執行力不夠，是當今社會包括許多企業普遍存在的突出問題。胡錦濤尖銳地指出：「我們經常面臨的一個突出問題是：從中央到地方為推進事業發展提出的好思路、好政策、好措施不少，但很多事情往往提出來後只是熱鬧了一陣，並沒有真正落實，也沒有達到預期的效果。」工作不落實就是執行力不夠。從寶鋼30多年的發展歷程看，快速發展總是伴隨著對執行力的挑戰。寶鋼經受了挑戰，強大的執行力成為寶鋼一次創業成功的重要保證。二次創業，寶鋼確立了新的戰略目標，面臨著新的競爭環境，執行力再次面臨著巨大挑戰。提升執行力，對寶鋼而言，是歷史的必然要求並且具有緊迫性。
一）改變供不應求、「一枝獨秀」環境下形成的管理體系和工作方式的挑戰
2008年，寶鋼面臨著歷史上從未有過的考驗—與全球金融危機影響密切相關的鋼鐵市場供大於求的嚴峻挑戰。多年來，寶鋼在供不應求、「一枝獨秀」（許多重要產品國內只有寶鋼一家能生產）的市場環境下運作，養成的工作作風和工作方式，在供過於求、「幾家爭妍」（寶鋼的不少重要產品國內多家企業都能生產）的市場環境下，明顯暴露出不相適應的問題，體現在協同運作、現場生產組織體系、營銷（銷售和採購）體系、研發體系及成本管理等方面。這些問題不解決，就不能說寶鋼的執行力強。面對急劇變化的市場環境，寶鋼必須增強執行力，才能提升競爭力，保證二次創業目標的實現。而來自市場的巨大壓力，同時也是寶鋼增強執行力的強大動力。
一起出口到西班牙的產品質量事故，說明了寶鋼滿足用戶需求的管理體系亟須改善，也凸顯了市場急劇變化下寶鋼的應對能力亟待提升。寶鋼出口的800噸產品，用戶要不塗油的，寶鋼卻把塗了油的產品發了過去。原因是銷售轉合同的時候把代碼標錯了，更深層次的原因是相關的質量設計，採用的還是1998年開發9672系統的方法，設計一份合同要轉20多個代碼，很容易出錯。在質量設計時對用戶的個性化需求「α」的處理，還是採用重複勞動的老方法。市場不好時，問題就凸顯出來了。
能否通過精細化管理更好地適應市場要求，成為市場競爭實力的制衡點。新日鐵對初期材（即用戶首次訂貨的鋼材）的管理顯示出對用戶的精細化優質服務。其產品質量設計系統是針對零件設計的，在零件質量設計錄入後，下次用戶訂貨時，系統會讀取之前的質量設計內容並沿用下去，保證系統能夠追蹤到用戶訂貨信息，加強與首次訂貨的用戶的溝通，瞭解用戶之前的採購情況和產品水平，並根據用戶的需求供應產品。而寶鋼的系統是對同一個鋼種用同一個規範進行管理，而不是針對銷售合同（即零件）來做的，每次都對合同重新進行質量設計，無法識別用戶的第一次訂貨。解決這個問題，對寶鋼內部產銷研及管理系統的同步改善和有效協同提出了更高的要求。
二）從工廠化管理模式向特大型集團公司管理模式轉變的挑戰
在工廠化管理方面，寶鋼有成功的、比較成熟的經驗積累。在公司化管理方面，寶鋼雖然作了不少探索，但是尚未形成成熟的、先進的公司管理模式。1993年12月，我國第一部《公司法》出台，但不少國有企業實行公司制步履緩慢。寶鋼作為中央企業第一家規範的董事會試點企業，2005年10月，從按照《企業法》註冊改為按照《公司法》註冊。寶鋼實行公司制，在中央企業中是領先的，取得了值得肯定的寶貴經驗，但是畢竟時間短、積累少，公司化管理尚在探索過程中。公司化管理是現代企業制度的基本問題，這方面的滯後或不成熟，不可避免地會對企業發展產生重大影響。
