1992年黨的十四大確定了建立社會主義市場經濟體制的經濟體制改革目標。寶鋼敏銳地把握了變革中的機遇，著力打造快速的市場響應能力。為適應市場競爭，寶鋼按照多贏的原則，在上下游構建起完整、優化、具有競爭力的供應鏈系統，通過與用戶、供應商等合作夥伴之間的協同運作，實現優勢互補，共同增強市場競爭力。
圍繞「打造最具競爭力的鋼鐵戰略供應鏈」目標，寶鋼通過戰略合作，建立穩定的「鋼鐵原燃料採購供應鏈」；通過為用戶提供套餐式的「剪切、加工、配送和服務」，在全面滿足用戶潛在需求的同時，打造「最優營銷價值鏈」；通過全流程控制和優化物流，實現供應鏈協同。
為了適應市場經濟的要求，在財務集中管理方面，寶鋼以標準成本為手段建立了成本管理制度，以現金流量管理為核心建立了資金集中管理制度。1993年，寶鋼在國有企業率先進行「企業管理以財務管理為中心、財務管理以現金流量為中心」的實踐，實現經營機制的轉換。財務管理由「核算型」向「經營型」轉變，建立了貫穿於企業生產經營全過程的全面預算制度，實現了戰略、規劃和預算之間的有機統一。
寶鋼實行「以用戶為中心」的合同管理，把信守合同、按合同組織生產放在首位。適時提出「從以生產為中心轉變為以市場為中心」，「建立國內外市場信譽」的戰略舉措。提出「訂貨合同＋長期合同＋市場預測」的合同管理基本思路，使得市場預測與企業經營相結合，用戶管理與生產營運相結合，為潛在用戶服務與為戰略用戶服務相結合。強調了「質量、價格、服務」的市場競爭三要素。構建以用戶需求為導向的技術創新體系，強調產品開發與用戶需求的結合。隨著產品需求變化節奏的加快，公司在產品的研發和市場定位中，實行從產品開發、生產控制到銷售服務全過程按「標準＋α」組織生產的用戶滿意體系。
曾經有一個「一根鋼管的合同」的故事，在寶鋼用戶中成為美談。1998年3月，江蘇張家港海陸鍋爐集團工業鍋爐廠的一位客人來到寶鋼鋼管分公司銷售科，提出只訂一根高壓鍋爐管，說明是他們廠首次研製替代進口的火管式餘熱鍋爐，請寶鋼幫忙。一個年產50萬噸鋼管的現代化鋼管企業，要不要簽訂一根鋼管的合同？鋼管分公司銷售人員沒有猶豫，在詳細瞭解了用戶要求後，馬上簽訂了一份一根鋼管的合同。為了滿足用戶「越快越好」的要求，銷售人員簽完合同後直奔成品庫，組織人員拆包選管。好不容易選中非標尺的那根鍋爐管，又回檢、標籤、包裝、開碼單。同時聯繫好出廠中心，請他們將這根鋼管當天就送出。用戶當天收到那一根鋼管後說：「寶鋼把用戶當皇帝確實不是戲言，我們享受到了最好的服務。」不久，這家用戶再次來到寶鋼，續訂300噸高壓鍋爐管，其中有80噸型號規格是寶鋼沒有的。鋼管分公司嚴格按用戶需求，組織緊急加工，用戶按質按時拿到鋼管後表示：當寶鋼的長期用戶當定了！
為了不斷提高為用戶服務的技術含量和服務效率，提高用戶滿意度，實現服務增值，寶鋼建立了以銷售部門為牽頭單位，製造部門、技術部門和生產廠提供產品工藝、技術和用戶使用技術支撐的用戶服務體系，對用戶實施售前、售中和售後全過程、全方位的服務。逐步推行產銷研一體化小組專家式服務，實行駐廠客戶代表制度和區域性客戶代表、大客戶代表制，為用戶提供「一站式」貼身服務。提前挖掘、掌握用戶需求信息，由被動響應變成主動服務。推廣「關鍵客戶服務中心」模式，進一步強化公司面向戰略用戶的服務優勢。另外，提出按「周計劃」組織生產和交貨，加快了對用戶的響應速度。
