經歷開發。經歷對人的發展非常重要。寶鋼各級領導人員要注重研究不同崗位屬性和不同類型員工的最優成長路徑，以職業發展為導向，深入推進“青年職業生涯導航活動”，加強員工的經歷開發，合理安排員工進行崗位交流和掛職鍛煉，讓員工從不同的崗位和工作經歷中學習成長。近年來，寶鋼加強領導人員輪崗培養和任職資格管理，實施分類聘任，建立了見習和掛職制度，取得了實效。加強業務部門領導人員的經營決策能力培養，委派他們擔任二級單位董事、監事，豐富他們的經歷，鼓勵經營管理人員積累滬外和海外工作經驗。經歷開發的重點是基層工作經歷開發，一切工作的基礎都在基層，基層工作是鍛煉人的實際能力必不可少的領域。針對忽視基層工作經歷的不良傾向，李源潮強調“從基層中來，到基層中去”。這是值得我們高度重視的。
針對不同人群有針對性地制定人才開發計劃，是人才培養體系的基礎。近年來，為適應新一輪發展戰略，寶鋼先後制訂並正在實施領導人員後備培養計劃、領導力發展計劃、技術領軍人才培養計劃和高潛質人才培養計劃等，這些計劃都是很好的人才發展抓手，持之以恆地實施下去，必有成效。其中，特別需要重視的，是領導人員後備人選“一圖一表”的建立和使用。在廣泛發現人才、用心發現人才的基礎上，寶鋼建立了領導人員後備人選數據庫。入庫的每位人員都有“一圖一表”，即職業發展路徑圖、個人動態信息表。職業發展路徑圖記錄了領導人員後備人選的職業經歷、崗位年限和培訓情況等信息，並依據其個人能力素質和公司發展需求，有針對性地構建個性化的職業發展路徑及提升計劃。個人動態信息表記錄了領導人員後備人選的工作經歷、績效評價、氣質類型、成熟度等9項信息，全面反映人員的業績和能力素質提升情況。
三）使用機制
人才發展以用為本。人才的發現、培養和使用，使用是關鍵。發現和培養都是為了使用，同時，人才的使用過程也是人才的再發現和再培養過程。習近平2010年5月26日在全國人才工作會議上作總結講話時，指出了在人才使用上，一些地方和單位還存在一些陳腐落後觀念和違背人才成長規律的現象：“一是‘武大郎開店’；二是‘葉公好龍’；三是不能正確認識和處理引進外來人才與培養、使用本土人才的關系；四是求全責備；五是論資排輩。”針對上述現象，習近平提出要“堅持用當適任，堅持用當其時，堅持用當盡才。”
建立和完善使用機制，必須努力做到知人善任，就是將合適的人才放到合適的崗位上，做到人盡其才、才盡其用。漢高祖劉邦在總結自己為何能得天下時有一段名言：“夫運籌策帷帳之中，決勝千裡之外，吾不如子房；鎮國家，撫百姓，給饋餉，不絕糧道，吾不如蕭何；連百萬之軍，戰必勝，攻必取，吾不如韓信。此三者，皆人傑也，吾能用之，此吾所以取天下也。”（在大帳內出謀劃策，在千裡之外一決勝負，我不如張良；平定國家，安撫百姓，供給軍餉，不斷絕運糧食的道路，我不如蕭何；聯合眾多的士兵，打仗一定勝利，攻占一定取得，我不如韓信。這三個人都是人中豪傑，我能夠利用他們，這是我取得天下的原因。）“善任”的前提是“知人”，“知人”是為了“善任”。知人善任，要盡可能地把企業發展需要與本人的職業發展願望結合起來，基本要求是公正、揚長避短。
從寶鋼的實踐看，要做到知人善任，一是要有明確的選用條件和規范的選用流程。要以制度化手段把用人標准和程序加以具體化。寶鋼將寶鋼領導力的7個核心要素演繹為領導人員的素質要求。提拔使用的人員原則上先從後備庫中產生，績效評價必須有優秀記錄，群眾的民主測評要達到基本要求。要以嚴格的任用流程來保證知人善任。提拔任用必須經過領導班子集體討論等程序，並進行任前公示，接受群眾監督。強化領導人員職務晉升的試用期制度。在堅持黨管干部原則的同時，與完善公司治理密切結合，系統提升董事會依法選擇經營管理者和經營管理者依法行使用人權的能力。
