轉換日常工作模式的一個重要問題，是要注重工作的具體策劃和設計。執行要在具體化上下工夫，沒有具體化就缺乏可操作性，而缺乏可操作性，工作是很難落實的。每一項工作，都要具體設計和策劃。需要注意的是，具體不是煩瑣，煩瑣的管理同樣是影響執行力的，要注重科學的管理方法和工具的應用。
2009年初，公司制定實施了《關於優化集團公司領導人員工作方式的意見》，著力改進會議、文件、接待管理，充分發揮4D系統等信息網絡技術平台的支撐作用，推進協同辦公、移動辦公，優化領導人員工作方式，轉變工作作風，解決「文山會海」問題，取得了明顯成效。2009年集團公司總部會議同比減少了40%，文件處理週期從平均10天減少至4天，公司高管兩天內批示完的文件從43％提高到82％。
管理變革從公司高管開始，公司高管直接管理職能單元，落實管理責任，減少管理層級，縮短匯報鏈，努力從根本上轉變領導工作方式，轉變工作作風。對各級領導人員弘揚做實事，親自負責核心業務，帶頭做出顯著業績的作風。任何層面的領導人員都不是只說不做的「甩手大掌櫃」，在充分授權的同時，要集中精力做好核心業務。
3.運用項目化管理方法。寶鋼集團內部，有不少以項目型為主的業務單元，如工程集團內的工程建設、軟件開發、設備檢修等等，即使是以運營管理為主的鋼鐵製造單元，也有大量的項目型工作。幾乎每一個人都處於一種矩陣式的組織架構中，幾乎在每一個業務領域，項目型工作都成為戰略執行過程中的重要內容。因此，從組織角度看，必須建立有效的項目管理模式；從管理者個人角度看，必須有效運用項目化管理方法。
寶鋼根據學習實踐活動的整改要求，梳理確定支撐戰略實施的重點工作項目，並通過公司重點任務項目管理系統，強化執行情況的跟蹤評估。各子公司也應當按照公司要求，逐步建立健全各自的項目管理體系。項目化管理要取得成功，必須保障重點工作要真正反映公司戰略發展和階段性重點任務的需求，避免發生「重點工作不重點」的情況。重點工作不能定得太多，一多就失去了確定重點工作的意義，甚至走向反面—使真正重要的工作更加失去了「重點」地位。要合理運用項目管理的工具，注重先期策劃，並嚴格按照項目進度節點檢查推進，確保取得預定的效果。
4.培育自主型員工。提高執行力，不是一個簡單的自上而下的管理過程，還應當是一個自下而上的管理過程。自上而下與自下而上的有機結合，充分發揮員工的自主性和主觀能動性，才能打造真正強大的執行力。
執行力的強弱，最基本、最重要的一個方面，體現為基層基礎工作的強弱—現場執行力的強弱。為了提高現場執行力，應當鼓勵員工自主地、創造性地從事工作—自主地、創造性地執行，讓員工積極參與到各項管理改進活動中去。用戶對產品的要求是沒有終點的，因而現場的改善是持續的、永無止境的。
這兩年，寶鋼在歷史上已經形成的員工自主管理的基礎上，開展了最佳實踐者活動。最佳實踐者活動，著眼於每一位員工在每一件事上做得更好。「管理中的基本問題不應當是：如何讓天才做出驚人的業績？(這無須多言。)而應當是：如何讓普通人（因為我們只是普通人）做出不同凡響的業績？」最佳實踐者活動很好地回答了管理中的這個基本問題，活動激發寶鋼的許多普通員工做出了不同凡響的業績。這種激發使員工對待工作進入主動的狀態。員工在工作中，被動地做與主動地做是不同的境界，會產生不同的結果。「主動做」就是主人翁意識。員工有了主人翁意識，才會有積極性、主動性和創造性，這是員工提升執行力的內在動力。2010年何文波總經理在寶鋼年度工作會議上，代表公司提出：「在已廣泛開展的最佳實踐者活動的基礎上，積極推動自主型員工隊伍的建設。」建設自主型員工隊伍，是最佳實踐者活動的深化，真正做好了的話，是管理變革的一個重大突破，對提高執行力具有重大而深遠的意義。
