基本條件之三：人文關懷—為人力資源發展提供帶有根本性的幫助。現代工商文明一方面帶來了科技的高度發展和物質的極大豐富，另一方面也造成了人文精神的缺失。世紀之交，眾多中外人文學者曾不無憂慮地預言，21世紀對人類危害最大的疾病將是精神疾病。據中華醫學會估計，我國各類精神疾病患者高達一億人以上，而其中抑鬱症患者就有約3000萬人。當今社會競爭日趨激烈，員工的工作壓力日益增大。在這種情況下，人力資源發展只從制度和方法層面來把握是不夠的，員工需要更多精神層面的關懷。胡錦濤在黨的《十七大報告》中指出：「加強和改進思想政治工作，注重人文關懷和心理疏導，用正確方式處理人際關係。」這是切中時弊的。寶鋼的各級領導人員要密切聯繫員工，引導員工提升人文素質，培養積極、健康的工作、生活態度和工作、生活方式，實現全面發展。解決不同背景人才的融合問題是營造良好人文環境的重要工作之一。要敏銳地意識到不同背景人才潛在的文化衝突，並採取行動化解衝突，在寶鋼擴大規模、走向全國並拓展海外的戰略實施中，形成海納百川的人才融合氛圍。
人力資源發展如何落實人文關懷？人力資源發展必須「從心出發」。對2008年全球金融危機的深刻反思，促使人們更加相信，保證企業正常而健康運轉的客觀規律，不僅需要市場這只「看不見的手」，更重要的是需要做好人的工作，贏得「看不見的心」。這方面，中國特色國有企業管理所具有的獨特政治優勢，需要進一步發揮好。通過以人為本的人力資源管理，瞭解員工需求，把握員工心態，疏導員工思想，提高員工技能，激發員工潛能，從而進入員工的心，引領員工為寶鋼創造價值。基於上述認識，寶鋼的人力資源發展，務必從理念到政策到制度到執行的各環節，都需要高度關注服務對像—員工的個性化需求和心理感知度，寓剛於柔，寓教於育，扎扎實實地做好人文關懷工作。
寶鋼2010—2015年規劃提出，加強能力建設，構建寶鋼未來競爭力優勢。人力資源戰略的核心是打造企業的組織能力。現代管理學提出，企業的組織能力重點要解決3個基本問題：一是員工治理，解決「讓不讓」的問題，涉及企業管理制度，關注組織設計和流程優化；二是員工能力，解決「能不能」的問題，涉及工作方法，關注員工的學習和發展；三是員工思維，解決「願不願」的問題，涉及如何對待員工，關注文化和激勵。這與寶鋼提出的人力資源發展的3個方面的基本條件是共通的。
三、完善發現、培養和使用機制
人力資源發展的直接工作目標，是鼓勵員工人人成才。首先要明確寶鋼究竟需要什麼樣的人才？我們的基本標準是德才兼備、以德為先，堅持價值觀、績效導向，價值觀重於績效。同時，對人才不能求全責備。魯迅指出：「倘要完全的人，天下配活的人也就有限」，「從每一個人看來，有是處，也有錯處，在現今的時候是一定難免的。」《論語》曰：「無求備於一人！」（不要對某一個人求全責備！）求全責備往往容易棄用有突出專長的人才，留下平平之才。在明確人才標準的前提下，建立並不斷完善人才的發現、培養和使用機制，就成為人力資源發展的主要工作。
一）發現機制
人才的發現、培養和使用，發現是源頭。正如微軟公司提出，僱用有才華的人才比培訓和管理那些平庸的人要重要得多。這不是故意淡化培訓開發的重要性，而是說明企業選人用人要注重「關口前移」，強化在人才發現環節的辨識能力，這是更加需要投入精力的。如果發現環節出了問題，不僅會埋沒真正的人才，而且會使隨之展開的培養和使用環節事倍功半。
黨中央和中央組織部十分重視幹部任用的初始提名問題，是極有道理的。提名是選拔任用工作的首要環節，在很大程度上決定著選人用人的方向和最終結果。提名工作做得不好，後面的工作在很大程度上都失去了意義。《2010—2020年深化幹部人事制度改革規劃綱要》明確提出「規範幹部選拔任用提名制度」，要求「2010年制定和實施試行辦法，逐步形成主體清晰、程序科學、責任明確的幹部選拔任用提名制度」。