二是要促進員工在企業內部合理流動，以實現人力資源的優化配置。早在60年代初，鄧小平就積極倡導干部交流。他指出：“干部交流，是為了鍛煉干部，便利工作，給各個單位、各級黨委創造一個好的工作條件。”換一個地方可以多接觸一些人，多了解一些情況，遇事也會謹慎一些。”各級領導人員都要站在寶鋼全局的高度，破除人才的部門所有制觀念，支持和鼓勵員工在集團范圍內合理流動。要建立相應的制度和引導機制，促進員工內部交流。寶鋼強調領導人員跨專業族群的任職經歷，除了崗位交流外，還通過見習和掛職鍛煉來豐富經歷培養。明確敏感崗位任期，每年分析敏感崗位任職情況，定期實施敏感崗位交流。當然，流動要適度，不要走向流動過於頻繁以致造成領導人員、專業技術人員、員工隊伍不穩定之極端。
三要十分重視核心人才隊伍建設。企業的核心人才是經營管理和專業技術的領軍人物，對企業的戰略實施起關鍵性作用，是人力資源中關鍵的少數。緊缺核心人才的引進和使用具有重要意義—引進一個人才，帶來一個團隊，拓展一個事業，孕育一個產業。對核心人才的發現、培養和使用要采取特殊措施，通過戰略解碼、需求分析、組織評估、定期評審、定向培養、績效和素質考核，建立起較為完善的核心人才管理流程。
對進入二次創業期的寶鋼，如何進一步集聚高層次人才尤其是關鍵技術領域的專業領軍人才至為重要。寶鋼按照中央“千人計劃”要求，積極開展海外高端成熟人才的引進工作，以國家級海外高層次人才創新創業基地建設為重要抓手，提升寶鋼的自主技術創新能力。抓住戰略識別、人才尋源、實施引進、人才使用等各個環節，探索形成一套海外高層次人才的搜索、發現、引進、使用和生存、發展的全新工作機制。
四要緊緊抓住評價考核這個關鍵。“只有經得起績效考驗的人，才是可以提升的人。這應該是一條用人的鐵律。”起用一個沒有突出表現的人，將影響全體人員，對於整個組織、尤其是被起用者的下屬是不公平的，對於被起用者本身也是一種殘忍。寶鋼領導認為，評價考核要關注3個方面，即內容、方法和結果的運用。在內容方面，要從業績、素質和性格特征等多個維度對員工進行評價考核，並在確認素質良好的前提下突出績效，如領導人員經營管理目標責任書確定的指標、工作任務的完成情況。在方法方面，要借助科學的工具，注重全方位收集信息（如對領導人員的360°行為測評、公開述職述學述廉等），避免片面性，力求評價考核結果客觀公正。在結果的運用方面，評價考核結果要與薪酬掛鉤。薪酬體系要以“按勞分配”和“按要素分配”相結合的原則來建立並不斷完善。
要讓作出突出貢獻的員工獲得與其貢獻相符的收入，使企業充滿活力；要讓大多數員工的收入隨著企業的發展，依據本人的貢獻逐步增長，使企業富有生機；要讓困難員工的基本利益得到保障，使企業保持和諧。針對不同類型的員工采取不同的付薪理念和付薪模式，靈活運用崗位工資、能級工資、目標薪資和專家津貼等不同的付薪模式，並適當運用技術貢獻累積金等長期激勵手段。評價考核結果要與職業發展掛鉤。“任何想要形成強烈的績效精神的組織，都必須把‘人員’決策—工作安排和工資報酬、晉升、降級和解雇—看成是可供組織利用的真正的‘控制手段’。它們遠比會計數字和報表、模范行為和榜樣要重要得多。這是因為：各項人員決策可以向組織中的每個成員表明‘管理當局真正需要、重視和獎勵的是什麼’。”要充分體現發展理念，建立評價考核的反饋機制，幫助員工制訂發展計劃，促進員工成長。
四、領導班子建設“雙優化”
人力資源發展要把握相互交叉的四個基本層面，即領導班子和領導人員層面、人才層面、黨員層面、員工層面（就國有企業黨組織的工作而言，把握這四個基本層面，就是在企業內部形成以人為本的工作格局；當然，這四個層面的工作是整個企業的重要工作，黨組織是側重從政治角度開展工作）。
