基於系統優化的執行能力，是指堅持以制度建設為基礎的管理體系創新，做到市場、用戶需求導向，業務流程驅動，令行禁止，協同高效，同時鼓勵員工自主地、創造性地開展工作，將決策落實到現場，變為現實，實現寶鋼戰略目標的領導能力。
上述定義的內涵是：
—提高執行能力的目的。提高執行能力的目的是將決策落實到現場，變為現實，實現寶鋼的戰略目標。決策是極其重要的，但是決策的正確並不就能保證公司的成功，公司的成功還必須具有實施決策的執行能力。執行是一個目標設定後，通過落實措施達成目標的過程，這一過程的有效性以績效為衡量標準。現階段，寶鋼談執行能力，就是要全力以赴實現二次創業、科學發展的宏偉目標。
—提高執行能力的基本措施。提高執行能力的基本措施是創新管理體系—優化管理系統。管理體系的系統優化要以制度建設為基礎，做到以用戶為中心，以市場為導向，把管理系統能力聚焦到提高市場競爭力、滿足用戶需求上來；要做到業務流程驅動，激勵到位，使執行能力落到實處。
—提高執行能力的三個原則。一是堅持從嚴治企，嚴格管理。這是現代大工業生產的必然要求。堅持公司戰略服從，企業管理服從，真正做到令行禁止。二是堅持相互配合，形成合力。所有單位和人員圍繞一個共同的目標去行動，使各種資源達到最佳配置狀態，真正做到協同高效。三是採用有效的激勵措施，調動員工在執行中的積極性。改變員工在執行中「你令我行」的簡單服從的被動狀態，建設自主型員工隊伍，使員工自主地、創造性地開展工作。
在寶鋼領導力核心要素模型中可以看到，寶鋼領導力各要素最終都聚焦到能否落實、能否執行到位。缺乏執行力，寶鋼領導力的其他要素都會變成紙上談兵。基於系統優化的執行能力，是寶鋼領導力之保證。
一、在改革開放中增強執行能力
決策解決的是「做正確的事」的問題，但僅僅有正確的決策是不夠的，還必須通過強大的執行力，解決「正確地做事」的問題。恩格斯指出：「一個最好的計劃，如果被軟弱無力、優柔寡斷地執行，也是沒有價值的。」任何一個優秀企業，當然必須考慮戰略，但更多考慮的是如何創造條件讓紙上的東西落到實處。通用電氣曾在其2001年年報上宣稱：通用電氣擁有這樣一個制度化的高效系統，確保通用電氣所有的重大戰略舉措一經提出，在一個月內就能夠完全進入操作狀態，而且總是可以在第一個循環後就能在財務上獲得很好的效果。這是通用電氣強大的執行力的體現。「即使是最宏觀的計劃，由最聰明的人制訂，也仍然要通過構思和控制無數小細節，才能得以實現。計劃成功與否要靠這些細節。」
回顧寶鋼的發展歷史，曾經在能否建設好、管理和經營好現代化的鋼鐵聯合企業方面經受了執行力的嚴峻考驗，取得了巨大成就。
一）基本建設實現「工期確保、質量提高、投資不超」目標
寶鋼建設一期、二期工程項目之多、規模之大，在我國基本建設史上是空前的。由於實行了以工程總進度為中心的網絡管理，一期工程30個一級項目、234個二級項目、1152個三級項目，全部按「85·9」一號高爐點火目標排定的進度計劃建成投產。二期工程28個一級項目、222個二級項目和1165個三級項目，也都按時完成。在工程質量上，積極推行全面質量管理，開展群眾性創全優工程活動，強化工程實物質量的保證體系，進行全過程控制。
