老子對虛實作過生動比喻。老子曰：「三十輻共一轂，當其無，有車之用。埏埴以為器，當其無，有器之用。鑿戶牖以為室，當其無，有室之用。故有之以為利，無之以為用。」（30根輻條彙集到一個車轂上，有了車轂的中空，才能具有車的作用。把黏土放進模具做成器皿，有了器皿的中空，才能具有器皿的作用。開鑿門窗以為房舍，有了門窗的中空，才能具有房舍的作用。因此，有了器物可以帶來便利，是器物中空才能發揮作用。）
務虛與務實缺一不可，沒有務虛的務實難以避免盲目，沒有務實的務虛就失去其價值，關鍵在於兩者的有機結合，做到以實見虛、以虛導實。以實見虛，就是重視對實際工作的總結、提煉，使之上升到理性的高度；就是重視對所面臨的形勢任務的分析，在大量信息中理清思路、明確方向。以虛導實，就是要以務虛的成果指導務實。領導人員是實際工作者，決不能停留於務虛，務虛是為了務實。在應對國際金融危機中，李榮融指出：「我們不要天堂，也不要地獄，只要人間，踏踏實實地搞企業。」
寶鋼為領導人員做到務虛與務實相結合提供了平台。一是按照黨中央的統一部署，密切結合寶鋼實際開展有關活動，如「三講」（講學習、講政治、講正氣）教育活動、保持共產黨員先進性教育活動和深入學習實踐科學發展觀活動；二是把密切聯繫寶鋼實際開展專題研討，作為黨委中心組學習的主要方式；三是針對一段時間內要解決的突出問題來開展領導人員培訓；四是根據需要召開領導班子務虛會。寶鋼黨委中心組學習以「受歡迎、起作用、有實效」為目標，採取舉辦專題講座與報告會、召開專題研討會和舉辦「觀念與創新」論壇等3種方式進行。其中，專題研討是最重要的一種方式。專題研討就如何解決突出問題進行深入研究，開展思想務虛，為重大問題決策奠定思想基礎。2007年至2011年9月，先後安排了專題研討29次。
表32007年—2011年9月寶鋼黨委中心組專題研討內容
研討時間 黨委中心組專題研討內容
2007年2月26日 堅持可持續發展，建成備受社會尊重的企業
2007年7月12日 員工需求與發展和諧勞動關係
2007年10月10日 創新與變革—在硅鋼技術開發中弘揚寶鋼文化
2008年2月15日 員工「三最」問題與企業發展
2008年4月3日 科學發展觀與開展學習實踐活動
2008年4月17日 POSCO如何提升軟實力—寶鋼與國際先進鋼鐵企業對標分析
2008年5月7日 員工「三最」問題與寶鋼科學發展
2008年7月9日 堅持全面協調可持續發展，建設資源節約型、環境友好型企業
2008年8月11日 建立充分有效的溝通機制，做好青年員工思想工作
2009年1月8日 寶鋼領導力研究與優化領導人員工作方式
2009年2月23日 員工需求與關注問題調查情況及分析
2009年4月30日 國內外鋼鐵企業應對危機的對策與舉措
2009年6月4日 應對危機與最佳實踐
2009年7月28日 加強反腐倡廉建設，規範廉潔從業行為
2009年8月27日 反腐倡廉與推進「陽光採購」
2009年10月21日 從銷售一線看「面向用戶面向市場的企業管理體系」
2009年11月6日 積極改進薪酬分配製度，為二次創業提供有力支撐
2010年2月1日 員工「三最」問題研討
2010年2月24日 深化最佳實踐者活動，建設自主型員工隊伍
2010年5月28日 深化管理變革
2010年7月21日 「橋」論壇與青年員工隊伍建設
2010年9月26日 建立知識管理體系
2011年1月28日 「自主型員工隊伍建設與安全生產」專題研討
2011年2月28日 管理者問卷調查與解決員工「三最」問題研討
2011年5月4日 黨建帶團建專題研討
2011年5月19日 黨支部建設專題研討
2011年7月5日 「對標找差、做強做優」專題研討之一
2011年8月18日 優化領導人員工作方式專題研討