寶鋼總部從工廠化管理向公司化管理的轉變，是在企業迅速擴大的過程中進行的。1998年以來的併購重組，一大批國有老企業進入寶鋼。隨著集團公司規模的快速擴張、管理的幅度越來越大，管理效率低、管理費用高的「大企業病」難以避免地出現了。新形勢不僅要求寶鋼必須從工廠化管理向公司化管理轉變，而且必須向特大型企業集團管理轉變。集團公司的管控模式尚不能完全適應新一輪發展戰略的要求，公司的授權體系尚不完善。橫向管理方面，職能部門的工作存在協同不夠、效率不高的問題。縱向管理方面，存在有些制度不夠完善，有些制度落實不夠的問題。集團公司層面的信息化管理相對滯後，也影響了管理效率的提升。走大型集團化公司之路的寶鋼，迫切需要建立基於信息系統的知識管理系統，因為知識管理是強大的、持續的執行力。
三）保持、鞏固和發展寶鋼先進的基層管理模式的挑戰
以「五制配套」為核心的基層管理模式是寶鋼的傳統優勢。寶鋼核心製造單元的基層管理已經基本達到世界先進水平，但是必須清醒地認識到，這種優勢是在特定的歷史條件下形成的，形成的歷史還不長，如果不注意堅持、鞏固和發展，就有可能退步，甚至喪失！我們同時還面臨著新進、新建製造單元如何學習寶鋼核心製造單元的基層管理模式，並盡快達到先進水平的問題。事實證明，世界一流裝備水平的目標是比較容易達到的，而提高管理水平，建立整體的競爭優勢是很不容易的。
1998年，在以寶鋼為主，吸收上鋼、梅山的聯合重組取得成功的基礎上，寶鋼集團在鋼鐵主業實施「一體化管理」。在對老企業進行現代化改造的同時，2004年到2006年，用三年時間強勢推行具有寶鋼特色的現代化管理，有效縮小了各單元在基層基礎管理方面的差距。近年來，隨著寶鋼的不斷發展，擴張的快速性和基層管理水平整體提升的緊迫性，成為寶鋼必須高度關注的問題。另外，從安全生產管理的現狀看，絕大多數傷亡事故是違章造成的，在有些單位，基層管理和基礎管理的鬆懈現象還客觀存在，必須下決心改變。
三、優化戰略管理體系和公司組織體系
寶鋼已經發展成為一個特大型集團公司，同時又正處於快速擴張時期，還要進一步增強執行力，從根本上說，只有靠管理體系的系統優化。這將是寶鋼提升執行力的核心問題。
一）增強管理系統優化意識
傑出的科學家、我國系統科學的倡導者錢學森指出：「我們把極其複雜的研製對像稱為『系統』，即由相互作用和相互依賴的若干組成部分結合成的具有特定功能的有機整體，而且這個『系統』本身又是它所從屬的一個更大系統的組成部分。」「研製這樣一個複雜工程系統所面臨的基本問題是：怎樣把比較籠統的初始研製要求逐步地轉化為成千上萬個研製任務參加者的具體工作，以及怎樣把這些工作最終綜合成一個技術上合理、經濟上合理、研製週期短、能協調運轉的實際系統，並使這個系統成為它所從屬的更大系統的有效組成部分。」雖然領導人員個體能力和群體能力的提升十分重要，但是，面對龐大而複雜的局面，領導人員個體乃至領導者群體的努力和智慧，已不可能覆蓋和支撐整個公司的有效管理。只有通過管理體系的優化—不是零碎的、局部的優化，而是系統的、整體的優化，才能解決好增強執行力的問題。
公司「需要一種能夠使管理人員及其上司都把注意力放在職務要求方面的管理結構，而不是過分關注上司的要求。」寶鋼管理系統化的方向，應當體現市場的期望和用戶的需求，是企業價值增值的過程；優化的目標應當符合現代製造業的基本發展規律，是效率改善的過程；優化的進程應當與企業發展過程中不同階段的現實需求相適應，是管理與發展需求匹配的過程。
二）健全戰略管理體系