如何發現人才，是一個難題。1982年改革開放的初期，鄧小平就提出：「我們不是沒有人才，問題是能不能很好地把他們組織和使用起來，把他們的積極性調動起來，發揮他們的專長。」10年後，他幾乎用同樣的語言，再次提出了這個觀點：「我們現在不是人才多了，而是真正的人才沒有很好地發現，發現了沒有果斷地起用。」改革的實踐反覆提示我們，破解發現人才這個難題，無捷徑可走，只有靠建立並不斷完善人才的發現機制。
我們在實踐中逐步認識到，一個好的發現機制，需要兩個互補的視角，堅持兩條原則。兩個互補的視角，一個是組織發現的視角，一個是市場發現的視角。
組織發現在企業可以說是公司內部發現。大企業是人才集聚之地，對一個大企業而言，人才主要是依靠內部發現的。當然，這裡說的「內部」只具有相對意義。一方面，企業的新進人員總是來自外部，所以企業應當十分重視員工招聘；另一方面，因為任何企業不可能擁有自身所需要的所有人才，所以必須從外部適當引進緊缺人才。在組織發現方面，我們尤其要注重在實踐中發現人才，在關鍵崗位和關鍵任務中發現人才，在基層一線和艱苦條件下發現人才，在複雜環境和危機時刻發現人才。
實踐是檢驗人們知識和能力的最佳方式，是企業發現實幹家的最佳途徑。在複雜問題上、艱苦條件下和危機狀態中，往往最能測試出一個人真正的能力和心理素質，考驗出深層次的行為動因，有助於更準確地判斷一個人的德才。關鍵崗位和任務通常都是相當具有挑戰性的工作，有助於激發人的潛能。
市場發現在企業可以說是公司外部發現。用「市場」概念，是指用市場競爭的方法，以區別於計劃經濟體制下的組織之間的人事調配。市場發現具有重要意義，在經濟全球化和信息化的歷史背景下，企業可以通過人才市場在全球範圍內優化配置人力資源，它不僅可以有效地為企業補充內部缺乏的人才，而且可以激活企業的人事制度。
寶鋼近年來推進領導人員公開招聘工作，力圖拓寬市場發現的渠道。引入市場機制，擴大視野，營造公正用人環境，既借助外部成熟的經理人市場，又模擬市場機制、建立內部人才市場，在不同層面推進競爭上崗。2008年，在中央組織部和國務院國資委的直接領導下，寶鋼在全球成功招聘了集團公司副總經理。同年，集團公司在內部開展了廣東鋼鐵集團中層領導人員的公開選聘，積極運用先進的招聘技術，全過程實行考務與考評「物理隔離，相互保密」，並加強紀委監督，積累了經驗。2009年以來，在外部市場選聘了集團公司首席會計師，在內部開展了集團公司黨委組織部組織統戰處處長和團委副書記人選的競聘。
無論是組織發現還是市場發現，都必須遵循兩條原則，一條是科學的原則，一條是民主的原則。因為只有科學和民主才能保證公正。
遵循科學的原則，是說要用科學的專業方法去發現人才。企業應該積極借鑒一些經過多年理論研究、實踐積累，獲得了長足發展的有效的人才甄選方法和技術。比如，在選人之初可以運用工作分析技術，形成職位說明書和勝任素質模型；在人才甄選過程中可以運用近些年來日漸成熟的人才辨識技術—結構化面試，情景模擬，性格測試，職業傾向測試以及管理評價等技術。當然，鑒於人才屬性的複雜性和特殊性，通過這些專業技術仍然無法獲得對人才精準的理解和把握，但是至少可以減少作出錯誤判斷的可能性，為發現人才提供相對科學的參考。
遵循民主的原則，是說要用民主的群眾路線的方法去發現人才。鄧小平指出：「民主方式是要的，這是堵後門的最好辦法。」「沒有民主培養不出人才。」要通過群眾測評、民主推薦方式擴大選人視野，來發現更多的優秀人才，提高選人公信力，規避由於組織往往不容易看到的人才的「另一面」所帶來的用人風險。當然，在運用民主方法發現人才的過程中，要提高民主質量，防止簡單的「以票取人」。
