以人為本的人力資源發展能力，是指把員工的發展作為寶鋼發展的根本措施和根本目的之一，著眼於發揮政治優勢和創新機制、完善體系，來進行人力資源管理，不斷滿足員工的物質文化需求，提升員工素質，開發員工潛能，實現員工與寶鋼共同發展的領導能力。
上述定義的內涵是：
—人力資源管理要立足於人力資源發展，其工作目標是實現員工與寶鋼的共同發展。牢固樹立以人為本、人力資源是第一資源的觀念，以員工的發展促進寶鋼的發展，即寶鋼發展依靠員工（這裡所說的員工，是包括領導人員、管理人員、專業技術人員和操作維護人員在內的全體員工）；以寶鋼的發展保障員工的發展，即寶鋼發展為了員工（當然，不僅是為了員工，首先是為了出資人，還為了用戶、供應商和社區居民等）。寶鋼要成為員工與企業共同發展的公司典範。
—人力資源發展的基本內容是關心員工需求、提升員工素質、開發員工潛能。關心員工需求是前提，因為不斷滿足員工的物質文化需求，員工就會樹立主人翁意識、為寶鋼發展貢獻力量；提升員工素質是保證，因為只有建設高素質的員工隊伍，寶鋼才能實現爭創一流的目標；開發員工潛能是關鍵，因為只有充分調動廣大員工的積極性、主動性和創造性，寶鋼才具有真正強大的核心競爭力。
—人力資源發展的基本方法是發揮政治優勢和創新制度、完善體系。人力資源發展是一切工作中最難、最複雜的工作，只有按照國有企業黨組織政治核心的定位，充分發揮我們獨特的政治優勢，同時堅韌不拔地深化國有企業幹部人事制度改革，在人力資源管理中注重把握規律、創新制度，才能做好工作。寶鋼完善黨組織工作機制的課題研究成果，要進一步轉化為工作成果。寶鋼的制度創新推進到今天，應當進入創新機制階段，逐步形成符合現代企業制度要求的、比較完善的人力資源發展體系。
在寶鋼領導力核心要素模型中可以看到，人力資源發展能力是領導人員的重要行為能力，寶鋼二次創業的目標能否實現，從根本上說，取決於人力資源發展。以人為本的人力資源發展能力，是寶鋼領導力之根本。
一、把人力資源發展作為根本大事來抓
寶鋼建設之初，面對的最大問題正是人力資源發展問題。寶鋼之前，我國有成套引進國外先進設備、技術的實踐，取得了成績。但是，由於我國原有的設備、技術水平與國外先進設備、技術的差距很大，員工素質差距很大，所以在不少引進中往往長期消化不好。寶鋼是新中國成立後最大的引進項目，無疑也面臨著如何消化引進先進設備、技術的嚴峻考驗。而且當時中國「文革」剛剛結束，寶鋼還面臨嚴重的「人才斷層」等問題。「巨大差距」加上「人才斷層」，便有人揚言「外國專家走一個月後寶鋼就得停下來」，擔憂一期工程竣工投產後，一開始生產出來的產品達不到新日鐵樣板廠的水平。
在巨大壓力下，寶鋼領導清醒地認識到，根本原因在於員工素質、首先是領導人員素質的差距；素質的提升不僅是技術、能力問題，關鍵是工作態度、責任心問題。寶鋼領導明確指出：「達到國外先進水平的第一條措施，是努力提高寶鋼員工的整體素質」，「要開展以人為中心的工作，充分發揮人的作用」。1995年9月，在寶鋼投產10週年之際，全國人大常委會委員長喬石為寶鋼題詞：「努力辦好新型鋼鐵聯合企業，生產優質鋼材，培養一流人才。」
30多年來，寶鋼將提高員工、首先是各級領導人員的素質，作為根本工作，持之以恆地大力推進。
一）把領導人員隊伍建設放在首位
