正確的觀念必須轉化為實際行動，無論是重視市場還是重視現場都如此。牢固確立市場意識，要在主動為用戶提供增值服務上下工夫。在應對國際金融危機過程中，寶鋼國際濟南公司在寶鋼研究院材料專家的幫助下，主動與中國重型汽車集團有限公司（以下簡稱「重汽」）技術中心溝通，探討以高強鋼代替普通汽車大梁板、用單梁代替雙梁的可行性，得出「使用寶鋼高強鋼，汽車大梁重量可降低30%，整車自重可降低2.5%，原材料成本可降低7%」的數據。按照重汽年產10萬台卡車計算，僅材料成本就可以節省500萬元。經過艱苦的分析和試驗，探索獲得成功。此項舉措不僅為重汽降低成本、擴大銷售，為濟南公司贏得用戶打下堅實的基礎，而且，減輕自重、降低油耗，對買車人來講也得到了實實在在的利益。
牢固確立現場意識，要在保證管理指令的現場執行有效性上下工夫。技術通知單是BNA公司級規程體系文件的臨時性補充，其主要功能是將用戶的個性化需求轉化為對生產的要求。通常的做法是，按規定將技術通知單下發到現場，出現問題後檢查現場操作是否符合技術要求，並按質量責任制進行考核。由於技術人員和現場操作人員之間的信息不對稱和認知的差異，往往導致技術通知單在現場的操作性不強。為此，BNA採取了多項舉措。明確了技術通知單「誰下發、誰管理」的工作原則，技術人員負責在技術通知單的制定、下發、執行的全流程，與現場操作人員進行溝通、確認、糾偏和後續處理，實現PDCA閉環管理。技術人員下發技術通知單前，就技術通知單的內容、用戶的要求以及相關信息，與現場操作人員進行討論，充分溝通，達成共識後再下發。經過一段時間的磨合，技術人員能夠更加得心應手地制定可執行性強的技術通知單，現場的作業也更加順暢。
2.合理的制度。企業是用制度規範執行行為的，制度是公司的管理標準，是有效執行的基礎，因此，制度必須合理。人們講執行力，常常強調「有章可依、有章必依」，這無疑是對的。需要指出的是，首先要盡可能做到「可依」、「必依」之章的合理性。只有合理的制度才是真正「可依」，才有可能真正實現「必依」的。令人遺憾的是，當下，制度不同程度的不合理狀況大量存在，這就必然造成執行力的先天不足。這種狀況是應該下大決心加以改變的。為了保持制度的合理，必須適時評價、修訂、廢除、增補制度。評價制度是否合理，不僅要評價某一項制度本身是否合理，而且要評價各項制度之間的關係；不僅要靠各個職能部門制定或修訂製度，而且要由運營改善部門對公司制度體系進行系統設計。寶鋼對於制度的管理，重點關注計劃、制定或修訂、執行3個環節。
第一，寶鋼強調製度制定的計劃性，由運營改善部門定期組織相關部門根據流程梳理的結果明確制度體系的架構，確定管理文件制定或修訂的任務，據此制訂計劃，並跟蹤計劃的執行情況。第二，在制度制定或修訂環節，寶鋼強調由運營改善部門對制度進行最後會簽，一方面從風險管理的角度，對制度中的相關內控要素是否完備進行確認，另一方面對制度起草過程中相關部門的不同意見進行協調。第三，在制度執行環節加強評審，一方面寶鋼定期對制度是否得到有效貫徹落實進行管理審計，以強調製度的嚴肅性，另一方面強調製度起草部門定期根據內外部環境變化或制度執行情況，分析相關管理制度的適應性，提出修訂意見。
3.優化的流程。合理的制度是與優化的流程緊緊聯繫在一起的，沒有優化的流程，制度一般是難以得到有效執行的，因而，沒有優化的流程的制度，是稱不上合理的制度的。
提升執行力需要以業務流程優化為載體，因為只有通過流程優化，才能將公司的管理要求固化為工作規範，才能將總部的管理意圖分解、傳遞到各個業務單元、各個崗位，使其成為每位員工的自覺行為。寶鋼要求各級領導人員都要站在公司整體的高度，對主要業務流程運轉現狀進行認真梳理，在充分考慮各個流程自身是否合理、高效，以及不同流程之間的銜接是否科學的基礎上，進行系統優化。