寶鋼堅持「技術領先、產品領先、服務領先」理念，精心構建營銷網絡。自90年代初起，寶鋼就開始規劃籌建國內營銷網絡，至今已建成五大地區公司、3家專業貿易公司和33個剪切加工配送中心，營銷網點覆蓋全國。在國外，建立了以亞澳、美洲、歐非三大區域為重點的營銷網絡，產品覆蓋全球六大洲近30個國家和地區。
寶鋼形成了以地區公司、專營公司、剪切加工配送中心和海外區域營銷網絡為整體架構的營銷網絡，成為銷售產品、服務用戶的主渠道，成為寶鋼快速的市場響應能力的體系保障。寶鋼認識到，在「技術領先、產品領先、服務領先」中，服務領先是非常重要的一個方面。寶鋼國際多年來在實踐中不斷完善銷售服務系統，形成了服務領先的基礎。何文波總經理提出「服務創造價值」。如果要進入一個市場，就要把這個市場做精，就必須有各方面的投入，不僅僅是資金和裝備的投入，還包括人才和信息網絡的投入等等，只有把整個供應鏈打通，才能確保將服務轉變成為價值。寶鋼將服務拓展到了產銷研各個環節，像汽車行業，寶鋼在用戶的先期研究階段就已介入。如何將這種做法推廣到石油、家電、軌道交通等領域，是我們面臨的重要工作，是我們亟待創建的競爭優勢。
建立健全產銷研一體化運作機制。80年代末，寶鋼開始探索由技術、生產製造、營銷、科研、財務等部門有關人員組成虛擬團隊，攻關戰略產品，適應市場競爭需要，提升產品的市場競爭力。經過十幾年的探索實踐，以發揮跨部門、跨系統協同效應形成的產銷研一體化工作機制，已經成為加快市場整體響應速度，贏得市場和用戶，具有寶鋼特色的管理模式。一體化小組在各相關職能部門的支持下開展活動，同時也負有配合有關職能部門進行工作的義務，兩者之間是相互支持的關係。一體化小組並不是替代各相關部門的職責，它是以特定任務為中心組織起來的專門團隊。通過小組活動，加強公司各相關部門之間的溝通和協調，提高公司整體對市場快速反應的能力。
一體化小組活動遵循目標共同、信息共享、責任共擔、榮譽共有的「四共原則」。各部門擁有的與產、銷、研一體化工作有關的信息和資料，一體化小組有權共享。有關部門主動支持一體化小組的工作，同時不削弱各部門原本承擔的職責和權利。跨部門協同運作是組織執行力的典型表現。在解決跨部門協同項目效率和效果方面，寶鋼強化了評價和考核，建立了適當的激勵機制。一體化小組的評價採用計分制，評價週期為半年。評價內容包括工作計劃、日常工作推進、工作總結、網站建設和活動效果。一體化小組得到了上層領導的充分授權，有權調配項目組成員及與項目相關的各種資源。一體化小組和各部門的負責人有效溝通，取得部門經理的信任，並在他們的協助下選擇最合適的人選，有效解決了跨部門協同項目的難題。
針對2008年國際金融危機造成實體經濟下滑、大宗商品價格下跌、鋼鐵行業外部經營環境明顯惡化的形勢，寶鋼提出了「信心、理性、快速、堅決」的動員方針和「簡單、速度、成本」的原則，並開展了調整產銷研策略、梳理資本性支出計劃、強化現金流量管理等危機管理，進一步提升了快速的市場響應能力。
四）培育嚴格高效的執行文化