2006年，寶日汽車板公司（BNA）發生了一起因嚴重違章導致員工死亡的事故。這起事故對公司上下震動很大，BNA決定出台安全禁令以強化安全管理。但是，過去往往發生有令不行、有些規定不落實的問題。BNA領導認識到，必須讓最瞭解現場情況、最有發言權的員工，參與到安全禁令制定的全過程中去，通過員工主動和有效的參與，保證安全禁令的嚴格執行。
BNA以幾十條常見違章為內容，向生產部全體員工下發了調查問卷，要求員工篩選出可以成為安全禁令的條款。其中「嚴禁無證人員從事特種作業」等四條規定獲得了較高的認同度，沒有爭議地成為醞釀推出的首批安全禁令。BNA投產以來發生的四起嚴重事故，有兩起是因為員工用手觸摸了運行中的帶鋼或設備而導致的。為此，BNA管理層認為禁令中有必要加上第五條，即「嚴禁身體任何部位直接接觸運行中的設備及帶鋼」。可是，在這次問卷調查中，此項規定的認同率僅為25%。
為什麼有了兩次血的教訓，大部分員工還是不認同將這項內容列為安全禁令呢？通過深入溝通和分析發現，員工們雖然都知道作出此項規定的重要性，但是在實際操作中存在著很多細節問題沒有解決，規定一旦下達，難以落實。BNA的管理者與員工們開展討論，員工們列舉出87項在操作中無法避免用手或身體其他部位觸摸運行中的設備及帶鋼的情況。BNA分作業區、分廠（部）、安環組和公司四個層面，由易到難分別解決了這些問題。當再次開展問卷調查時，員工認同率達到80%以上。在此基礎上，「嚴禁身體任何部位直接接觸運行中的設備及帶鋼」的安全禁令出台了，全體員工嚴格遵守，之後無一例違反禁令的情況發生。
實踐告訴我們，制度的落實和制度怎麼制定有很大的關係，制度的有效制定和執行，要從直接執行者的角度來考慮，只有真正做到尊重員工、依靠員工，事先將執行中可能遇到的問題最大限度地解決，才能使嚴格管理真正落實，才能使執行力從根本上得到提高。
五、在正確處理矛盾中追求和諧與穩定
中國國有企業賴以生存和發展的社會環境，是正處於社會轉型期、存在著大量矛盾的環境。正確處理各類矛盾，構建和諧企業，維護企業穩定，進而維護社會穩定，就成為我們面對的重大課題和考驗我們執行力的重要標誌。
1.用毛澤東1957年的經典論述作指導。國有企業遇到的各種矛盾，幾乎都屬人民內部矛盾。半個多世紀前，中國共產黨執政不久，就敏銳地認識到正確處理人民內部矛盾的重要性。1957年2月，毛澤東在最高國務會議第十一次（擴大）會議上，發表了著名的「關於正確處理人民內部矛盾的問題」的講話。這個講話的第九部分是「關於少數人鬧事問題」。毛澤東指出：「為了從根本上消滅發生鬧事的原因，必須堅決地克服官僚主義，很好地加強思想政治教育，恰當地處理各種矛盾。只要做到這一條，一般地就不會發生鬧事問題。」這裡，明確地提出了防止鬧事的3條基本措施，即「堅決地克服官僚主義」（注意「堅決地」），「很好地加強思想政治教育」（注意「很好地」），「恰當地處理各種矛盾」（注意「恰當地」）。這3條至今仍可以作為我們防止不穩定因素發生，主動實現和諧的基本措施。毛澤東還指出：「如果由於我們的工作做得不好，鬧了事，那就應當把鬧事的群眾引向正確的道路，利用鬧事來作為改善工作、教育幹部和群眾的一種特殊手段，解決平日所沒有解決的問題。應當在處理鬧事的過程中，進行細緻的工作，不要用簡單的方法去處理，不要草率收兵。」「在我們這樣大的國家裡，有少數人鬧事，並不值得大驚小怪，倒是足以幫助我們克服官僚主義。」這裡，又告訴我們，一旦發生了鬧事，應當怎麼正確處理。他要求全黨利用鬧事來改善工作，來教育幹部和群眾；要求處理鬧事必須進行細緻的工作。這對於我們做好新形勢下的維護穩定工作，消除不和諧因素，也是具有重要指導意義的。