執行是為決策服務的，首先應當為戰略決策服務。戰略的有效執行要靠健全的戰略管理體系來保證。
一是戰略目標要細化為規劃。公司戰略不能停留在願景和長遠規劃層面，願景和長遠規劃要細化為中期規劃。規劃是一個「找到方向、配置資源、動態調整」的過程。面對快速變化的競爭環境，要統一組織制定戰略規劃。從時間跨度上看，寶鋼中期規劃的時間跨度為6年，包括前3年的實施規劃和後3年的規劃綱要。實施規劃要求目標具體、舉措翔實、項目節點清晰；規劃綱要應有後3年發展展望，以揭示遠景目標和發展思路為主。6年規劃每3年滾動制定一次，即6年規劃的前3年實施規劃，在實施完畢後，進行環境分析和效果評估，在此基礎上編制下一輪6年規劃。規劃一年一調整，即對公司3年實施規劃逐年調整。從規劃編製方式上看，寶鋼遵循「統一規劃」的原則，即子公司必須圍繞集團公司的戰略目標，根據集團公司的總體規劃，來制定各自的發展規劃，經集團公司決策後再組織實施。規劃是指導公司一定時期內各項業務活動的綱領性文件，公司產業的優化和發展、職能的充實和完善，必須根據規劃來開展，經過公司決策後採取協調一致的行動。公司任何重大活動，都不得游離於規劃之外。
二是規劃要細化為預算計劃。規劃要通過年度預算，層層細化到各個業務單元（包括各子公司、事業部和直屬單位）和各個職能部門。為確保公司總體規劃的實施，公司規劃發展部會同財務部，在每年預算計劃編製工作開展之前，根據規劃確定的分階段目標、重要舉措和重大規劃項目的實施要求，並結合經營環境的變化，提出年度預算目標。
年度預算目標不僅明確當年的經營指標，而且明確規定當年度要完成的戰略性任務的要求，從而將戰略規劃中的各項目標、任務轉化為子公司的具體行動。與此同時，強調戰略預算的編制，就是將公司戰略發展所需的資源單列，以確保公司的長期發展。
2001年，寶鋼編製了第一部經營規劃，確立了「跨越式趕超」的經營戰略。在以後各年度的預算計劃編製過程中，貫徹了預算計劃與經營規劃相銜接的原則。公司年度績效管理目標同年度預算計劃同步明確，使預算管理成為實現公司戰略目標的重要工具。同時應當強調，預算管理要突出橫向的同行業績比較和縱向的自身業績比較，確定「跳一跳」才能實現的目標，否則就失去了預算管理的意義。
三是戰略執行過程要管理。愛因斯坦曾經指出：「在我看來，手段的完善和目標的混亂是我們時代的特徵。」我們應當避免這種狀況的發生。戰略管理的各個過程不是孤立的，而是一個有機的整體，是一個閉環管理體系，不能人為地將其割裂。對戰略執行情況要進行動態監控、全程跟蹤、全方位評價和考核，以確保各項工作是圍繞戰略目標系統開展的。年度任務與戰略任務有聯繫也有區別，各級領導人員既要關注年度任務的完成情況，也要關注戰略任務的完成情況。寶鋼的領導人員考核中，既有年度預算計劃的執行情況，又包括戰略任務的完成情況。寶鋼在學習實踐活動中，緊緊圍繞二次創業、科學發展的戰略目標，認真分析存在的突出問題，制訂整改落實方案，並將方案細化為具體任務，再將任務轉化為一系列可實施的項目，明確項目責任領導、執行領導、執行部門和執行的時間節點，納入公司任務項目管理體系，逐項落實。
能力評估是規劃的基本要求，投入產出評估是規劃評估的重點。圍繞這一思想，寶鋼建立了戰略規劃實施情況的檢查評估機制。規劃實施的檢查每半年一次，一季度組織對上一年的規劃執行情況進行檢查評估。規劃評估報告是規劃調整的基本依據，評估報告提出的規劃執行效果，納入對各規劃管理責任單位負責人的年度經營業績考核。