作出富有遠見的決策，必須具備清晰、周密的分析判斷能力。每個企業都希望能夠成為「百年老店」，希望能夠在激烈的市場競爭中屹立不倒。然而，我們清楚地看到：70多年前美國道·瓊斯股票十大上市公司如今只剩下通用電氣一家，40多年前的世界500強企業現在剩下的不到一半。不計其數的企業在市場的急流險灘上遭遇風險。決策，同樣也面臨著各種各樣的風險。瞭解戰略決策中可能產生的風險，也許無法完全規避這種風險的負面影響，但對於合理評估、預期、防範和應對決策風險，將產生積極的影響。分析判斷要依靠領導人員的個體能力和領導集體的群體能力。首先應該用好「內腦」，同時要懂得借助「外腦」和「電腦」。領導人員要善於獨立思考，又要善於發揮專家學者的作用，充分運用公司的體系能力，充分發揮網絡平台的優勢。根據需要，運用調查分析、案例分析、比較分析、辯證分析、歸納分析、統計分析等科學的分析方法。
決策中，依靠專家學者的作用是極其重要的。寶鋼建設初期，為了解決寶鋼從澱山湖取水可能給上海人民帶來的生活用水問題，寶鋼設計管理處的姜鳳有和張元德，探索從長江口直接取水的方案。針對直接取水長江帶來的氯離子影響水成分的難題，他們在分析整理大量數據資料的基礎上，大膽提出了利用長江潮汐規律「避鹹潮取水，蓄淡水保質」的設想。這個世界上尚無先例的課題一經提出，便得到了各方的高度關注。經過全國數十個水利設計、科研和教學單位專家的反覆論證，寶鋼慎重作出了「引水長江」的重大決策，並成功實施。為此，陳雲題詞「寶山湖」，李先念題詞「寶鋼長江引水工程落成紀念」。在1992年國家科委組織的國家級鑒定會上，寶鋼長江引水工程被公舉為國家科技特等獎。
領導人員徵詢專家意見，應當放下架子，虛心聽取意見，特別是認真聽取與自己意見相左的意見，聞爭則善，從專家們的爭論中汲取有益的營養。專家們的意見固然重要，但不能代替領導人員的決策，因為專家們的意見往往是不同的，領導人員必須善於博采眾長，形成自己的思路、方案，最終拍板的只能是領導人員本人。
領導人員要重視對決策環境的分析判斷。企業的生存和發展離不開社會環境、員工、股東、市場等因素，其中任何一方的變化都有可能影響決策。當變化來臨時，領導人員應該敏銳地感知變化的發生，準確分析各種變化發生的原因，通過自己對整個情況發展方向和趨勢的把握作出判斷。需要強調的是，對決策環境的分析判斷，最重要的是堅持以市場為導向，以用戶為中心。彼得·德魯克不斷告誡CEO們不能用公式去制定戰略，而是要靜心地回答四個問題：公司在做什麼生意？客戶是誰？客戶有何期望或未被滿足的期望？客戶認為怎樣才能成功造成期望？這四個問題都是圍繞市場、圍繞用戶提出的。2008年國際金融危機暴發，鋼鐵市場劇烈動盪，對寶鋼決策調整應對能力提出嚴峻挑戰。寶鋼高層領導不失時機地強調，對決策條件的分析判斷，必須對市場有靈敏度，以提高市場競爭力為出發點來實施管理變革。
2008年初，國內股票市場仍處於歷史高位。大多數人仍持比較樂觀的態度，認為美國次貸危機不會對中國經濟構成較大影響。2008年1月8日召開的一年一度的寶鋼集團資金安排會議上，在聽取財務部、資產經營部對資金管理及資金運作工作的匯報後，公司領導結合國際、國內的經濟環境情況，就2008年度資金運作計劃作出決定：同意不突破現有投資規模，結合市場判斷，擇機對存量股票資產進行結構調整，降低金融、鋼鐵倉位，增持資源、股票基金。公司領導提出，降低金融、鋼鐵股票資產倉位的工作必須在第一季度內完成。同時，鑒於資本市場形勢多變等因素，決定2008年每季度安排一次資金運作匯報會。財務部和資產經營部等克服了衝擊成本等操作技術上的困難，在第一季度順利地將相關股票資產進行了清倉，為寶鋼贏得了100億左右的豐厚利潤。
