綜上，儘管他基本上能做到智勇雙全，是一個合格的鐵人，他對外的表現還是以強硬、剛直、果斷為主，變通不足。當聯軍指揮部討論諾曼底登陸的「霸王」戰役中由誰來擔任地面部隊總指揮時，馬歇爾這麼說：「巴頓當然是領導這次登陸的最理想人選，但是他過於急躁。需要有一個能夠對他起制約作用的人來限制他的速度，因為熾烈的熱情和旺盛的精力會使他追求冒險的高速，他上面總要有一個人管著，這就是我把指揮權交給佈雷德利的原因……你不要覺得這樣安排不當。巴頓自己對此是理解的。這就是很容易與此人打交道的原因。」
所以，巴頓將軍還是遇到了雖然能夠包容他，最終卻又不能理解他的「老闆」。這個老闆，比上面提到的宋太祖趙匡胤遜色一些，但比明太祖朱元璋要好多了。
製造「鐵人效應」
創業需要勇氣與膽量，還要堅持不懈，這些正好是鐵人的特徵。創業之初，鐵人成功的不少，但創業之後的守成，鐵人就遇到了難題，所以守江山的鐵人不多。
因此之故，現代職場一向是這樣的局面：創業者以「鐵人」居多，守成者以「慫人」居多。
創業之初，為了掘得第一桶金，面對茫茫然的市場，必須走出冒險的第一步。如果不冒險，也就走不出去。前面的路並沒有為你鋪開，更不是為你而建。有人說，創業是一種冒險，冒險就需要膽量和勇氣，缺乏這兩者，門都沒有。
而膽量和勇氣，正是單面鐵人的素質。鐵人在這兩個方面遠超常人。
如今已鐵得太鐵的史玉柱，創業之初，身上只有4000元錢。當時他剛剛在深圳開發M－6401桌面排版印刷系統，為了推廣這套系統，只有4000元錢的他竟然敢向雜誌社定下一個8400元的廣告版面，雖然可以先刊廣告後付錢。這膽量的確夠大的，他那時也是夠鐵的。
這次冒險最後給他成功了，他靠這套系統賺到了10萬元。接著，他又做出很鐵的事來，把好不容易賺到的10萬元全部投入做廣告。這險冒得真是太鐵了。結果才不到半年，他一舉賺進了一百萬。
對於守成的老闆來說，如果自己實在鐵不起來，可以用這麼一個辦法：任命鐵人為CEO或中層管理者。此法其實是不得不用，畢竟，在這個10倍速的激烈競爭年代，守成也需要有鐵人的素質了。如果你沒有勇氣、膽量與強硬的態度，現成的事業大廈很可能倒塌。
守成公司招聘鐵人為員工，或任命鐵人擔任管理人員，其起到的作用，不僅僅是鐵人一個人能發揮能量，還能喚醒公司所有員工的力量，最後轉換成一個鐵人公司。
職場中有一個「鯰魚效應」，說的是，挪威人喜歡吃活的沙丁魚，市場上活魚的價格因此比死魚要高出很多。那裡的漁民希望沙丁魚回到漁港都還是活的，這樣可以賣個好價錢。可是無論他們怎麼千方百計地努力，絕大部分沙丁魚還是會在航海中途窒息死亡。出人意料的是，有一次有一條漁船上的沙丁魚大多活著回到了漁港。大家爭先恐後去問原因，那個船的船長不肯透露，嚴格保守這個秘密一直到多年後去世。他死後，這個謎底被他的水手公佈出來。原來，每次船長都要在裝滿沙丁魚的魚槽裡放進一條鯰魚。鯰魚是一種以魚為主要食物的魚，也就是吃魚的魚。當鯰魚進入船中魚槽，它會因為不熟悉環境而到處亂游。艙中的沙丁魚見了鯰魚，都會害怕得四處亂竄，左衝右突躲個不停。由於眾魚這樣的活動，無意中解決了船中缺氧的問題，沙丁魚因此不會再窒息而死，於是乎，它們都活著回到了漁港。
鯰魚效應的實質是一種負激勵，把它用在企業競爭領域，就是要採取某種措施或手段，刺激一些企業活躍起來積極投入到競爭中去，以此激活市場中的其他多數企業；把它用在企業內部，就是讓員工們活躍起來投入工作中，為公司創造更大的利益。
