中。為了提高生產力，他創立了優良的品牌營銷制度，還斥資超過10億美元使這家擁有480億美元資產的公司融入互聯網時代。
儘管與其它諸如寶潔和聯合利華等大型的包裝產品公司相比，雀巢公司的發展速度更快，但雀巢公司的工廠和員工仍然效率低下。譬如，在致力於減少生產力過剩的問題上，雀巢公司就不如聯合利華做得好。聯合利華現有約300間工廠遍佈世界各地，其目標是削減其中的100間。與之形成鮮明對比的是，雀巢公司屬下有將近500間工廠，除了去年關閉了歐洲的15間冷凍食品廠外，至今在縮減規模方面還沒有多少動靜。這對於規模龐大的雀巢公司來說是一次挑戰。他們將員工的精力集中到降低公司的營運成本上。
事實上，雀巢的人員相對過剩，1997年至今，雀巢公司的員工數量一直保持在23萬名的水平，根本沒有縮減。他們並不這樣認為，但確實承認，出於政治和社會原因，在歐洲進行企業改組比在世界上其它任何地方都要困難。但在未來的路上，雀巢公司將把提高效率，降低運營成本作為重頭戲。
「慢性子」意味著智慧和細緻
雀巢進入中國前，對中國主要城市進行了長達5年的調查研究，重點研究了中國人的日常生活習慣，他們的廣告特別符合中國人的心理，比如《婆媳篇》、《新年送禮篇》、《友誼篇》等廣告，伴隨一句：「味道好極了」的廣告用語，使這一廣告縱橫大江南北。如去朋友家做客，主人得意地請客人品一品洋貨——雀巢，即表示了自己好客，又表達了自己不同尋常的地位感。
上個世紀80年代初，雀巢開始與中國政府談判黑龍江雙城奶製品的生產項目，但將近10年後才開始運轉，真正進入高速發展期則是在90年代末。之所以用了如此長的時間，一方面是前期有個磨合過程，另一方面是因為雀巢是把它作為一項系統工程來做的，據說它要「幫助中國的農場改良奶牛」。雀巢咖啡在中國的生產也經歷了類似的過程，東莞雀巢公司成立前曾經歷了一年半的談判，而公司開始運行後，並沒有「大干快上」，而是從對雲南省咖啡種植的「援助計劃」做起。此外，雀巢水項目僅考察水源就用了3年，而雀巢冰激凌項目則把大量的時間用在研究「中國消費者的口味」上，它要「從觀念上樹立真正中國化的冰淇淋」。
今天，當人們看到雀巢在中國的咖啡、奶製品市場戰績斐然，水、糖果和冰激凌業務也開始迅猛增長的時候，人們似乎能夠理解雀巢之「慢」了。這種「慢」是一種有意識的、從容的「慢」，它代表兩個意思：一個是辦企業的長遠眼光，一個是做事情的完美主義傾向。在這裡，「慢性子」意味著智慧和細緻。它反覆用「味道好極了！」來誘惑這個具有悠久茶文化的古國，用「選品質，選雀巢」來為自己的產品質量宣誓。
與在中國相似，雀巢在韓國也有10多年沒賺到錢，但是現在市場前景卻非常樂觀。而另一個例子是，在1998年金融危機期間，當競爭對手撤出俄羅斯市場時，雀巢卻堅持了下去，並且在隨後的18個月內使巧克力、咖啡和冰激凌的市場份額翻番。
如今，雀巢公司已經在世界各地安家落戶，足跡遍及五大洲。在中國也成立了兩家合資工廠，1990年秋投產的黑龍江雀巢有限公司，1992年初投入運作的廣東東莞雀巢有限公司。這種永不停歇的開拓精神是雀巢經營的重要本色，正如公司在其宣傳文件上所說的那樣：「凡在瑞士的土地上成長的，就具有絕不妥協的開拓者精神。」
三、均衡營銷的背後
對於習慣了「各領風騷三五年」的中國企業來說，「百年老字號」始終是他們揮之不去的夢想。雀巢集團在全球發展已有130多年的歷史，其成功的道路上也有很多挫折，然而這正是一個成功企業的真實寫照。做為一家百年企業，雀巢公司的成功來自於在國際市場上堅持的均衡營銷策略。而雀巢均衡營銷的背後，給我們留下了很多成功的經驗。這對中國同行來說也是很好的啟示：
第一，雀巢公司持續成功的基礎，首先在於它能維持各種關係的平衡狀態，使企業在穩定中取得長期發展。與其它企業異常重視短期投入產出數據的經營思維相異，總部位於瑞士的雀巢公司更看中企業的長遠利益。130多年來，雀巢一直致力於對消費者需求、產品、品牌及人的關注，無疑這是一個品牌要保持長久魅力的關鍵。
第二，雀巢公司非常重視持續地改良和創新，不斷尋求營養和食品加工方面的最新技術經驗，不遺餘力地從事研究開發。創新是一個企業平衡發展的靈魂，2001年，雀巢集團在瑞士洛桑的科研中心以及世界各地20個專業產品技術中心的研發費用達7億美元。
第三，注重品質的培養。雀巢的研究和質量控制是從農民開始在整個食物鏈上進行的，即「從農場到餐桌」。雀巢本身沒有農場，但通過它的農業服務部門與全世界的農民合作，以保證原料質量和生產質量。質量是企業平衡發展的根本，雀巢從奶牛的飼養、衛生、鮮奶的採集和質量控制、加工、最後到成品，都經過嚴格標準的控制，確保送到消費者手中的產品是優質安全的。也正是基於這些努力，雀巢才響噹噹地喊出了「選品質，選雀巢」的口號。
第四，作為全球最大的食品公司，雀巢始終堅信，要想成功地拓展全球業務，就必須努力地把企業的各項業務融入到所在國的文化中去，也只有當企業的活動對該國有利，才可能實現公司的長遠利益，才可能有企業的長遠發展。以雀巢在中國黑龍江雙城為例，僅2001年雀巢為當地經濟做出的貢獻就超過8.5億元人民幣，包括鮮奶收購款、支付給當地政府的稅款、購買原料、燃料和服務以及付給雙城公司員工的薪酬等。雀巢用有說服力的數據闡述它了為中國農業做出的貢獻。