寶鋼在推進流程優化的過程中，緊緊把握協同運作這個關鍵，不僅大力倡導協同的價值觀，更在管理體系建設上體現有效協同。注重職能體系的橫向協同，各業務單元之間的橫向協同，與用戶、供應商的供應鏈協同。協同以市場為導向，制定相應的考核措施。協同高效，一體化是重要手段。要大力推進鋼鐵主業一體化運營，鞏固和發展「產銷研一體化」的虛擬團隊；強化公司內產業之間、業務單元之間以及工序流程之間的協同，強化公司內外、上下游的協同。
寶鋼股份不銹鋼事業部積極推進高效的內部協同機制建設，實現各種資源共享，產供銷研一體化，為2009年不銹鋼全體系扭虧為贏提供了重要保證。不銹鋼事業部於2009年3月組建，其下轄的寧波寶新，對外是獨立經營的子公司，對內則參照事業部的生產單元進行管理和績效評價。不銹鋼事業部與寧波寶新通過高效協同管理，使業務流程簡單快捷，製造能力整體提升，運營體系全面改善。按照機組效能最大化的原則，加強生產組織的協同，大大加快了內部溝通和反應的速度。事業部能夠在第一時間根據寧波寶新的冷軋生產需求倒排熱軋生產計劃，由此將合同交貨週期由原先的5至7天縮短為2至3天，事業部本部供寧波寶新合同的節點完成率保持在80%以上，滿足了寧波寶新冷軋生產的需求。本部與寧波寶新強化和完善一體化作業計劃體系，提高一體化作業計劃率，以合同節點為基準，建立各工序動態調整的作業計劃模型，推進了事業部本部與寧波寶新的機組匹配和滿負荷生產。寧波寶新2009年產量突破60萬噸的年設計能力。
4.公正的考評。考核評價是工作機制有效運轉的決定性因素。1978年，鄧小平就指出：「要嚴格考核，賞罰分明。所有的企業、學校、研究單位、機關，都要有對工作的評比和考核」，「要根據工作成績的大小、好壞，有賞有罰，有升有降。而且，這種賞罰、升降必須同物質利益聯繫起來」。「要通過加強責任制，通過賞罰嚴明，在各條戰線上形成你追我趕、爭當先進、奮發向上的風氣」。
沒有評價就沒有管理。我們很多管理活動失效，都是由於缺乏有效的評價體系和方法。在許多情況下，人們不會做你希望的，只會做你檢查的。沒有評價，你就不知道誰優誰劣，也不知道你的目標是否達到，更不會知道你的問題出現在哪裡。正如鄧小平所指出：「只有經常地檢查工作，才能發現問題，普及經驗，才能把事情辦好。」
考評應當力求公正。為了做到公正，在經營管理上，一方面要對子公司和業務單元的經營績效進行考核，另一方面要對管理進行評價，並把兩者有機結合起來。
強化督導功能，對實行公正的考評具有重要意義。執行是一個管理過程，對過程的督導既是推動工作的手段，更是培養人、發展人的途徑和方法。各級領導人員要重視督導功能的運用。不僅要告訴員工完成某項任務的標準和時間，還要在執行過程中進行檢查和指導，同時還應當盡可能做到由最合適的員工去完成任務。通過對工作細節的檢查督導，來推動重要工作的執行。
5.先進的網絡（信息網絡）。「人類歷史上從來未有這樣的時刻：越來越多的人會發現他們能夠找到越來越多的合作對像和競爭對手，人們將和世界各地越來越多的人互相競爭和合作，人們將會在越來越多的工作崗位上互相競爭和合作，人們的機會將越來越平等。將他聯繫在一起的是電腦、電子郵件、網絡、遠程會議和各種新軟件。」
從提升執行力的角度來說，內部的信息溝通系統，能夠將企業的願景、戰略意圖、管理者的指令等迅速下達到實施操作層面，並能將實際操作層面的執行情況、建議等迅速反饋到公司上層，從而使得執行形成一個閉環。在信息化時代，先進的網絡技術已成為高效執行的必要支撐，是寶鋼完善業務流程的重要基礎和保障。