那麼對於職場來說，企業引入鐵人員工，可以刺激其他員工的工作激情。鐵人員工鋼鐵般的意志、強硬的工作態度、不屈不撓的奮鬥精神、剛正不阿的氣節，對激發企業的競爭活力起著積極的推動作用。鐵人身上具有的那種衝擊力，給因循守舊、故步自封的懶惰公司帶來震盪，給那裡的員工和管理層帶來競爭壓力，使他們不能不跟著跳動起來，積極投入工作之中，就像沙丁魚一樣地攪動空氣產生新的氧氣。
從這個意義上來說，越大的公司、越缺乏創新的行業，越需要這類鐵人，讓他像鯰魚一樣刺激這個公司和行業，改變死氣沉沉的現狀，進入一個全新的境界。
鐵人必須保持自己的單面人意識，不要融入到新企業環境，保持自我警醒，以發揮自己鯰魚般的價值。老闆也不要試著去改變鐵人，讓他適應自己的企業文化，而是給鐵人自己的空間，讓鐵人保持自我。
所以，在鐵人和老闆之間，有一種張力存在。還以魏征為例。一方面，魏征對大唐國的鯰魚效應，體現在他使得所有的官僚和士大夫階層充滿了活力。大唐湧現出的前所未有的文化藝術創造力與科技發明及應用力，達到一個全新的高度。更重要的是，我們看到，如果沒有魏征，唐太宗李世民將會成為和其他歷代皇帝一樣的皇帝，三宮六院、花天酒地、酒池肉林、訪仙問道、不問政事、荒淫無道、濫殺無辜……魏征每一次直接勸諫，把李世民刺激得回到創業之初，於是重振精神，繼續發奮圖強，始終保持著唐朝的偉大，使大唐國成為自春秋戰國之後唯一的一個寬容、自由、活力的偉大國度；而如果皇帝不是李世民，卻是李建成，那麼，後者將不會允許魏征的存在，魏征的鐵人形象，將一開始就遭受摧殘甚至根本就不會存在。
就現在的職場來說，鯰魚型的鐵人如何才能在公司中安身立命，的確是一個問題。在人與人之間充滿不信任與警惕的環境下，鐵人的生存始終受到威脅。他們由於剛直強硬的作風，經常會得罪老闆與員工。畢竟，哪個老闆會有李世民般的氣度呢？又有什麼樣的同事，會有大唐那些官吏的眼光與胸襟？
鐵人固然需要智勇雙全，同時也要能進能退。在作為一條鯰魚攪動職場之際，要想好一條退路，以便在危急關頭保存實力。這和員工忠於企業的那種忠誠並不矛盾，功成身退或功不成身退，都是處世的基本法則。誰也無權剝奪一個人活下去的權利。
作為一個鐵人，天生具有做一條鯰魚的素質，後天也需要加強和鞏固這種素質，因此還需要不斷地學習，努力掌握一種前瞻性的視野，能夠準確制定短中長期發展規劃和目標，能夠預見公司的發展方向，能夠有效地辨別未來人才。
在這裡，我們把「鯰魚效應」稱之為「鐵人效應」。
驚天動地的成功
在企業外部，由於面對與其他公司的競爭，作為鐵人，就要在市場競爭中另闢蹊徑，敢於創新，先於別人，出其不意，斷然出擊。
美國知名媒體FastCompany評出2010年度世界最具創新力公司榜，社交網站的世界霸主Facebook成為世界最具創新力公司。而其CEO扎克伯格（MarkZuckerberg）也被當選《時代週刊》2010年年度風雲人物。截至2010年底，Facebook每月的活躍用戶超過6億。Facebook的巨大影響力，促使扎克伯格獲選為《福布斯》權力榜第40位。
2009年，成立才不到6年、CEO扎克伯格只有26歲、員工僅1200多人的Facebook，用戶數量爆炸式地達到2億多，將MySpace等競爭對手遠遠甩在身後，把Twitter等新冒出來的對手打翻在地，成為社交網絡霸王。