分析判斷能力高低的衡量標準，是對客觀規律的認識和把握。企業發展得越大，所面臨的不確定性也越多。不確定性是表象，其背後總是受到一定規律的支配。只有認識規律，才能有預見地看到事物的變化趨勢，作出富有遠見的正確決策。
規律即事物的本質。事物的本質往往由現象反映，卻又被現象所掩蓋或扭曲。然而，規律並非不可知的，規律是可以被發現、被認識的。只要我們增強遵循規律、按規律辦事的意識，並切實做到注重調查研究，注重知識和經驗積累，是可以較好地認識和把握規律的。領導人員要具備從離散的信息和常見的問題中認識和運用規律的能力，要注意從反覆出現的現象中尋找規律，從他人的發展實踐中尋找規律，從對自己過去決策的總結中尋找規律。
在寶鋼發展的過程中，「效益好時早減人，設備新時早改造」，靠高附加值產品鞏固市場等重大決策的作出，無一不是認識人才發展規律、市場競爭規律的結果。在發展規劃制定過程中，寶鋼要求每個產業都要說清楚本產業所處市場的基本情況、競爭格局和發展趨勢，也就是要準確認識和把握一個產業發展的規律。
準確的分析和判斷，離不開良好的心理素質。決策心理對決策的正確性具有重要影響。不健康的決策心理，包括獨立決策意識差、取悅領導或轉嫁風險的唯上心理，不顧全大局、只圖利於眼前的小團體心理，視決策為特權、搞權力放縱的獨斷心理，不動腦筋、照抄照搬的模仿心理，求成心切、想一鳴驚人的急功近利心理，缺乏主見、輕易屈從於多數人或權威的從眾心理等等。基於這些不健康決策心理作出的戰略決策，常常是失察、片面甚至是失誤的，領導人員增強決策能力，必須進行個人心理素質的修煉。領導人員進行決策活動，一定要具有在決策事件中的角色意識和堅定的意志品質。
對決策能力的要求，歸結為一點，就是要多謀善斷。毛澤東指出：「多謀善斷這句話，重點在『謀』字上。要多謀，少謀是不行的。要與各方面去商量，反對少謀武斷。商量又少，又武斷，那事情就辦不好。謀是基礎，只有多謀，才能善斷。謀的目的就是為了斷。要當機立斷，不要優柔寡斷。」上述至理名言，我們務必牢記。
四、建立科學和民主的決策體系
決策，需要依靠體系的支撐，對於關係企業發展的重大決策來講，尤其需要依靠體系能力的建設發揮作用。胡錦濤在黨的《十七大報告》中明確提出了「推進決策科學化、民主化」的要求。科學與民主是相互聯繫的兩個重要概念。決策的民主化，在於決策應彙集各種渠道的信息，並通過領導團隊的集體討論，最終得出科學性的結論。在現代企業決策中，關係全局的、長遠的重大決策日趨增多，建立科學、民主的決策管理體系重要而緊迫。領導人員個人在決策中的作用是非常重要的，但是，再優秀的領導人員，也不能避免個人作用的局限性。寶鋼發展到今天，必須依靠體系的力量，通過建立科學、民主的決策體系，來保證決策，特別是重大問題決策的正確。
一）制訂明確、可行的決策方案
決策方案是決策活動的成果體現。決策方案中有關要素明確與否、可行與否，直接影響決策的執行。形成明確、可行的決策方案一般包括以下步驟：
1.確定決策目標。決策目標的基本要求是：具體可行的約束條件，準確可操作的檢驗標準，嚴格的責任歸屬，明確而節約的時間要求，簡練概括的語言。2003年6月，寶鋼領導層經過對國內外鋼鐵企業成長路徑和寶鋼競爭環境的深入研究分析，提出了新一輪發展戰略目標，即寶鋼「要成為一個躋身世界500強、擁有自主知識產權和強大綜合競爭力，備受社會尊重的、一業特強、適度相關多元化發展的世界一流跨國公司」。這是寶鋼邁向新一輪發展的重大決策目標。與這一目標相匹配，寶鋼滾動制訂六年發展規劃，規劃包括上述決策目標的具體內容。