2011年9月30日 反腐倡廉與工程建設和「小金庫」專項治理
作為領導人員自身，有沒有把務虛與務實結合起來的意識至關重要，同樣參加活動、參加研討、參加領導人員培訓，有沒有這個意識，效果是大不相同的。在學習實踐活動中，寶鋼用項目管理的方法推進整改落實方案的實施，這是與何文波總經理參加項目管理培訓後，迅速而恰當地應用培訓成果直接聯繫在一起的。按照「把戰略轉化為任務，把任務轉化為項目」的原則，寶鋼製訂整改落實方案。整改落實方案由9個大類，46項任務，102個項目組成。每個項目都明確責任領導、執行領導、執行部門和執行計劃以及時間節點，由公司領導親自負責，逐項落實，把整改項目的實施成果納入寶鋼的管理體系。
運用務虛與務實相結合的方法，對於分析形勢和醞釀重大問題決策是相當重要的。2003年寶鋼製定新一輪發展戰略，2007年制定新一輪發展戰略的2007年至2012年規劃，2009年制訂管理變革方案，2010年制定新一輪發展戰略的2010年至2015年規劃，都多次召開過領導層的務虛會。應對國際金融危機過程中，寶鋼在務虛與務實相結合上，特別強調市場倒逼，原點思維。企業在市場競爭中優勝劣汰，最大的「實」是市場。因此，必須以市場為中心，倒逼思維方式的轉換，轉型為面向市場需求的管理意識和行為習慣，這就是以實見虛。進而，以用戶需求為驅動的基本思路，倒逼管理機制和管理流程的完善，增強「靈活性」和「競爭力」，這就是以虛導實。
二）原則與具體
原則決定方向，方向錯了，全盤皆輸。領導人員必須掌握和堅持正確的原則。任何領導人員都不可能不犯錯誤，但是應當力求不犯原則性錯誤。但只有原則沒有具體是不行的，是不解決問題的。列寧指出：「我們不否認一般的原則，但是我們要求對具體運用這些一般原則的條件進行具體的分析。抽像的真理是沒有的，真理總是具體的。」作為領導人員，工作不能停留於原則，抓工作必須具體，這樣才能深入，才能落到實處。共性寓於個性之中，在具體工作中才能見特色。當然，具體不是事務主義，更不是偏離原則。現實工作中，存在著有些領導人員原則性不強的狀況，有的甚至不講原則，用原則作交易的狀況。對此必須加以警惕，必須堅決克服。
現實工作中，又存在著有些領導人員工作停留於提原則性要求的弊端。其突出表現是工作指導從會議到會議，從文件到文件，貌似正確，其實無用，必須下決心改變。彼得·德魯克指出：「管理教科書都認為：高層管理者不應該從事具體『作業』」，「但是，喬治·西門子卻在高層管理的設計中包括了許多具體的『作業工作』」，「在高層管理團隊中，成員的首要任務就是從事銀行決定開展的主要工業投資和金融投資的具體工作。這不是『指揮』別人的工作，而是實際去『做』」。「有效的高層管理大都遵循西門子的辦法，而不是遵循理論家和咨詢人員的說教。」在應對國際金融危機而實行的管理變革中，寶鋼領導強調，所有的領導人員都不應當是「甩手大掌櫃」，在充分授權的前提下，要親自做核心業務—具體地做核心業務。
在原則與具體這對範疇的把握上，根本的方法是以原則為指導，對具體問題作具體分析，並有針對性地提出具體舉措。寶鋼明確提出「創世界一流水平」，具體怎麼「創」呢？90年代中期，雖然鋼材市場出現了總體上供大於求現象，但寶鋼發現高等級轎車板、做易拉罐的DI材、電工鋼、寬厚板和大口徑油井管等產品仍需進口。為此，寶鋼果斷決策，自籌資金建設三期工程及「三期後」工程。這些工程項目的建成投產和精品鋼材問世，提升了寶鋼的技術水平和國際競爭力，創造了巨大的經濟效益。寶鋼把「創世界一流水平」的原則性目標，具體化為開發新產品的實際行動，做的正是創造性的工作。