導致執行力弱的原因是多方面的，既有制度方面的問題，如激勵制度、督導制度、考核制度等的不完善，也有管理者和執行者本身的問題，如責任心不強，能力欠缺等，但最重要的是在企業內沒有形成一種執行文化，從而使執行成為一件無足輕重的事情。「執行必須滲透到企業文化當中」，「執行不僅是組織文化的一部分，它還應當是確保建立有意義的文化變革的一種方式」。寶鋼打造高執行力的關鍵，在於通過培育優秀的企業文化來影響員工的行為。如果每一位員工都全心全意地投入到自己的工作中，從骨子裡改變自己的行為，使自己的行為更好地適應企業發展的需要，那麼，企業的戰略自然就能得到很好的貫徹執行。
為了形成強大的執行力，寶鋼在認真學習西方先進管理模式的過程中，通過廣泛深入的思想政治工作，培育嚴格高效的執行文化。70年代末、80年代初，針對「文革」期間無政府主義氾濫的嚴重局面，鄧小平十分強調整頓紀律，同時強調要把加強教育與加強組織紀律性有機結合起來，他指出：「幹部要會做工作，簡單化不行，不講道理不行。講紀律，更要講在自覺的基礎上執行紀律，要做很多的思想工作，這樣才能加強組織紀律性。」為了適應現代化大生產的要求，寶鋼堅持以員工政治輪訓的方式開展全員教育，引導員工克服自由散漫的習慣，提高嚴守紀律的自覺性。
寶鋼的各級管理者帶隊伍，把提高員工素質放在第一位。明確提出「思想好、技術精、作風正、紀律嚴」的目標，建設一支具有強大執行力的員工隊伍。通過標準化作業規範員工的行為，來培育和強化執行力，是寶鋼的一大特點。標準化作業是指按照規定的操作順序、基準、標準，在規定的時間內，進行規定的作業，達到預期效果的行為。作業區的標準化工作包括：作業長負責制定作業區管理標準，落實工作目標；組織員工學習規章制度和崗位規程，對不符合要求的規程及時修訂補充、完善並加強學習；堅持日巡檢制度，查不安全行為，查不標準操作，查環境不整潔狀況，查違章違紀現象，發現問題及時解決。標準化作業使員工克服工作的隨意性，培養規範作業的習慣，是生產現場安全性和有效性的基本保證。
2005年，寶鋼分公司煉鋼廠實行「五對四」（即五座轉爐對接四座高爐）搭接生產。這不僅是對主生產線的考驗，也是對運輸部鐵路站的一個嚴峻考驗。
面對挑戰，鐵路站用比以往更加認真、嚴謹的態度來對待工作，用「指唱確認」提升標準化作業的執行水平，確保「五對四」期間鐵水的安全、及時運送。「五對四」期間，每天多出鐵35罐左右，意味著一煉鋼每天將比原來多消化近20罐鐵水。要確保每天多20罐鐵水的運送，必須從作業流程中爭取時間。從作業流程分析發現，前扒、脫硫、倒罐站三個步驟，若全部按「指令下達、30秒動車，行走確認、腳步頻率加快」的標準化操作，每天每罐能擠出2.2分鐘，每天在一煉鋼區域就能多運送13罐鐵水。如果再加上作業計劃的合理調配，在「不增人、不增車」的情況下，就能保證每天多運送鐵水17罐。運輸部鐵路站挑選執行標準化作業最優秀的員工，進行反覆演練，並以他示範，把作業標準刻製成光盤，發給每一位操作人員對照學習提高，使操作人員在操作過程中的順序、動作規範統一。
寶鋼的標準化作業，以保證產品質量、工作質量，降低成本，提高競爭力為目標。標準化作業緊扣產品標準這一核心，建立起質量、安全、工藝、設備、成本、信息等一整套管理標準，滲透到公司的各個部門和作業區，以及每個員工的操作行為之中。同時把嚴格管理與員工的自主管理有機結合起來，激發員工的主人翁意識，營造自覺執行的氛圍。
二、執行力面臨巨大挑戰