寶鋼薪酬分配堅持以崗位價值為基礎、與企業經營效益相匹配的基本方針，堅持「圍繞業務發展、支撐公司戰略」的功能定位，優化和提高薪酬激勵的針對性和有效性，嘗試建立市場化薪酬體系和中長期激勵機制。
1988年起，經國家批准，寶鋼實行了工資總額同經濟效益掛鉤，拉開了勞動工資配套改革的序幕，實行了崗位技能工資制，突破了八級工資制中長期存在的「論資排輩」的做法。之後，分別在1993年、2002年實行了崗效薪級工資制和崗位工資制，同時針對核心技術人員和經營管理人員，推出了能級工資制和目標薪資制，力求做到薪酬與公司效益、團隊績效、個人業績掛鉤。
2006年以來，為促進核心技術和管理要素參與分配、共享企業發展成果，進一步加大對核心研發、技術、管理人才的吸引、保留和激勵，先後探索了寶鋼股份限制性股票、硅鋼團隊貢獻累積金、資源開發團隊績效單元獎勵等中長期激勵機制。2008年以來，支持和服務於多元產業協同發展的戰略需要，按照市場化原則，以「不同產業、不同市場、不同人才規律、不同管理機制」的思路，陸續實施了多元產業薪酬激勵模式的市場化改革。
特別值得指出的是，寶鋼不斷深化人力資源管理改革的實踐探索，是與關愛員工、努力提升員工的生活品質結合在一起的。90年代初，寶鋼提出，到20世紀末，在勞動生產率達到世界一流水平的前提下，寶鋼員工實現「三個一」：年收入一萬美元，有一套房，有能力買一輛小汽車。這一願景極大地激發了廣大員工的工作激情。
寶鋼在1991年就提出了「以人為中心的現代化管理」的理念，並相應採取了一系列舉措。1992年起，在國內率先實行員工帶薪休假制度。1993年起，在國內率先實行5天工作制。1995年起，為員工建立了補充養老保險制度。2002年起，推出了「金色降落傘」商業養老保險計劃。2008年起，對補充養老體系進行了系統改革，推出了覆蓋全集團的企業年金計劃。寶鋼以高度的責任感關注和關心困難群體，關愛員工的身體健康。2001年，建立了大病救助基金。2005年，完善了幫困救助體系。2006年，推出員工意外綜合保險，並在2009年覆蓋全集團。2008年，推出了離崗人員生活費與養老金增長聯動機制和個人應繳「三金」由企業補貼的方案。2005年，建立了員工健身計劃，並在2009年在集團範圍推廣。
二、解決好兩個關鍵問題
寶鋼已經進入二次創業的新的發展階段，人力資源發展要與二次創業緊密聯繫起來。馬克思指出：「主要生產力，即人本身」。在以知識經濟為主要特徵的當今時代，人力資源對於企業競爭力正變得空前重要。「人力是一種資源而不只是成本。最明智的管理者已經意識到：通過人力管理，可以實現預期的結果和目標。」二次創業最重要的是提升軟實力，核心是提升人力資源發展能力。
胡錦濤2010年5月25日在全國人才工作會議上的講話中指出：「經過新中國成立60多年特別是改革開放30多年的努力，我國已經從人才資源相對匱乏的國家發展成為人才資源大國，各類人才在改革開放和社會主義現代化建設中大顯身手，發揮了巨大作用。同時，我們必須清醒地看到，當前我國人才發展總體水平和世界先進水平相比還有較大差距，與我國經濟社會發展需要相比還有很多不適應的地方。」30多年來，寶鋼在人力資源發展方面做了大量卓有成效的工作，積累了豐富的寶貴經驗，但是仍然存在不少問題。近幾年來，寶鋼主要領導多次指出，人力資源管理、人才開發還不能適應寶鋼二次創業的要求。當前，寶鋼人力資源發展需要解決以下兩個關鍵問題。
一）各級領導人員集中足夠精力於人力資源發展
對企業而言，人力資源發展至關重要，各級領導人員理當集中足夠精力於人力資源發展。鄧小平指出：「要挖掘人才，要不斷造就人才，一年三百六十五天，都要做這件事。只要有人才，就可以創造出技術，事業就興旺發達。」然而在實際工作中，不少領導人員並沒有做到這一點。他們也許很關心人事調配，很關心用誰不用誰，然而並不重視應該以什麼標準用人，以什麼方法用人，以及怎麼發現和培養人才；他們也許很關心薪酬分配給多少錢，但是並不重視依據什麼來分配，怎麼分配以獲得有效的激勵。