寶鋼提出「為用戶服務是為人民服務的具體體現」的理念，堅持「用戶的標準就是寶鋼的標準—全過程的質量控制;用戶的計劃就是寶鋼的計劃—全過程的物流控制;用戶的利益就是寶鋼的利益—全過程的成本控制」，深入用戶內部，具體落實產銷研一體化的服務。長春一汽寶友鋼材加工配送有限公司（簡稱「寶友公司」）是2003年7月由寶鋼國際、一汽解放和日本住友三方共同出資成立中外合資企業，位於一汽集團公司廠區內，為一汽提供剪切、落料、激光拼焊等沖壓件毛坯產品，成為一汽集團產品製造鏈上的重要環節。寶友公司為一汽解放公司供貨的車型有200多種，每個車型所用的材料都不盡相同。為了保證生產，原來各品種材料均有庫存，月產5000輛時，庫存達3萬噸。寶友公司成立後，採用套裁工藝，壓縮了庫存，現在解放公司月產1萬輛，庫存只有1.5萬噸左右，節省資金佔用7000萬元以上。
文化創新也要採用原則與具體相結合的方法。寶鋼的企業文化建設，上升到建設先進的現代工業文明的原則高度，具體到抓廣大員工的行為養成。學習實踐活動中開展起來的「保護環境、節約資源行為養成活動」堅持不懈、持之以恆地開展。寶鋼股份硅鋼部具體地抓「7項行為規範」，提高員工素質和產品質量取得了良好效果。
三）大事與小事
人們常說，領導人員應當抓大事，不要抓小事。一般地說，這是對的，對下級的工作包辦代替，事無鉅細樣樣抓，變成事務主義者，是領導人員之大忌。但是，大事與小事不是截然分割的，大事中有小事。列寧指出：「要成就一件大事業，必須從一點一滴做起。」大事是由許多具體環節組成的，如果把這些具體環節都理解成小事，那麼這些小事是必須做好的。另外，所謂小事是有區別的，許多小事無礙大局，但也有一些小事是大事的具體體現，必須以小見大，抓住不放，才能抓好大事。
正確的決策對整個企業而言是大事中的大事，領導就是要抓這樣的大事。主輔分離、輔業改制被稱為「中國式特大難題」，足見其複雜性和艱巨性。推進主輔分離、輔業改制，是寶鋼優化產業結構、實現新一輪發展戰略目標的重要舉措和必然選擇。上海寶鋼建設有限公司（以下簡稱「寶鋼建設」）是寶鋼集團的全資子公司。
2003年10月，集團公司決定，將其作為非主業資產整體改制。集團公司成立了改制領導小組和工作小組。從項目立項、清產核資、財務審計、資產評估、穩定預案制定、方案報批，再到民主程序、資產處置、勞動關係調整、人員安置、轉讓價款支付、轉讓合同簽訂等，每一個環節的把握，寶鋼都做到了規範、有序、平穩。2004年4月15日，寶鋼建設在上海聯合產權交易所掛牌，以產權整體公開競價轉讓的方式出售股權。經過公開、公正、公平的競爭，最後由上海綠地集團控股60%、原企業管理技術骨幹持股40%，成功受讓寶鋼建設整體產權。整體轉讓價格高出淨資產評估價近2000萬元，國有資產增值率達到28.52%。所有員工都得到了妥善安置，實現了平穩過渡。新公司「上海綠地建設有限公司」於2004年8月18日註冊成立。至此，寶鋼建設由產權單一的國有企業，整體改制為非國有法人控股的產權多元化企業。改制後的綠地建設，得到了又好又快的發展。2006年是寶鋼的改革攻堅年，「主輔分離、輔業改制」工作向縱深發展。
有些事情看上去是小事，但卻以小見大。在一個企業，衛生間管理看上去似乎是小事，其實是衡量文明程度、管理水平的大事。1983年黎明來寶鋼工作後，在發現並狠抓工程脫期問題的同時，很少有人料到他還花大氣力抓衛生間管理這樣的「小事」。他明確提出：「寶鋼的衛生間要成為沒有臭氣的衛生間，成為一流的衛生間」。他不僅自己鑽進一個個衛生間仔細察看，而且有時還帶著有關領導人員到一個個衛生間檢查，一發現問題，便命人整改。他要求每個衛生間裡都要放上手紙。一開始，手紙前腳放上，後腳就有人拿走。他說：拿走了再補，補到他們不拿為止。在主要領導帶動下，寶鋼開始了衛生間整治，整治後，衛生間面貌一新。1987年，中央檢查組來寶鋼檢查現代化管理時，看到衛生間清潔、明亮、沒有異味，高度評價了寶鋼的管理。