Facebook的用戶數量增長速度驚人，現在的西方世界，無論何時何地，人們一有事都要先「Facebook一下」，智能手機的流行更促使所有人每時每刻使用Facebook。美國網絡資料研究公司ExperianHitwise顯示，到2010年年底，Facebook的流覽量已超越Google，占美國所有網站流覽次數8.9%，高居首位。業界普遍認為，Facebook是目前最有可能超越Google的互聯網公司，並成長為微軟、Intel、Google那樣的偉大公司。
Facebook的成功，在於它本身就是一家「鐵人公司」，它本身就是一條行業中的「鯰魚」。
作為一家鐵人公司，Facebook敢於冒險，專注於銳意創新，不斷改善產品，快速變化，而且在公司快速變大的同時保留了小型創業公司的基本特質，很好地兼顧了工程師文化和社會化。走進Facebook公司，這樣的詞彙飄滿空間：進取、奮鬥、激情！影響世界！
作為一家「鐵人公司」，Facebook人人都是「鐵人」。在這裡，每一個人，從剛入職的實習生到最高層的CEO，甚至連清潔工，都在爭著提出新的想法，並竭力說服別人，爭取把新想法成為現實。
Facebook對整個互聯網都起到了「鯰魚」的作用，也使Google受到強烈震動。比起Google，Facebook更具創新力優勢。Google的產品發佈週期，從提交代碼到上線需要三個月時間，而Facebook每週都會發佈新產品，每天都可以讓代碼上線，讓特定的真實用戶組試用。
這便是「鐵人公司」的作風，時刻都在加速向前，不斷地打破陳規，不斷地刺激互聯網行業乃至整個世界。
著名科技博客TechCrunch創始人邁克爾·阿靈頓（MichaelArrington）分析性文章稱，Facebook將主導未來十年的互聯網。他說：「得益於Windows操作系統和Office軟件，微軟在上世紀九十年代主導著科技領域。谷歌在完善了搜索引擎的商業模式之後，成為過去十年的領導者。兩家公司現在仍然是科技行業的巨頭。現在，Facebook正為互聯網和全球文化帶來重大變革，因此具有巨大的潛力。將來有一天，可能是十年之後，新技術的興起將向Facebook發起挑戰。但在此之前，Facebook將逐漸取得主導地位。」
作為一家「鐵人公司」和一條行業「鯰魚」，Facebook為什麼做得如此驚天動地？它是怎樣衝擊世界的？這要從它的創始人兼CEO扎克伯格身上去追索。
年僅28歲的扎克伯格被著名的保羅·艾倫如此評價：「我無法在世界歷史上找到一個先例，這麼年輕的人卻擁有這麼大的影響力——等一等，只有一個人，那就是亞歷山大大帝。」
扎克伯格的Facebook個人頁面上這樣描述自己：「開放，創造事物幫助人們彼此聯繫和分享對自己而言重要的事情，革命，信息流，極簡主義。」
毫無疑問，這是一個典型的鐵人。請注意這些關鍵詞：開放、創造、革命。作為這三個詞的主人，扎克伯格一開始就在產品上突破，勇往直前。作為一個鐵人，他從一開始在哈佛寢室裡的摸索，到Facebook取得巨大的成功，始終把自己的注意力集中在媒體與用戶互動的產品上，在他看來這才是互聯網的真正價值所在。他後來說道：「我覺得那些最成功的科技公司的領導者們最關注的永遠是產品，我們希望能夠使世界更美好，而我們所採取的途徑是製作出合適的產品。」
產品的背後是用戶體驗，而用戶體驗的背後是扎克伯格的鐵人經商哲學。它對商界形成的「鐵人效應」體現在：它首先考慮的不是賺錢，而是有趣。它的宣言是：「讓網站有趣比讓它賺錢更重要。」扎克伯格認定自己運作Facebook為的是給用戶提供一種服務，幫助他們過上更加開放和彼此互聯的生活。他說道：「我的目標絕不僅是創造一家公司。」