領導班子和領導人員隊伍建設是人力資源發展的核心工作。國有企業領導班子和領導人員隊伍建設的基本原則，是把黨管干部與董事會依法選擇經營者、經營者依法行使用人權有機結合起來。對此，寶鋼有制度保證。董事會議事規則、總經理工作規范和黨委常委會制度，在這方面有完備的流程銜接。中央組織部和國務院國資委黨委對國有企業領導班子和領導人員隊伍建設的總體要求是創建“四好”（政治素質好、經營業績好、團結協作好、作風形象好）領導班子。寶鋼在創建“四好”領導班子過程中，提出了“雙優化”的基本思路，即優化領導人員個體素質、優化領導班子群體結構。
一）優化領導人員個體素質
優化領導人員個體素質，是領導班子和領導人員隊伍建設的基礎。優化領導人員個體素質，首先必須堅持德才兼備、以德為先的優化標准。離開了這一點，整個工作就失去了公信力。在此前提下，需要重點關注兩個方面工作：一是加強領導人員後備人選隊伍建設，二是加強領導力開發。
領導人員後備人選隊伍建設，是整個領導班子和領導人員隊伍建設的源頭，源頭問題解決得好，整個工作就能取得事半功倍之效。各級領導人員要站在寶鋼未來發展的戰略高度，真正把領導人員後備人選隊伍建設作為一項特殊重要的工作，按照公司規定的選拔流程做好選拔工作。制訂後備人選培養計劃，明確責任主體，切實抓好各項培養措施的落實，加大優秀年輕領導人員的使用力度。及早培養選拔優秀年輕領導人員，避免青黃不接，同時避免“拔苗助長”。孔子曾以莊稼的生長過程來比喻人的成長。子曰：“苗而不秀者有矣夫！秀而不實者有矣夫！”（莊稼生長了，卻不吐穗開花的，有過的罷！吐穗開花了，卻不凝漿結實的，有過的罷！）培養人才也要避免出現“苗而不秀”或“秀而不實”。
加強領導力開發是優化領導人員個體素質的重要途徑。寶鋼二次創業對領導力提出了新的挑戰，需要大力加強領導力開發。首先要始終高度重視領導人員的思想政治建設和作風建設。黨委中心組學習定位於“學理論、議大事、謀全局、出思路”。每年度的領導班子民主生活會都將在提高質量上下工夫，認真開展批評與自我批評。將繼續發揮改革開放和現代化管理的先發效應，深入推進黨風建設和反腐倡廉建設。培訓對領導力發展具有重大意義。
2006年以來，由公司黨委主要領導主持，開展寶鋼領導力課程的開發與研究，取得了初步成果，並用於領導人員培訓。在抓好結合每年度生產經營實際開展的領導人員培訓的同時，加強系統性培訓。強調領導人員要先培訓後上崗，公司主要領導親自參與授課。公司正在常熟建設寶鋼領導力發展中心—“尚湖村”。寶鋼提出，各級領導人員不僅要“以到領導力發展中心授課為榮”，更要堅持“在線培訓為主”原則，在日常的工作實踐中加強對下屬的領導力開發與指導。要通過逐步建立課堂教學與實踐培養相結合的寶鋼領導力發展體系，實現寶鋼領導力開發塑造文化、提升能力、促進變革的三大目標，滿足寶鋼二次創業的需要。
二）優化領導班子群體結構
領導團隊的整體素質與群體結構密切相關。在優化領導人員個體素質的前提下，必須優化領導班子的群體結構。優化領導班子群體結構，需重點抓好制定領導班子結構配置標准，建立領導班子建設情況分析制度和領導人員調整制度。配置標准是結構優化的基礎。將適應現代企業公司治理結構的要求，結合各業務單元的業務內容和工作要求，從職數設定、年齡梯次、專業特長、氣質類型等方面，按照精干高效原則，制定並不斷優化領導班子配置標准。制定配置標准是重要的，更重要的是按標准動態調整領導人員，這就必須建立領導班子建設情況分析制度和領導人員調整制度。按配置標准對每個領導班子進行分析，對不符合標准的領導班子及時按標准作出調整。