推進信息化工作要堅持管理驅動和業務驅動，確保系統建設緊貼業務需求。信息化建設的前提是加強業務梳理，並注重自上而下的統一策劃和系統實施。
從提高執行力的角度說，寶鋼的信息化建設重點關注兩個層面的措施。一是數據的信息化層面。信息化的前期是信息資源共享，而信息資源共享的前期是信息標準化。在建設「信息高速公路」的過程中，如果沒有整體標準，只圖各自的便利，則不是在建設「高速公路」，而是在開闢「羊腸小道」。信息化建設必須重視數據的標準化工作，通過信息的標準化為信息的集成、共享奠定基礎。二是流程的信息化層面。寶鋼通過信息系統固化業務流程，促進管理理念和工作方式的轉變，提升管理效率。
在集團層面，實施了E-HR系統、統一會計系統、協同辦公系統、審計系統等信息系統，做到流程鏈上的信息透明、共享。在子公司層面，寶鋼按照管理信息系統與管理發展同步、控制系統與工程建設同步的指導思想，通過自主集成，構建自下而上的四級計算機體系結構，即通過基礎自動化、過程控制計算機系統、生產控制計算機系統、ERP系統的集成，消除內部信息「孤島」，實現數據的自動採集、自動處理，確保物流、信息流、資金流的同步。同時，為消除外部信息「孤島」，寶鋼在管理信息系統覆蓋銷售、採購、製造、質量控制、財務、運輸、發貨、設備管理等領域的基礎上，利用互聯網和電子商務技術向用戶和供應商延伸，構建以用戶需求為中心，企業內外互動、快速響應的供應鏈系統。
2010年，公司提出「打造數字化寶鋼」的理念，努力使「數字寶鋼」成為寶鋼的經營特色之一，實現「信息在系統中共享、流程在系統中貫通、業務在系統中協同、資源在系統中利用、權力在系統中受控、知識在系統中傳承」的目標，這對提升寶鋼的執行力具有重大而深遠的意義。
二）優化工作方式
提升寶鋼的執行力，各級領導人員必須帶頭，樹立「將『執行』執行到底」的堅定信念和決心，通過身體力行、言傳身教的潛移默化作用，在企業內部優化執行文化。在此基礎上，必須著力優化領導工作方式，切實改進領導作風。
1.堅持從嚴管理。提升執行力必須從嚴管理，要義是「按制度辦事」、「按規則辦事」；前提是制度、規則要合理；關鍵是執行制度、規則要「較真」，「較真」必須從領導做起。如公司提出的「八條禁令」、「三個不得」、「薪酬管理八條紀律」等等都是針對各級領導人員的明確要求，是不能碰的「高壓線」。要嚴肅查處有章不循行為，違者必究，不搞「下不為例」。無疑，各級領導人員對下也必須從嚴管理，要做到「想管、會管、敢管」。首先是想從嚴管理，要認識到嚴格管理的好處，從嚴管理是責任心的集中體現；在此基礎上要會從嚴管理，也就是有從嚴管理的能力；還要做到敢於嚴格管理，敢管是關鍵，不敢管不是真想管，不敢管就算會管也沒有意義。
堅持從嚴管理，必須落實到基層基礎工作，特別是落實到現場管理。「五制配套」是被實踐證明為行之有效的管理模式，必須長期堅持。應當回到原點，重溫「五制配套」，用規範的「五制配套」來審視當前的現場管理。「五制配套」以作業長為中心，應當審視：作業長真正成為生產第一線的管理指揮者了嗎？具有「小廠長」的權限了嗎？「五制配套」以標準化作業為準繩，應當審視：對標準化作業的認識達到鄧小平所說的「標準化是最大的節約」的高度了嗎？廣大員工都做到位了嗎？
2.轉換日常工作模式。一段時期以來，寶鋼的日常工作模式弊病明顯，突出問題是會議管理、文件處理方式和接待方式落後，大部分領導人員事務纏身並且陷入無奈，這種狀況嚴重影響執行力。改進會議管理、文件處理方式和接待方式迫在眉睫。