寶鋼提高員工素質，是從各級領導人員抓起的。而領導人員隊伍建設，又是從思想作風建設抓起的。寶鋼緊密結合每一個發展階段的實際，在各級領導人員中有針對性地開展思想作風建設。一是反覆強調增強責任感，嚴厲批評有些領導人員不負責任，堅決反對當「老好人」—「不能你好我好，最後寶鋼不好」。明確指出，落實管理責任是提高領導人員管理水平的關鍵，「管理上必須從一開始就有一套新辦法。分工的接口問題要明確，責任制要明確。不能令出多門，多頭指揮」，「要明確責任，具體貫徹，該誰幹的事誰幹，不要越俎代庖」。二是大力倡導實幹、作出業績的作風，旗幟鮮明地提出「一切唯實」，強調在注重思想政治素質的前提下，堅持業績導向，「判斷一個幹部，主要看實績，看他在崗位上稱不稱職，出色不出色，看他的長處是否在崗位超水平的發揮？他為公司作出哪些貢獻？衡量人就用這把尺子」。做到「用有實據、干有實績、評有實效」。
寶鋼為了克服人浮於事、杜絕官僚主義，樹立簡潔高效的管理作風，堅持精兵簡政首先從領導人員做起，在各級領導人員職數配置上堅持「精幹、高效」原則，實行嚴格的定員管理。
上個世紀80年代中期，寶鋼大幅度精簡機構和領導職數，各級領導人員精簡了近一半，精簡並不是下崗，其中一部分領導人員，從行政管理改為從事專業技術工作或專項管理工作。1995年，寶鋼在機構改革中，實施了計劃發展部與財務部合併，人事部和黨委組織部合署辦公，同時各生產單元撤銷科室，業務由公司各職能部處統一管理。
機構的精簡帶動了領導人員隊伍的精幹。2001年，寶鋼在分廠、車間一級推行領導人員「單職制」。2003年，寶鋼製定二級單位領導班子結構優化標準時，把控制領導職數作為首要標準。2009年，在應對國際金融危機的管理變革中，寶鋼總部進行了較大力度的機構精簡，壓縮管理層級，減少各級管理人員。
30多年來，寶鋼著力推進領導人員選任制度的持續優化，逐步實現了從內部選拔到內外部選拔相結合、組織配置到組織配置和市場配置相結合的轉變。90年代初，寶鋼開始在社會上選聘一批優秀的財會、金融等專業管理人才。90年代後期，寶鋼在不同層面開始推進競爭上崗。2000年前後，寶鋼條鋼廠線材分廠廠長實施內部公開招聘，成為寶鋼一線管理者公開競聘上崗第一例。之後，集團總部主管公開選聘、寶檢公司總經理公開選聘等相繼開展，不斷探索和積累經驗。
寶鋼站在可持續發展的高度，按照「一手抓配備、一手抓後備」的思路，推進領導人員後備人選的選拔和培養工作。早在1984年，就以35歲以下，1982年以後進企業的大學畢業生為重點，建立了管理和專業技術兩個系列各300名後備隊伍。1994年寶鋼現任董事長徐樂江被提拔擔任集團公司副總經理，當時年僅35歲。寶鋼現任領導班子成員中，另有幾位同志也是40歲左右就走上了集團公司領導崗位。2007年，寶鋼根據二次創業背景下的新一輪戰略發展要求，全面啟動了新一輪領導人員後備人選工作，逐步建立起一支數量充足、專業配套、結構優化、潛質優良的領導人員後備人選隊伍。
二）重視專業技術人才、技能人才和專業管理人才成長
寶鋼認識到，作為鋼鐵製造企業，企業發展之基礎、之實力、之潛力，來自於企業技術和技能的積累與發展。建設擁有和持續培育一支視野開闊、素質優良、專業紮實、技術精湛的專業技術和技能人才隊伍，事關寶鋼的長遠發展。
在中國，「學而優則仕」的觀念和制度導向根深蒂固。這種情況，在企業中，導致專業技術人才的「內部流失」（不合理地流向經營管理崗位）和不安心於專業技術工作，影響了技術進步，削弱了企業的市場競爭力。為解決這一問題，早在90年代初，寶鋼就明確規定，具有高超專業技術特長、做出突出貢獻的專業技術人員，可以不受學歷和資歷的限制，破格晉陞高一級技術職稱。1995年起，寶鋼開始評選技術業務專家，積極選拔各專業的帶頭人，給予較高的物質待遇，規定最優秀專家的收入可以超過董事長。