在冶金部定期組織的嚴格檢查中，寶鋼一期、二期的單位工程質量優良率分別達到96.7％和98.4％，整個一期工程和二期的冷軋、熱軋、連鑄工程，獲國家質量金質獎。在投資管理上，1980年通過精心核算，編製出工程定額、材料價格、費用標準等方面平均先進的單位估價，1981年開始對以人民幣支付的建設費用實行按概算包干，同時厲行節約，強調「重點工程重點節約」。結果，一、二期工程國內建設投資概算108.5億元節約4.8億元，外匯投資47.8億美元也略有節餘。在國家改革價格體系、調整匯率，可變因素風險較高且工期長的情況下，工程做到了「四包兩保」，避免了我國基本建設項目普遍存在的「決算超預算，預算超概算」的積弊。
寶鋼在完成基本建設工期、質量、投資額三大指標上創造了優異實績，實現了「工期確保、質量提高、投資不超」的目標，高速度、高質量地建成了我國歷史上第一個現代化的大型鋼鐵聯合企業。
二）建立現代化的工廠管理體系
寶鋼一期工程竣工投產後，人們普遍關注寶鋼有沒有能力管好這樣一個現代化的大型鋼鐵聯合企業。能否管好就是有沒有執行力的問題。
寶鋼建設的發展模式，是國家有關部委決定。建設寶鋼，是要在全套引進國外先進設備和技術的同時，引進新日鐵的管理模式—代表當時世界一流製造企業管理水平的管理模式。寶鋼認真地落實這一決定，因為寶鋼認識到，只有一流的管理，才能使先進設備和技術發揮其應有的威力，實現其應有的效益。現代化企業不能沒有現代化管理，把基於員工的管理、設備和技術，一起作為企業生產能力設計的三大基本因素來考慮，是寶鋼在企業管理認識上的一個飛躍。
對於在引進國外先進設備和技術的同時，要不要引進管理，以及在多大程度上引進管理，當時人們的認識是不一致的。當時，引進國外先進的設備和技術已經開始被人們接受和認同，但是對引進管理的必要性，多數人的認識是不足的，有些人還受到姓「社」姓「資」的爭論的影響。對此，鄧小平的態度非常鮮明，他指出：「進口了先進設備，就是要嚴格按人家規定的操作規程辦，不能亂搞」；「要引進人家的技術，就要學習人家的管理方法，完全按它的管理方式生產」。
寶鋼領導清醒地意識到，當時的中國鋼鐵企業與新日鐵在管理上存在巨大差距，國內傳統的工廠管理模式無法駕馭引進的先進設備和技術，只有下決心老老實實做學生，直到較好地理解和掌握了新日鐵的管理模式後，才有資格、有能力根據寶鋼的實際情況進行改善和創新，逐步形成具有自己特色的管理模式。正是通過這種嚴格學習，寶鋼才逐步形成了適應現代製造業發展要求的高效的組織體系和先進的基層管理模式，奠定了寶鋼強大執行力的基礎。
寶鋼逐步建立了精幹高效的「集中一貫管理體制」，並通過先進的信息技術不斷提升管理水平。首先，通過大力推進專業化社會協作，盡可能做到「企業不辦社會」，使企業領導的精力能夠集中於生產和經營管理。推行直線職能制，實行生產和經營管理的專業化分工。「集中一貫」管理堅持兩大原則：一是縱向結構實行集中管理原則。對主生產線（直線部門）實行集中管理，總廠集中決策、統一經營；二級生產廠作為基層製造單元，集中精力搞好生產作業管理，不設職能機構；實行作業長制，通過權力委讓，使基層管理重心下移；總廠職能部門面向基層，為生產現場服務。二是橫向結構實行一貫制管理原則。適當簡化專業分工，實行機構綜合化，凡是能由一個部門或單人管理的業務，就不設多部門或多人；在管理方式上實現各個物流、業務流全過程的一貫管理。在一貫制原則指導下，實行大部制，合併職能重疊的相關部門；在各管理層級推行單職制，不設或少設副職。寶鋼的人力資源管理、財務管理、生產管理等專業管理都是按照這一原則建立起來的。
