1993年，寶鋼與日本三井物產株式會社合資建立了國內第一家中外合資剪切加工配送中心—上海申井。當時，建剪切加工配送中心要賠錢。寶鋼著眼於長遠，堅定地進行剪切加工配送中心的全國布點工作。十多年來，在全國各地先後建立了33家剪切加工配送中心，初步形成了覆蓋全國的網絡體系，自主開發了供應鏈集群系統（SCC）和為用戶服務的供應鏈管理系統（SCM）等，實現了剪切加工配送服務增值的目的。
四）擴大規模效應的兼併收購決策
鋼鐵工業是講求規模效應、規模效益的產業。新建項目是擴大規模的重要途徑，兼併收購也是擴大規模的重要途徑。兼併收購，寶鋼在我國鋼鐵行業中也是領先的。
—以寶鋼為核心進行上海地區鋼鐵企業的聯合重組。為了調整鋼鐵結構，加快上海地區鋼鐵工業的發展，按照國務院的統一部署，1998年11月17日，將以寶鋼為核心進行上海地區鋼鐵企業，正式聯合重組，重組中吸收了上鋼、梅山鋼鐵企業。重組之後，寶鋼抓住時機，對老企業採取了破與立統一的政策，果斷淘汰了近600萬噸落後產能，採用世界一流的設備和技術，新建了不銹鋼和中厚板生產基地，改造了特殊鋼和梅鋼。在最難的人員分流問題上，採取了「理性調整、人性操作」的原則，實現了8萬人的分流。一批輔業企業通過產權制度改革走向新生。國有老企業發生了脫胎換骨的變化。在此基礎上，寶鋼評估自身發展實力和產品競爭力，做出並實施了建設普碳鋼、不銹鋼、特殊鋼精品基地的鋼鐵主業發展規劃，寶鋼進入了一個新的發展階段。
—增資重組新疆八鋼。在國務院國資委、國家發改委和新疆維吾爾自治區黨委、政府的大力支持下，2006年1月，寶鋼與新疆維吾爾自治區人民政府簽署了增資重組八鋼的協議。同年4月，寶鋼集團公司新疆八一鋼鐵有限公司揭牌—這是國內鋼鐵業第一個取得實質性重大進展的跨區域資產重組。寶鋼不僅向八鋼輸出了資金和技術，而且輸出了先進的管理，同時發揮八鋼的地域優勢、市場優勢、資源優勢和政策優勢，增強其在西北地區和中亞市場的競爭力。
—重組寧波鋼鐵。2008年下半年，金融危機席捲全球，2007年才正式投產的寧波鋼鐵有限公司陷入困境，寧鋼的多元股東矛盾集中爆發，浙江省國資委和杭鋼開始向外部尋求戰略投資者。當時，面對鋼鐵業錯綜複雜的形勢，許多企業望而卻步。寶鋼認為，寧波地理優勢明顯，同時，浙江面臨本省鋼鐵產能滿足不了需求的矛盾。於是，寶鋼果斷決策，於2009年3月，與杭鋼集團正式簽署了《關於寧波鋼鐵有限公司的股權收購協議》，實施了對寧波鋼鐵的戰略重組。重組後，寧鋼進行了「百日整合」並取得成效，進入了一個新的發展階段。
二、富有遠見是對決策水平最重要的判斷標準
寶鋼決策能力的鮮明特點是富有遠見，這恰恰是對決策能力最重要的判斷標準。何謂富有遠見？就是認識到多數人尚未認識到的事物的發展趨勢，「快一拍」甚至只是「快半拍」地作出決策，而這一決策被實踐證明為正確。也就是說，作出富有遠見決策的領導人員，需要搶佔先機，而不能坐失良機。富有遠見的決策能力包含兩個要素，一是戰略眼光，一是敢為人先。
一）企業決策的戰略眼光
毛澤東對戰略眼光曾經作過精闢論述，他指出：「只有當著還沒有出現大量的明顯的東西的時候，當桅桿頂剛剛露出的時候，就能看出這是要發展成為大量的普遍的東西，並能掌握住它，這才叫領導」。「沒有預見就沒有領導，沒有領導就沒有勝利。因此，可以說沒有預見就沒有一切。」戰略眼光就是指具有前瞻性和預見性。「欲窮千里目，更上一層樓。」領導人員不能只看到眼前，只從戰術上考慮問題；更要看到未來，從戰略上考慮問題。領導人員要比一般的管理者站得更高，看得更遠，在多數人「看到」或「看明白」之前，就敏銳地洞察和判斷事物的發展趨勢，作出有預見的正確決策。
