由上海市著名科技、經濟專家組成的寶鋼顧問委員會，通過專題論證和提供決策咨詢等方式，在寶鋼建設過程中發揮了積極作用。隨著知識經濟時代的到來，寶鋼的決策支持系統更多地利用網絡技術，依靠知識共享來輔助決策，提高決策水平。寶鋼利用業務開展過程中產生的大量數據和信息資源，建立數據倉庫，利用數據挖掘等技術，實現由數據到信息，再由信息到知識的提煉，構築共享的知識平台，支撐企業的戰略研究與決策。寶鋼專門成立了情報中心，並邀請國內外知名咨詢公司進行管理咨詢，重大工程建設項目請國內一流的鋼鐵專家進行反覆論證。寶鋼也為廣大員工參與決策創造了良好的環境。從廠務公開到職工民主管理，從職代會對有關重大事項的審議建議到職工董事、職工監事在公司決策體系中發揮作用，努力依靠全體員工的智慧來進行決策。
寶鋼2008年以來推進的管理變革，在集團層面上搭建了兩個從事離線研究的工作平台，一個是經濟管理研究院，一個是人才開發院的管理研究所。兩個離線研究平台，分別從產業研究和管理研究的角度接受了新的任務，努力實現離線研究與在線管理的互動。離線研究平台的搭建，是針對公司重點工作領域所增加的一種投入方式。用好這個平台，能夠逐步形成在線管理與離線研究互補的工作狀態，能夠為寶鋼科學決策提供更好的支撐條件。
2009年，經濟管理研究院在應對國際金融危機背景下，完成了200多項研究成果，著重在鋼鐵產業、海外區域、相關多元產業和可持續發展四個領域開展了研究，推動企業決策機制從經驗決策向科學決策轉變。人才開發院管理研究所，較好地完成了寶鋼管理變革後評估工作。
五）嚴格履行重大問題決策的民主程序
2010年6月，中共中央辦公廳、國務院辦公廳印發了《關於進一步推進國有企業貫徹落實「三重一大」決策制度的意見》，按照中央關於凡屬重大決策、重要人事任免、重大項目安排和大額度資金運作事項必須由領導班子集體作出決定的要求，以明確決策範圍、規範決策程序、強化監督檢查和責任追究為重點，進一步推進國有企業「三重一大」決策制度的貫徹落實。
重大問題決策必須經過民主程序，應當進一步完善「三重一大」決策制度。涉及公司發展的重大事項決策，應當按照《公司法》和公司章程及有關議事規則，由董事會或董事會授權經營班子決策。公司黨委按照黨章規定參與重大問題決策。公司員工通過職工代表大會和工會，在重大決策中發揮作用。重大問題進入決策程序前，應當充分醞釀，形成盡可能成熟的決策建議。沒有準備或準備不充分的決策討論，會使程序流於形式。進入決策程序進行討論時，要掌握「度」，首先要強調討論應當展開，鼓勵大家講真話、充分發表意見；同時應當注意，討論也不能沒完沒了地進行，那將影響決策效率，很可能坐失良機。寶鋼早就制定了「三重一大」決策制度，2009年又對制度進行了修訂，以利更好地執行。
根據寶鋼《關於落實「三重一大」制度的實施意見》，「三重一大」事項決策應遵循：決策醞釀過程中，進行廣泛深入的調查研究，充分聽取各方面意見，公司董事長、黨委書記和總經理要對決策事項事先溝通，充分協商，要根據決策事項的內容，分別聽取相關人員意見，決策議題按規定程序提出並確保決策人員有充分的時間考慮。決策形成過程中，應以正式會議形式進行，嚴格遵循會議程序和表決方式，如實記錄表決情況，將決策參與人、決策事項、決策過程、決策參與人的意見和決策結論等內容，形成規範、完整的會議記錄和會議紀要或決定，存檔備查。決策執行過程中，由公司領導按分工和職責組織實施，可以保留不同意見，但在沒有作出新的決策前，應無條件執行。對實施中發現的與黨和國家方針政策、法律法規不符或脫離實際的情況，應及時提出意見，如得不到糾正，應當向上級反映。
2008年以來的全球金融危機讓我們領教了市場的瞬息萬變，而特殊時段市場能容忍的決策時間是個定值，不以企業的反應速度和工作效率而改變，所以，決策效率只能依據這個定值「倒逼」。從寶鋼的實際情況看，實現「倒逼決策機制」的關鍵在於變革管理組織結構，提高運營決策的效率。從企業制度領域考察，組織結構的兩個層次，即公司治理結構與管理組織結構，分別決定戰略決策機制與日常運營決策機制。戰略決策機制決定組織結構，組織結構又反作用於戰略決策。只有與戰略決策機制相適應的管理組織結構，才能縮短流程，明晰責任，形成快速靈活應對市場的運營決策機制，並使之轉化為高效協同的戰略執行力。
六）建立決策實施後評估流程
任何決策都不可能盡善盡美，都無法保證其完全正確。隨著內外部環境的變化，決策內容需要隨之調整和完善。為此，必須建立決策實施狀況的後評估流程，對決策實施情況進行階段性的跟蹤、調查、評估和反饋。管理的閉環控制是解決決策難以落實或決策執行偏差問題的重要手段。領導人員要承擔相應的決策責任，決策失誤不能以「花錢買教訓」、「付學費」為由搪塞了之。要「落實重大決策報告制度，健全決策失誤糾錯改正機制和責任追究制度」。
2010年，寶鋼出台了《寶鋼領導人員問責規定（試行）》，在公司範圍內建立起各級領導班子和領導人員對「三重一大」事項決策、執行、監督負責的責任追究機制。寶鋼優化決策實施後評估流程，在每個季度召開的經營績效對話會上，對有關子公司投資決策的實施情況進行評估，特別是對實施中出現問題的投資項目作出分析檢討。寶鋼積極開展決策項目後評價工作，通過對項目實施過程、結果及其影響進行全面系統的調查研究，將決策實施情況與決策時確定的目標以及技術、經濟、環境、社會指標進行對比，找出差別和變化，分析原因，總結經驗，吸取教訓，得到啟示，提出對策建議。通過信息反饋，改善管理，達到提高效率和效益的目的。
對決策實施情況的評價，不僅是有關評價團隊的事，更是決策者本人的事。「你要確保自己能走出去到實地考察一番，得到現場反饋。這樣才能找出決策是否實現了他預期的成果，才能找出是否有必要再制定其他的決策。」集團公司管理變革實施後，同步啟動了管理變革效果評估項目，通過廣泛的訪談和科學的問卷及統計工作，及時對管理變革的實施效果進行客觀評價，建立起「PDCA」的良性循環，促進管理變革的不斷深化。
基於系統優化的執行能力，
是指堅持以制度建設為基礎的管理體系創新，
做到市場、用戶需求導向，業務流程驅動，令行禁止，
協同高效，同時鼓勵員工自主地、創造性地開展工作，
將決策落實到現場，變為現實，
實現寶鋼戰略目標的領導能力。