四是完善風險管理體系。能不能做到控制、規避風險，對戰略實施成功與否非常關鍵。寶鋼借鑒國際知名會計事務所安永中國的經驗，積極推進全面風險管理，構築三道防線。第一道防線是總部各部門和各子公司，負責在日常業務處理過程中控制風險。也就是說，風險管理從源頭做起，把風險管理的責任落實到所有部門和所有子公司，乃至每一個經營管理人員。第二道防線是在風險管理領導小組領導下，運營改善部門負責協調推進風險管理體系建設。也就是說，克服各部門和子公司在風險管理中難以完全避免的局限性，有一個主管部門從整個集團公司全面的角度來控制風險。第三道防線是審計部門和紀律檢查、監察部門，對風險管理體系建設情況及工作效果進行客觀、獨立的監督。前兩條防線再嚴密、再完善，也不可能是十全十美的，專門的監督機構的有效工作，對風險管理是非常必要的。
三）優化公司組織體系
組織體系問題是企業管理的核心問題。“不合理的組織結構把注意力集中在不恰當的問題上，加劇不必要的爭論，小題大做。同時，它使弱點和缺陷加大，而不是使長處和優勢加強。所以，恰當的組織結構是取得良好績效的先決條件。”組織體系必須服從戰略。寶鋼以實現從工廠化管理到特大型企業集團管理的轉變為目標，來優化組織體系，重點是解決集團公司管控模式、子公司法人治理和管理扁平化的問題。
1.優化集團公司管控模式。企業管控模式大致可分為4種類型。一是財務控制型，即以資本運營作為總部的核心功能，進行符合投資回報目標的兼並、收購和出賣、轉讓，不干預各產業內部的經營活動。二是戰略設計型，即總部制定戰略方向，對預算、資金、重大投資、關鍵人事任免等進行管控，以確保各單元的發展符合戰略，但不干預產業內部的經營活動。三是戰略控制型，即總部制定戰略規劃，不僅對預算、重大投資、關鍵人事等領域進行管控，同時對運營層面（銷售等）的重大事項進行管控和協調。四是運營管理型，即總部對戰略、預算、投資、組織、人力資源、銷售、采購、研發等各領域進行直接管控，通過管理的直接介入影響公司發展方向。
寶鋼的管控模式選擇主要考慮了產業相關性、鋼廠數量和地域分布等因素。從寶鋼的發展歷程看，在較長一段時期內，產業范圍聚焦於鋼鐵，鋼鐵制造基地主要集中在寶山（在南京、南通、寧波、煙台、黃石等地有一些中小型生產基地），因此采取了運營管理型管控模式。隨著寶鋼的不斷發展，圍繞鋼鐵產業價值鏈，逐步適度發展相關產業，與鋼鐵主業形成合力型產業結構。從鋼鐵主業布局看，寶鋼在聯合重組上鋼、梅山之後，又增資重組了八一鋼鐵、寧波鋼鐵等單元，進一步從上海走向全國。
根據情況的變化，寶鋼對鋼鐵主業采取戰略控制型管控模式，按區域設置鋼鐵公司，並根據股權結構、地域、文化等方面的差異，確定對各鋼鐵公司的管控程度，追求適度管理，發揮各鋼鐵單元之間的協同效應。對相關多元產業則采取戰略設計型管控模式，集團公司重點關注其產業發展方向的把握、能力培養、資源聚集，激活這些產業的發展動力，賦予其足夠的經營自主權，以發揮各多元產業子公司的積極性和創造力。寶鋼從“同一地區單一經營體系”發展到“同一地區多個經營體系”，再發展到“多個地區眾多經營體系”。寶鋼的未來發展需要我們不斷增強的管控能力來支撐，我們必須在學習借鑒國際優秀大企業管控模式的基礎上，不斷提高體系建設能力。