2.妥善處理各種利益關係。正確處理人民內部矛盾，構建和諧社會，最基本的要求是妥善處理人民內部的各種利益關係。劉少奇在1957年4月發表的「如何正確處理人民內部矛盾」的講話中曾經指出：「現在分配關係方面表現的矛盾最多了。」「人民內部矛盾還特別表現在分配問題上面。不是講生產關係與生產力的矛盾嗎？生產關係與生產力的矛盾表現在什麼地方？我看是大量地表現在分配問題上。」進入新世紀新階段後，我們黨高度重視以利益關係為重點，來正確處理人民內部矛盾。黨的十六屆四中全會通過的《中共中央關於加強黨的執政能力建設的決定》指出：「妥善協調各方面的利益關係，正確處理人民內部矛盾。堅持把最廣大人民的根本利益作為制定政策、開展工作的出發點和落腳點，正確反映和兼顧不同方面群眾的利益。」
從國有企業改革和發展的趨勢看，在相當長的一段時間內，企業內部的各種矛盾也將聚焦於利益分配問題。寶鋼對利益分配問題不斷進行認真研究。寶鋼領導認為，利益分配要堅持績效原則。企業作為市場競爭主體，總是以績效為導向的，而績效導向總是以利益分配為基礎的。同時，利益分配要堅持公正原則。所謂公正，首先是說績效評價要公正，要建立起一套盡可能客觀反映真實情況的績效評價體系。其次是說要把握好利益分配差距的「度」。利益分配當然要有差距，歷史早已證明平均主義的利益分配方法是挫傷、打擊先進員工積極性，保護落後的做法，應當堅決予以改變。但是，差距也不宜拉得過大，過大的差距，效果必定不好，而且並不合理。
3.政策對頭和工作到位。寶鋼在維穩工作中，長期堅持「政策要對頭，工作要到位」的思路。所謂政策要對頭，是指企業制定實施的改革和發展的各項制度與措施，特別是事關員工切身利益的制度和措施，一定要兼顧各方利益，一定要充分考慮大多數員工的利益，維護員工的合法權益。政策對頭是做好維護穩定工作、保證企業和諧的前提。政策不對頭，再怎麼做工作，也只能是事倍功半、收效甚微。維護穩定、構建和諧企業的工作從源頭抓起，最基本的是要從制定制度和措施抓起。
所謂工作要到位，是指要滿腔熱情、耐心細緻、有理有利有節地做好工作。要帶著感情不厭其煩地傾聽員工呼聲，認真負責地向員工解釋有關政策。在政策許可範圍內，千方百計幫助員工排憂解難。這裡，涉及到對「政策許可」的理解問題。我們在工作中往往會遇到這樣的情況：員工訴求要求解決的有些問題，你不去解決是符合政策的，但是你去解決也不違背政策，怎麼辦？我們認為可以（或者應當）這樣來把握：只要是弱勢群體，只要不引起大的連鎖反應，就解決。
要加強維護穩定工作的信息收集、報送和處理，加強信訪工作，減少重複上訪、越級上訪和集體上訪。重大突發事件的處理要做到領導靠前指揮，及時控制局面，迅速化解矛盾。要層層落實維護穩定工作責任制，大力加強基層基礎工作，盡可能把矛盾解決在萌芽狀態。工作到位是維護穩定工作的重要保證。工作不到位，即使是正確的政策也可能在執行中出問題。做好維護穩定工作，必須落實工作責任制。黨政工團各級組織要協同開展工作，建立健全維護穩定工作的長效機制。通過有力、有效的工作，確保企業和諧、穩定，並為社會的和諧、穩定作出應有的積極貢獻。
以人為本的人力資源發展能力，
是指把員工的發展作為寶鋼發展的根本措施和根本目的之一，
著眼於發揮政治優勢和創新機制、完善體系，
來進行人力資源管理，不斷滿足員工的物質文化需求，
提升員工素質，開發員工潛能，
實現員工與寶鋼共同發展的領導能力。