2.制訂行動方案。行動方案是決策方案的核心內容，是要在確定決策目標的基礎上，提出解決問題、達到目標的措施。在制訂行動方案時，要對決策目標的性質、數量、範圍等方面進行深入、具體、細緻的假設、判斷和推論，以及科學的預測、定量計算和可行性、可靠性分析。除非轉化為具體的工作，否則再好的規劃，也是很難落實的。一項規劃是否能夠實現預期成果的關鍵，在於與規劃相關的各項任務是否明確了責任人。「雖然考慮邊界條件是決策過程中最難的一步，但最耗時的，往往是把決策轉化為有效的行動。所以從決策開始執行，我們就應該把行動的承諾納入決策之中，否則便是紙上談兵。事實上，一項決策如果沒有一條一條的具體行動步驟，沒有指派某某人承擔工作任務和責任，那便不能算是一項決策，最多只是一種意願而已。」寶鋼製訂行動方案的做法，是與滾動制訂的發展規劃相配套，制訂各項專業的發展規劃和各大產業的發展規劃。
3.進行方案評估。方案評估包括對決策方案的實施必要性和可行性評價，也包括對制訂行動方案階段所提出的多個預選方案進行比較評價。方案評估是領導人員的主要職責，是領導人員在決策活動中的「拍板定案」。
決策者的思維活動，就是對預選方案進行價值分析、效益分析、可行性分析和風險度分析，判斷各種方案的優劣好壞。「決策不是從『眾口一詞』中得來的。好的決策，應以互相衝突的意見為基礎，從不同的觀點和不同的判斷中選擇。所以，除非有不同見解，否則就不可能有決策。這是決策的第一條原則。」選擇方案需要進行思維的「求同」和「求異」活動，以「兼聽則明」的態度從各種不同的意見中吸取可取之處，以保證方案的科學性。寶鋼高度重視方案評估，一個重大決策方案的形成，往往需要經過幾種方案的反覆比較才提交決策。
4.實施決策方案。方案實施是決策目的。特別重大、涉及面很廣的決策，一般都要在普遍實施以前進行試點，以判斷其效果，並在試點中發現問題，以完善其行動方案，以避免因普遍實施很不完善甚至錯誤的決策而造成巨大損失。馬克思指出：「理論方案需要通過實際經驗的大量積累才臻於完善。」1992年，寶鋼在全國率先實行提高勞動生產率前提下的每週5天工作制時，選擇了在初軋廠先行試點。初軋廠順利完成減員增效的指標，定員達到新日鐵君津的水平，第一家實行了5天工作制。其他各廠借鑒初軋廠的經驗，積極行動，寶鋼全面實行了5天工作制。
實施決策方案不是一個單行開展的過程，而是伴隨著系列反饋活動的循環過程。在決策的執行中，往往會發現原方案存在著不夠周密的地方，這就需要嚴密地監視方案的實施情況，及時發現原方案與客觀實際之間存在的矛盾，以便對決策方案作必要的修改和補充，這就是決策中的反饋。寶鋼注重決策方案實施效果反饋。2010年5月，在管理變革方案實施一年之後，對集團公司總部、股份公司總部和各事業部、營銷系統方案實施情況進行了全面評估，以推進管理變革的深入。
二）完善公司治理結構
完善公司治理結構是建立現代企業制度的核心內容，是實現科學、民主決策的根本途徑。按照黨的十五大關於深化國有企業改革的精神要求，2000年2月，寶鋼正式創立了寶山鋼鐵股份有限公司，並於同年成功上市。謝企華、艾寶俊等公司領導，率領管理團隊不懈努力，使寶鋼股份走上規範、高效運作之路。黨的十六屆三中全會指出，按照現代企業制度要求，規範公司股東會、董事會、監事會和經營管理者的權責，形成權力機構、決策機構、監督機構和經營管理者之間的制衡機制。2005年4月，國務院提出了深化經濟體制改革的意見，明確要求以建立健全國有大型公司董事會為重點，抓緊健全法人治理結構。這是對決策體系能力建設的重要指引。
按照《公司法》的規定，股東會是公司的權力機構（國有獨資公司不設股東會，由國有資產監督管理機構行使股東會職權），行使《公司法》規定的決定公司的經營方針和投資計劃等10項重大問題決策的職權，以及公司章程規定的其他重大問題決策的職權。董事會對股東會負責，行使《公司法》規定的召集股東會會議、並向股東會報告工作等10項重大問題決策的職權，以及公司章程規定的其他重大問題的決策的職權。經理行使《公司法》規定的主持公司的生產經營管理工作、組織實施董事會決議等8個方面職權。