用科學方法和民主方法選人，必須注重程序。「如果哪個管理者自認為是優秀的評判者，並以此為出發點來進行管理的話，他勢必要犯最為嚴重的錯誤。我們無權去當別人的評判者。那些在人事決策方面幾乎萬無一失的成功管理者，往往會遵循這樣一個簡單的前提：『自己不是別人的評判者。』他們致力於用診斷的程序來作決策。」「不能僅僅依靠個人的見識和學問來作評判，而要老老實實地採用一個例行的、枯燥的但卻謹慎的程序。」
2007年以來，寶鋼在全面落實領導人員後備人選管理制度過程中，在組織人事部門和下屬單位紮實作好民主推薦、組織考察、專業測評等基礎工作的前提下，運用公司主要領導、分管領導和組織人事部門負責人定期到下屬單位召開「圓桌會議」的方法去發現優秀領導人才，取得了良好效果，應當長期堅持。寶鋼近幾年來在集團公司高管人員選聘、股份公司副總後備人員選拔以及一系列中高級崗位的國內外人才選聘工作中，在科學性、民主性方面進行了新的積極探索，取得了一定成效，但是還很不夠，有必要加大力度。
二）培養機制
人才的發現、培養和使用，培養是核心。不少領導人員往往只關注用好現有人才，卻忽略了對人才的培養。其實，作為領導人員，不僅要善於發現人才和使用人才，而且要善於培養人才，通過建立有效的培養機制，加快人才成長，創造人才輩出的企業環境。寶鋼提出人才工作的目標為「育得出、引得進、留得住、用得好」，把「育得出」放在首位，是有其特定的深刻含義的。人才的培養要以公司的發展戰略對人才的需求為指導，以員工素質和能力的全面提升為目標，遵循人才成長的規律。從寶鋼的實踐看，教育培訓、知識共享、行動學習、經歷開發是人才培養的主要途徑。
教育培訓。寶鋼通過制度性安排，根據員工的工作特點和職業發展需求，系統地安排他們參加培訓，使培訓成為人才發展的重要環節和晉陞的必經步驟。根據領導人員、技術業務人員和操作維護人員的不同特點，分層分類設計培訓項目和培訓方式。寶鋼提出，要優先讓那些做出成績並有潛力的員工有機會參加培訓，體現「培訓就是獎勵」的理念，並建立起培訓與使用之間的有機聯繫。同時，要調動員工參加培訓的自覺性和主動性。教育培訓要注重的一個突出問題是針對性和有效性問題。彼得·德魯克指出：「職務本身、上級、公司和個人的開發計劃，往往比任何一門或多門課程都重要得多。」「事實上，有些最流行的課程的價值值得懷疑。我懷疑使各個管理人員長期脫產學習的課程是否明智。根據我的經驗，最有效的課程是在管理人員自己的時間或下班後進行的課程」。當然不是說離線培訓不重要，但是更重要的是在線培訓。總之，教育培訓必須密切聯繫實際。
知識共享。如前所述，寶鋼提出了構建員工知識共創共享平台的人力資源發展方法的創新思路。同時，寶鋼堅持用被實踐證明為行之有效的傳統方式培養人。其中，導師帶徒制度就是經典方式之一。各級領導人員和專業技術人員要承擔起教練的角色，對有關人員進行績效輔導，幫助他們快速提升職業素養、業務能力和專業水平。要完善激勵機制，鼓勵員工主動地與他人共享自己的知識。
行動學習。在行動中學習、在完成任務中學習，是最重要的學習。寶鋼各級領導人員要以有利於員工發揮作用和促進員工成才、給員工以足夠的發展空間為目標，合理分配工作任務，並且提供各種支持。對潛力大的員工尤其是青年員工，要通過壓擔子的方式，讓他們承擔更多具有挑戰性的工作任務，促進他們在實踐中快速成長。
寶鋼2009年第三期BSE資格培訓中設置了審計項目—「集團公司管理制度審計」。來自各個業務單元的E層級後備管理人員，應用送達審計和就地審計相結合的方式，對集團公司有關管理制度及其執行情況進行檢查，發現其中存在的主要問題，尤其是機制和體制上的缺陷，並提出改進的意見和建議，促進公司的制度體系建設。