我國古代有著豐富的預見文化。《中庸》曰：「凡事豫則立，不豫則廢。言前定則不跲，事前定則不睏，行前定則不疚，道前定則不窮。」（任何事情，事先有準備就會成功，沒有準備就會失敗。說話先有準備，就不會語言不暢；做事先有準備，就不會出現困窘；行動先有準備，就不會出現後悔；道路預先選定，就不會走投無路。）
在經濟全球化的背景下，決策的戰略眼光必須是全球視野。要「以全球眼光去思考，在本地採取行動。」「制定戰略時必須要考慮這樣一個全新的基礎原則，即任何一個機構—不只是企業，必須要以世界上同行業的頂尖標準來衡量自己。」企業決策的戰略眼光，必須建立在用戶導向的基礎之上。「企業的戰略必須建立在信息的基礎之上，這些信息來自於市場、顧客及非顧客、自身產業和其他產業的科技、全球金融環境以及變動中的世界經濟等內容。這些是企業取得成果的領域。在組織內部只有成本中心而已。」
預見要尊重事實、把握規律。早些年，在鐵礦石供過於求、礦價低迷的情況下，寶鋼就預見到在不久的將來，資源爭奪戰不可避免，鐵礦石供應會受制於人。在盡可能縝密的分析判斷基礎上，寶鋼毅然決定在海外辦礦。2001年，寶鋼與巴西淡水河谷公司簽訂合資協議，擁有每年600萬噸鐵礦石資源。2002年，寶鋼又與澳大利亞哈默斯利公司簽訂合資協議，擁有每年1000萬噸鐵礦石資源。此後不久，全球鐵礦石價格飛漲，2008年與2003年相比，上漲了3倍多，寶鋼直接收穫了合資辦礦帶來的可觀經濟效益。這使我們更深刻地感受到，2001、2002年寶鋼合資辦礦決策的富有遠見。
凡重大決策，起始多有爭議或多被誤解。因為「地平線上剛冒出來的東西」會使人們有各種猜測，而此時的「預判」總是與不確定性聯繫在一起，對不確定性的不同猜測，就容易產生爭議或被誤解。
寶鋼歷史上的很多重大決策都曾引起過爭議。創建之初，在要不要建寶鋼的問題上，就曾經產生了重大分歧。三期工程建設論證時，也有很多人表示反對，認為上三期肯定會虧本。而當時寶鋼的領導，敏銳感知到全球鋼鐵企業新一輪競爭勢在必行，頂住了各種壓力，果斷決策「自籌資金建三期」。現在看來，正因為當時堅持上三期，才有了寶鋼在中國鋼鐵行業的領先地位，歷史已經對這一決策的正確性給出了最好的證明。同樣，在建設之初，多有爭議的剪切加工配送中心網絡，在2008年全球金融危機席捲而來之時，為寶鋼穩定市場發揮了巨大作用。危機中，海爾集團對寶鋼產品的採購比例不降反增，其關鍵原因正是寶鋼在青島海爾工廠周邊建立了剪切加工配送中心，使海爾的採購成本下降了，製造週期變短了，市場反應迅捷了，應對危機的能力也就增強了。
二）「敢為人先」的膽略和思想資源
在中國傳統文化中，缺少「敢為人先」的思想資源。然而，為了經濟發展和社會進步，是必須改革的，改革就必須敢為人先。
敢為人先，要求領導人員有膽略和魄力，看準了就下決心幹—正確決策於大多數人「敢做」之前。聯繫中國改革開放的歷史背景，回顧寶鋼的發展史，可以看到寶鋼很多戰略決策「敢為人先」的特點。早在一期工程建設過程中，為了跟上世界鋼鐵工業的發展步伐，寶鋼不失時機地移植了當時世界鋼鐵工業的重要成果，成套引進並成功消化了世界一流的裝備和技術，使我國鋼鐵工業的裝備和技術水平，與世界先進水平的差距一舉縮短了20年左右。80年代末90年代初，在我國企業普遍以追求產量為目標的時候，寶鋼明確提出質量是企業的生命，產品質量的最高標準是用戶滿意。
敢為人先，並非不顧決策風險。「許多成功的創新者和企業家，他們中沒有一個有『冒險傾向』。大多數的成功創新者在現實生活中都不是輕舉妄動的人物，他們把大部分時間花在流動資金的估算上，而非武斷地作出冒險嘗試。他們並非『專注於風險』；而是『專注於機遇』。」敢為人先，要求領導人員進行決策時，做到既慎重又果斷—掌握慎重決策與果斷決策的「度」。