為了強化執行力，實現寶鋼的經營管理和戰略管理目標，寶鋼推行了「五制配套」的基層管理，即「以作業長制為中心，以計劃值管理為目標，以設備點檢定修制為重點，以標準化作業為準繩，以自主管理為基礎。」「五制配套」是「集中一貫管理體制」的基礎，是落實寶鋼16項專業管理的保證，是寶鋼在工廠化管理方面的重要優勢。「五制」將現場組織指揮生產操作的責權，從傳統工廠管理中的車間主任轉移到作業長，有效地強化了基層管理。作業長制，是指以作業長為生產第一線管理指揮者的企業基層管理制度。作業長被稱為「小廠長」，是生產第一線作業的指揮者，是企業最基層的管理者。他們熟悉生產、瞭解部署，經過嚴格培訓和考核，負責所轄作業區的人員、安全、生產、設備、質量、成本和交貨期等各項管理工作，並具體組織實施。通過作業長制的實行，實現了企業管理重心的下移，強化了基礎管理，確保企業有一個穩定高效的運行基礎。作業長制是我國企業管理體制的一項重大改革。
「集中一貫管理體制」和先進的基層管理，改變了我國傳統企業中機構臃腫、人浮於事、效率低下的狀況，建立了精幹高效的管理組織體系，使得企業的管理重心在「集中一貫」管理方式的運作下，通過16項專業管理，落在以「五制配套」為基礎的基層管理平台上。管理重心下移不是責任的下移，而是根據一貫管理原則進行的責任落實；管理重心下移的重點是放在如何規範上，而不是權責的再分配。
為了使「五制配套」的基層管理有效運作，寶鋼在現場管理中踐行「權力委讓」、「工序服從」、「自我了結」、「橫向協作」和「專業搭接」等理念，使寶鋼在工廠化管理方面較早地達到了世界先進水平，形成了較強的現場執行力。「五制配套」的基層管理運作體系，有效地將專業管理與業務管理關係打通；有效地將信息的上下通路打開，使得信息的流轉更加合理，提升了企業管理水平和可持續發展能力。1993年4月，寶鋼的「大型鋼鐵企業現代化組織管理體系」研究和實踐成果，榮獲第二屆國家級企業現代化管理創新成果一等獎。
「集中一貫」管理為信息化建設創造了有利條件。寶鋼在實行鋼鐵生產自動化和建立過程控制系統的基礎上，自主開發了生產計劃和質量管理信息系統，開發了覆蓋寶鋼一、二、三期工程的「整體產銷管理系統」，實現了合同的全生命週期管理和企業物流、資金流、信息流的集成運作。同時，還把信息網絡技術應用於設備管理、物資管理和人力資源管理系統，提高了各專業「集中一貫」管理水平。
2001年開始實施的企業系統創新（EnterpriseSystemInnovation，簡稱「ESI」）工程，使寶鋼「集中一貫」管理的內涵得到了昇華和延伸。其基本思路是：以用戶需求為中心，充分運用信息技術手段，對產銷、採購、財務、人力資源等業務流程進行再造，建立面向用戶的供應鏈管理系統。實施ESI工程，使管理職能的集中，昇華為信息和知識的集中與共享；由企業內部的「一貫」，延伸至從用戶需求開始，到滿足用戶需求為止的產銷供應鏈管理的「一貫」，從上游供應商管理開始，到下游用戶管理為止的全過程供應鏈管理的「一貫」。實施ESI工程，使企業管理「面向用戶，以提升競爭力為中心」，初步形成了對外快速響應、對內高效協同的運作系統。
2003年，寶鋼在熱軋廠推行精益生產取得明顯效益的基礎上，提出將解決「缺陷」和「波動」問題的「六西格瑪管理」和解決「浪費」和「速度」問題的「精益運營管理」有機結合起來，建立了比較完整的「六西格瑪精益運營」（LeanandSixSigma）改進體系，進一步提升了管理水平。
三）形成快速的市場響應能力