1997年，寶鋼提出開闢人才發展的「雙通道」，鼓勵有不同特長的人才有所側重地朝著經營管理和專業技術兩個方向發展。2002年，寶鋼鋼鐵主業建立了首席師、主任師、區域師和協理四級崗位體系，對首席師全面實施能級工資制。2006年，寶鋼頒布了專業技術人才激勵重點措施：科技人才貢獻累積金計劃、研發人員能級工資制、科技人員學術休假制度、科技人員內部柔性流動等機制。同時，注重對專業技術人員的精神激勵，樹立先進典型，開展了向知識分子的楷模—「焊神」曾樂、管線鋼專家陳鈺珊學習的活動。自2004年起，每兩年召開一次高層次、跨學科、開放式的大型學術交流會—寶鋼學術年會，展示世界冶金技術發展水平和科研成果，促進全球鋼鐵企業及研究機構間的協作，搭建專業技術人員學術交流的平台。
寶鋼在加強專業技術人才隊伍建設的同時，還高度重視技能人才隊伍建設。制定了具有寶鋼特色、高於國家標準的操作維護人員技能等級鑒定標準，形成了從初級工到技能專家的人才成長機制。實施了旨在提高操作維護人員綜合素質的技能人才循環培訓。規定具有高超專業技能特長、作出突出貢獻的工人，可以不受學歷和資歷的限制，破格晉陞為技師、高級技師、技能專家。2007年起，對操作維護技能要求高、高技能人才比較密集的生產單元，開展了首席操作師制度試點工作。
寶鋼認識到，專業化是企業管理發展的方向。加強企業管理專業化，關鍵在於造就一支專業化的管理人才隊伍。寶鋼高度重視專業管理人才隊伍建設。80年代末，在中國經濟從計劃經濟向市場經濟轉軌趨勢初露端倪之時，寶鋼採取了對外建立高效的營銷體系，對內建立以財務為中心的管理體系兩大戰略。為支撐戰略措施，抓緊培養複合型的營銷人才和財務管理人才。90年代初，寶鋼開始從現場抽調工程師，分別參加市場營銷培訓和財務管理培訓。培養了一批既懂產品生產、熟悉工藝流程，又懂市場營銷，具備綜合能力的複合型營銷人才，有力地推動了營銷體系的發展壯大。培養了一批既懂生產製造業務又懂財務的人員，在優化現場管理、有效降低成本方面發揮了重要作用。這兩類複合型人才的培養，為寶鋼贏得市場競爭優勢立下汗馬功勞。
上個世紀90年代中期，寶鋼提出建成世界一流鋼鐵企業的戰略目標。與這一發展戰略相對應，在人力資源發展方面提出了培養3個「300名」（即300名卓越的經營管理人才、300名精通業務的專業技術人才和300名技藝精湛的操作維護人才）的人才發展戰略。同時，高度重視國際化人才的培養。為支撐公司國際化戰略，加強了海外營銷、採購和建設三大體系人才隊伍建設。每年抽調一定數量的人員赴海外公司培訓，增加戰略人才儲備。作為提升國際化能力的基礎工作，寶鋼重視員工外語能力的提升，1995年建立了外語等級考試制度，促進了內部外語人才的培養。
與此同時，寶鋼加快了引進一流成熟人才的步伐。寶鋼集團有限公司原總經理艾寶俊（現任上海市副市長），現任寶鋼集團有限公司黨委常委、寶鋼股份總經理馬國強，寶鋼集團有限公司副總經理周竹平，華寶信託總經理錢駿（中央千人計劃）等，都是寶鋼引進的高級經營人才。專業技術精英的「引智」工作也是碩果纍纍，法國歸國博士杜斌、英國歸國博士單旭沂、瑞典歸國博士江來珠、日本歸國博士楊健（中央千人計劃）等一批「海歸」技術專家相繼加盟寶鋼，並迅速成為各領域的領軍人物。截至2011年年底，寶鋼共引進海外高級人才66名，其中博士佔到50%。
當代社會，人力資源發展深刻地影響著企業競爭戰略優勢的形成與發揮。在不同的發展階段，寶鋼確立了不同的階段性目標，寶鋼的人力資源發展戰略也隨之調整。寶鋼各個階段戰略目標的成功實現，均得益於人力資源發展的有力支撐。
三）建設一流的黨員隊伍
黨員隊伍是員工隊伍的骨幹力量。寶鋼黨委高度重視黨員隊伍建設，結合寶鋼的實際，認真貫徹落實黨中央和中央組織部、國務院國資委黨委、上海市委關於加強黨員教育、管理和服務的一系列重要精神。其中，具有寶鋼特色，並且取得較好效果的是，自1995年起，在廣大黨員中全面開展以「高覺悟、高技能、高業績，建設一流的黨員隊伍」為主要內容的「三高一流」活動。