許多領導人員在人力資源發展方面投入的精力並不多，花的工夫並不夠。之所以出現這種狀況，有深刻的歷史和社會原因。從中國看，幾千年封建社會和半殖民地半封建社會歷史中，多數人地位低下；我國企業管理水平普遍比較低；現代工商社會存在「見物不見人」的弊端，存在浮躁病。值得慶幸的是，黨中央提出了以人為本的科學發展觀。寶鋼的各級領導人員必須深刻認識人力資源發展對於二次創業的極端重要性，把人力資源發展作為第一責任，真正做到集中主要力量於人力資源發展。各級主要領導至少要集中1/3以上的精力於人力資源發展，分管領導要全力以赴，所有領導都要積極參與，並形成相應的工作制度予以固化。
在人力資源發展的實際工作中，領導人員要切實履行四項基本職責。一是親自承擔人力資源發展體系建設的任務和責任。體系建設是帶有根本性的工作，事關人力資源發展工作的全局。領導人員理應親自負責，並在建立健全良好的人才發現、培養和使用機制等關鍵環節上予以強有力的推動。二是當好教練，培養下屬、培育人才。孔子曰：「仁者，己欲立而立人，己欲達而達人。」（仁是什麼呢？自己要站得住，同時也使別人站得住；自己要事事行得通，同時也使別人事事行得通。）領導人員要注重對下屬的引導、指導和督導。要用人所長，助其所長，克其所短。要為員工開展工作、提升素質和能力創造好的條件，在他們面臨困難時給予幫助，在他們遭遇失敗時給予寬容，以「甘為人梯」的胸懷，為員工撐起一片成長的藍天。領導人員尤其要重視接班人隊伍建設，作為硬任務，親自負責領導人員後備人選隊伍建設，以確保寶鋼基業長青。
領導人員還要高度重視人才引進，親自引進緊缺人才，以確保核心業務發展。三是主導激勵機制的設計和實施。人力資源不同於資金、物資和信息等資源的根本特徵是，它依附於活生生的人而存在，要使用人力資源，都必須經由它的天然所有者—每個員工自身的配合才能實現。這樣，激勵機制的制定和實施就成為人力資源發展的關鍵。寶鋼各級領導人員既要看到員工物質的、現實的和共性的需求，更要看到精神文化的、長遠的和個性的需求。要針對不同員工的特點設定恰當的績效目標和獎酬值，採取不同的關懷措施，最大限度地激活員工的內在動力和創造力。四是抓好組織人事部門建設。國有企業的組織人事部門是擔負著領導人員、黨員、人才和員工管理的重要職能部門。各級領導人員要高度重視組織人事部門建設，提高組織人事管理者的素質和能力，按照黨中央和中央組織部的要求，建設一支講黨性、重品行、作表率的過得硬的組織人事管理者隊伍。
組織人事部門是一個專業管理部門，主要發揮參謀與執行的職能作用。領導人員要依靠組織人事部門開展人力資源發展工作，充分發揮組織人事部門的作用。當然，依靠並非依賴，領導人員在人力資源發展方面要起主導作用。集團公司主要領導在這方面已經帶了頭，有的子公司、事業部和直屬單位領導也已經跟上，所有單位的領導都要這樣做。人力資源發展不僅能使人力資源保值，而且應該通過有效開發員工潛能，實現人力資源增值。領導人員肩負著實現人力資源增值的重大責任。寶鋼的人力資源不斷增值，寶鋼的核心競爭力就能不斷提升，寶鋼的二次創業就有了可靠保證。
二）準確把握、積極創造人力資源發展的基本條件
基本條件之一：制度創新—為人力資源發展提供良好的制度環境。改革開放以來，我國國有企業幹部人事制度改革取得了一系列重要成果，但是仍有不少問題尚待解決。從上到下制定了許多制度，但是有些制度並不完善—有的不切合實際，有的缺乏流程保障，特別是有的缺乏對違反制度行為的約束。