2.完善子公司法人治理。授權問題是組織體系的重要問題，是公司管控模式的關鍵內容。“分權化其實強化了高層管理。分權化使得高層管理可以更有效、更有能力從事自己的工作，使得高層管理擁有更大的職權。”2007年寶鋼高層領導訪問通用電氣克勞頓村，曾詢問通用電氣首席執行管伊梅爾特：“你在管理方面最關心的問題是什麼？”伊梅爾特回答說：“我在管理創新方面考慮得最多的是如何授權”。這是非常值得寶鋼研究的問題。授權體系的完善必須有完善的公司治理來保證。
為提高運作效率，打造產業發展的“發動機”，寶鋼必須完善子公司法人治理結構。基本策略是依法治理、分類管控、授權經營、權責對等。具體內涵包括3個方面。一是調整子公司管理方式，對子公司實施分類管理，即考慮子公司在各產業板塊內的作用、發揮協同效應的可能性等因素，對子公司分類實施直接管理、專業化協同管理和委托管理。二是完善直管的旗艦子公司的法人治理結構，逐步建立規范的董事會、監事會，並充分發揮經營班子指揮日常生產經營活動的作用，充分發揮黨組織的政治核心作用，加強職工民主管理。三是充分發揮集團公司派出董、監事的作用。加強派出董、監事隊伍建設，不斷提高派出董、監事素質。要求派出董、監事忠於出資人，體現出資人意志。同時在授權范圍內，鼓勵和支持派出董、監事在參與子公司重大事項決策過程中，按個人職業判斷表決。
3.精簡機構和人員，推進管理扁平化。自工業革命以來，勞動分工理論一直是企業組織結構設計的核心問題，並由此逐步形成了傳統企業組織形式—按職能制原則建立的“科層制”組織。其基本運行法則是上層決策、中層管理、基層執行。這種等級分明、分工精細的組織，在過去一個相當長的歷史時期內，起到了提高勞動生產率、提高產品質量和降低成本的積極效果。90年代之後，由於企業規模的普遍擴大和市場競爭的日趨激烈，“科層制”的問題越來越突出。“大型企業規模已經大得不能夠按照職能制原則來進行組織。”在“科層制”組織結構下，職能部門負責人的職責是傳達高管的管理意志、分配任務，並審核下屬職能負責人提交的方案。該運作模式的缺點，集中體現在人工成本過高，匯報鏈過長和出現信息傳遞失真。為解決上述問題，企業需要實施管理扁平化，改善公司自上而下的垂直高聳的結構，減少管理層次，增加管理幅度，裁減冗員，建立緊湊的橫向組織，從而達到使組織變得靈活、敏捷、富有柔性和創造性的目的。2009年，寶鋼實施了管理變革。其重要內容是推進管理扁平化，其重要舉措是對職能體系匯報鏈進行了壓縮。
寶鋼壓縮職能體系匯報鏈的具體內涵體現在以下五個方面。一是以“基本職能單元”作為職能部門工作的基礎。所謂基本職能單元，就是在公司的運行過程中，具有連續、穩定和相對獨立的特性，不輕易隨公司階段性任務的變化而變化的那些基本職能。職能負責人所帶領的團隊，是具有明確職責的精干的專業化職能團隊。職能負責人並不是管理任務的分配者和方案的審核者，而是執行者，需要直接帶領業務助手策劃方案，協調解決專業問題。二是部門負責人的主要職責，定位於承擔本部門的核心業務，並負責本部門的團隊建設和本部門內各職能單元之間的協同。
部門負責人是高管層的助手，是本部門核心業務的執行者，同時協助高管協調本部門內各項職能的工作關系；幫助職能負責人有效開展跨職能、跨部門協作，對部門建設負責。三是總部職能體系匯報鏈不超過三級。匯報鏈過長必然造成管理效率低下，必須盡可能縮短。四是優化授權體系。授權分為總部內部的授權、總部與子公司之間的授權、子公司內部的授權3個層面。總部內部的授權，遵循“下級能做的上級不做”原則。總部與子公司之間的授權，遵循“基層能做的總部不做”原則。子公司內部的授權，關鍵是在遵循子公司重大事項決策程序的基礎上，對於自身權限范圍內的事項設計好授權體系。五是推行單職制。目的是壓縮匯報層級並解決管理責任和效率的問題。