決策尤其是重大決策，要做到富有遠見是很不容易的，所以決策必須清醒、冷靜、慎重。同時，富有遠見又必須講求決策的時效性，沒有時效就無所謂遠見和敢為人先，再正確的決策失去了時效也是毫無意義的，所以決策必須果斷。慎重與果斷在決策中都極為重要，兩者不可偏廢，既要防止決策的草率武斷，也要避免決策的優柔寡斷，這是對領導人員決策能力的重大考驗。在多元化經營被理解為「泛多元化」、一些企業出現偏離主業傾向的90年代中期，寶鋼在堅定不移地集中主要精力經營鋼鐵主業的前提下，提出了實業、貿易、金融三位一體的產業佈局。經過實踐經驗的積累，寶鋼新一輪發展戰略中明確提出「適度相關多元化」—後又提出「相關產業協同發展」，將多元產業聚焦於供應鏈和價值鏈上與鋼鐵主業相關的產業，形成了鋼鐵主業一業特強、相關產業互動發展的產業格局，使寶鋼更好更快地發展。
決策特別是戰略決策，很多時候都與改革相伴而生，領導者要有敢於打破不合時宜的傳統並領導變革的勇氣。在對寶鋼領導人員的能力評價中，「變革的實施與推進」是一個重要的衡量因素。各級領導人員不僅要對戰略實施中的變革從容應對，還應具有創業的激情和勇氣，主動去倡導和推進為確保戰略目標實現而進行的變革。
在學習實踐活動形成的認識基礎上，2009年上半年，寶鋼從高層管理者開始，認真查找和剖析經營管理各環節存在的問題，果斷作出了實施管理變革的重大決策，強化和完善集團公司最核心的戰略管控職能，精簡機構和人員，使管理體系扁平化，提高決策效率和管理效率。寶鋼的管理變革受到了上級領導的高度關注。李榮融指出：「企業組織架構必須進行重大改革。目前的架構缺點就是層次太多，信息傳遞慢。現在社會是縱向要縮短，橫向要拓寬，信息技術提供了這個條件。要實現反應靈敏，必須做好組織架構改革。寶鋼這次對組織架構下手比較狠，大概可以騰出三分之一的人力，這一步領先就可以為下一步發展創造很好的條件。組織架構變革這一點決不能動搖，無論美國、德國、歐洲都是這樣，都在做變革。要看清方向，看準，不遲疑，推進改革。」
三、變革時期對決策能力提出了更高的要求
寶鋼二次創業所面臨形勢的一個主要特點，是不確定性因素的增加。這既給決策帶來了機會（不確定性越大，機會越大），又給決策帶來了風險（不確定性越大，風險也越大）。如何審時度勢，趨利避害，尋求新的更大發展，寶鋼各級領導人員迫切需要提高決策能力，提高決策的預見性和風險應對能力，在決策中做到富有遠見。
一）集中精力用於重大戰略決策
決策，特別是戰略決策，是關乎企業發展方向、速度、態勢的重大問題，是領導人員的重大責任和創造性工作的重要內容。決策固然需要集思廣益，然而不可否認的是，領導人員、尤其是重要領導者個人的作用至關重要。用多少時間進行調研和思考，用多少時間進行「集思廣益」，用多少時間進行研究和選擇，乃至用多少時間進行嘗試和探索，這些都直接關係到決策質量，關係到決策效率和可行性。作出一個富有遠見的高質量的決策需要深謀遠慮，需要領導人員付出足夠的精力。
在現實工作中，常見的現象是，不少領導人員雖然也說決策重要，但是並沒有集中足夠的精力用於決策。從客觀上講，今天寶鋼的深刻變革和快速發展，造成各級領導人員面臨大量新任務、新挑戰，工作量激增；加上公司運作方式的不夠完善，造成不少領導人員事務纏身，被文山會海和應酬活動綁住了手腳。從主觀上講，不少領導人員面對千頭萬緒、紛繁複雜的工作，不分輕重緩急，眉毛鬍子一把抓，被每天送上門來、看起來相當急迫、似乎必須立即處理的具體事務所迷惑、所牽制，而對真正必須集中精力去思考、去研究的重大問題的決策，反而覺得是可以放一放的「軟任務」，無暇顧及了。這種領導精力分配的錯誤，必須下決心糾正。