「潛規則」還有市場，對制度建設傷害很大。從寶鋼看，上述問題也在一定程度上存在，人力資源發展的制度體系也還不夠完善。我們必須堅定改革信念，深化勞動用工、人事和收入分配三項制度改革，遵循人力資源發展規律，繼續推進制度創新，突破不合理的制度對人的發展的束縛，充分調動廣大員工的積極性、主動性和創造性。制度創新的主要目標，是盡可能做到公平和公正用人。「人事的決策，要憑公平和公正，否則就會趕走了好人，或破壞好人的幹勁。」
人力資源發展的制度創新需要結合寶鋼實際，紮實推進。要深化企業幹部人事制度改革，培養造就高素質的領導人員隊伍。堅持民主、公開、競爭、擇優，提高用人公信力，力求在「能進能出」、「能上能下」方面有所突破，形成充滿活力的選人用人機制。盤活人力資本存量，發掘人才潛能，促進人才脫穎而出，努力做到人才適配、結構合理、分佈有序，提高人力資源利用效率。完善收入分配製度。認真貫徹績效導向原則、市場化原則和促進和諧原則，加強和改進薪酬管理。優化員工發展機制。把員工成長和寶鋼發展有機結合起來，真正實現員工與寶鋼共同發展。
人力資源發展的制度創新，一個極其重要的問題是實行精幹、高效的管理，提高勞動生產率。列寧高度重視提高勞動生產率問題。他指出：「勞動生產率，歸根到底是使新社會制度取得勝利的最重要最主要的東西。」列寧提出了社會主義社會迅速提高勞動生產率的方法和形式：有大工業作為物質基礎，不斷改進生產技術，加強勞動紀律，支持群眾創造性的倡議，開展社會主義勞動競賽，改善勞動組織，提高勞動者的文化教育水平等等。
我國國有企業長期存在勞動生產率低下的問題。70年代末80年代初，鄧小平指出：「我們有一個最重要的問題需要解決，就是管理問題。實際上我們不懂得管理。什麼事情要發展，首先想到的就是增加人。」「一個企業本來一千人就可以了，可它有兩三千人。」「引進技術改造企業，管理要完全按照外國的辦法，編製人數不能超過。」朱鎔基在1993年曾經指出：「人浮於事是國有企業面臨的一個重大問題。大體上講，要保證國有企業正常運轉只留現有人數的三分之一就夠了，剩下那三分之二是富餘的。」經過持續改革，這種狀況已經有了很大改變。但是應該清醒地看到，問題尚未從根本上得到解決。就寶鋼而言，提高勞動生產率仍然是我們面對的一個相當艱巨的重大問題。能否破解這一難題，直接關係到寶鋼二次創業、科學發展能否成功。對此，我們務必增強意識，落實行動，實現新的突破。
基本條件之二：方法創新—為人力資源發展提供科學的方法支撐。對人力資源發展方法的掌握要與時俱進。在經濟發展日益全球化的過程中，寶鋼的人力資源發展必須具備全球視野，始終堅持與世界一流水平對標，學習借鑒國內外同行的先進經驗和做法，專注於企業人力資源發展能力的提升。要著力構建寶鋼員工的知識共創共享平台，主要包括歷史性的知識庫和現實的專家庫。
與此相配套，人力資源發展可運用3種方法：一是教育培訓，通過有組織的系統培訓，達到知識共創共享的目的。教育培訓可以分為離線培訓和在線培訓兩大類。離線培訓是必要的，可以使員工在上崗前掌握必備的基本知識，在工作一段時間後得到必要的基本知識更新「充電」；但是更重要的是在線培訓，即實踐過程中的培訓，這是比離線培訓重要得多的培訓—許多優秀企業已明確提出「在線培訓為主，離線培訓為輔。」二是網絡咨詢，員工可以根據權限，通過網絡查詢寶鋼知識庫或向寶鋼專家咨詢。這是信息技術為員工發展開闢的空前廣闊的平台。三是自主管理，通過員工經濟技術創新組織，進行面對面的交流；開展最佳實踐者活動，激發廣大員工的創造活力。
科學方法的運用意義重大，它將極大地推動知識的創造和傳播，可能使公司知識和經驗的積累支撐和覆蓋到每一位員工，使寶鋼的每一位員工都能站在公司積累的高度上不斷發展。在適應全球化、多元化、信息化趨勢的同時，必須強調人力資源工作方法的原點思維方法，即全部工作方法的目標只有一個，那就是立足於和落腳於管理效率、效能的提升，實現員工與企業的共同發展。