寶鋼實施管理扁平化對層級進行壓縮，是以3個方面的保障措施作為支撐的：一是重新梳理授權體系。明確保留哪方面的管理權，下放哪方面的管理權，以及下放到哪個層級。二是提升管理者的素質。“在進行大規模變革的時候，企業所面臨的最核心的問題在於如何改變組織中人們的行為”，即“如何改變人們工作的內容和方式”。實行管理扁平化後，中下層級的管理人員不僅要落實上級決策，而且要就授權事項作出決策和實施決策，這對管理人員的素質提出了更高的要求。三是強化內部信息溝通。實施管理扁平化，必須以比較完善的信息系統為支撐，強化內部信息傳遞。
推進管理扁平化，一個必須解決的重大問題是壓縮投資層級。投資層級過多，會導致內部監管失控、管理成本過高和決策效率低下等問題。1998年，寶鋼聯合重組上鋼、梅山後，下屬子公司投資層級多達六級，部分企業的經營風險難以控制。寶鋼從1999年開始，對下屬各級子公司進行全面清理整頓。對於不符合產業發展方針、業務重疊、長期虧損且扭虧無望、投資經營不規范的子公司，通過關閉、停業、合並、轉讓等方式使其依法退出。同時，寶鋼完善《長期投資管理制度》，要求對外長期投資原則上不超過三級，從源頭上把好新設公司的層級關。
2009年，公司還通過建立財務服務與數據共享中心和人力資源服務中心，實現資源共享、降低運營成本，使業務處理更專業，管理更高效。財務服務與數據共享中心成立後，通過系統策劃，在內部實現了人員整合和業務整合，建立了共享服務模式，將分散在各屬地財務部門的財務結算、會計核算、報表編制等工作，整合在統一優化的流程和共享服務模式下，並逐步實現公司范圍內的業務覆蓋。借鑒工廠化管理模式，系統梳理和優化會計工作。配套進行崗位制度和薪酬制度改革，建立人員蓄水池。通過將服務做“精”做“深”做“標准”，改變屬地財務和屬地業務的工作方式，實現全體系的精干高效。
四、完善工作機制和工作方式
寶鋼二次創業正處於戰略轉型期，外部環境和內部組織體系發生了巨大變化。增強執行力，必須適應變化、變革，完善工作機制，優化工作方式。
一）完善工作機制
現在“工作機制”建設很流行，但是許多人並沒有去深入研究何謂“工作機制”。這種情況下，工作機制當然不可能真正建立起來並不斷完善。寶鋼在管理實踐中逐步認識到，建立並完善工作機制，需要把握好理念、制度、流程、考評和網絡5個要素。
1.正確的理念。從理念上講，工作機制必須貫穿一條主線，主線就是以市場為導向、用戶為中心，以現場為基礎。“市場”和“現場”，是企業提升執行力必須始終緊緊抓住的兩個關鍵點。市場對於企業極端重要。“顧客是企業的基礎，是使其持續存在的動力源泉。只有顧客，才能提供就業。正是為了滿足顧客的要求和需要，社會才把財務創造資源托付給工商企業。”“創新成功與否，總是看它能為產品用戶帶來什麼。因此，創業需要以市場為中心，以市場為導向。”現場對於企業也具有極端重要性。“現場才是企業價值的源泉”，“現場才是創造企業價值的主角”。競爭在市場，競爭力在現場。根據市場信息和用戶需求，持續改善現場，是企業管理的基本任務。寶鋼的各級領導人員必須牢固確立快速、高效響應市場、滿足用戶需求的意識，形成“市場倒逼”的思維方式，逼出寶鋼新的發展機遇和更強大的競爭力。寶鋼的各級領導人員必須牢固確立“基礎不牢、地動山搖”意識，形成深入現場、服務現場的務實作風，強化現場管理。