富有遠見的決策能力，是指憑借知識和經驗積累，盡可能充分地掌握信息，盡可能周密地分析和判斷，立足於寶鋼的實際，以前瞻性的眼光和開闊的視野，運用科學和民主的方法，適時作出預見性強、正確而有效的經營管理決定的領導能力。
上述定義的內涵是：
—決策能力的判斷標準。對決策能力，最重要的判斷標準是富有遠見。決策是面向未來的，要有預見性。做到富有遠見需要進行結合實際的科學預測，以準確定位未來的發展方向和目標。要作出富有遠見的決策，既要多謀又要善斷，要把握時機，提高決策效率，做到當機立斷。
—作出富有遠見的決策的基礎和依據。決策以領導人員的知識水平和實踐經驗為基礎，以領導人員對信息盡可能充分的掌握和盡可能周密的分析、判斷為依據。要作出富有遠見的決策，必須具有豐富的知識和經驗，以及較強的分析判斷能力。
—作出富有遠見的決策的基本方法。決策最重要的是從實際出發，真正做到實事求是。一方面要立足於寶鋼的實際，另一方面要有前瞻性的眼光和開闊的視野。要運用科學和民主的方法，依靠各方面的智慧，充分運用各種智力支持系統，並借助現代化管理工具來決策。
在寶鋼領導力核心要素模型中可以看到，富有遠見的決策能力列三大領導行為能力之首，是寶鋼領導力之關鍵。
一、決策是決定成敗的第一要素
毛澤東指出：「領導者的責任，歸結起來，主要地是出主意、用幹部兩件事。一切計劃、決議、命令、指示等等，都屬於『出主意』一類。使這一切主意見之實行，必須團結幹部，推動他們去做，屬於『用幹部』一類。」「出主意」，就是指作決策；而「用幹部」，最關鍵的是選擇合適的人選，也就是作出人事決策。可見，決策能力是衡量領導人員領導水平高低的主要標誌之一。領導人員所作出的決策，其意義和後果會帶來指數式的放大效應，進而對組織、對他人的工作和生活，產生深遠而廣泛的影響，決策正確與否直接關係到領導工作的成敗，直接決定著組織的成敗。「錯誤的戰略將導致企業死亡，模糊的戰略將導致企業原地踏步。」
決策，特別是戰略決策，解決工作方向問題。古語說：「運籌帷幄之中，決勝千里之外。」決策決定方向，方向錯誤，細節做得再好也無濟於事，甚至細節做得越好，錯誤越大。因此要先解決「做正確的事」的問題，再解決「正確地做事」的問題。只有決策正確，企業所展開的一切工作才有價值。
回顧寶鋼歷史，我們清晰地看到，建設寶鋼本身就是實現我國鋼鐵工業現代化的重大戰略決策。寶鋼30多年建設和發展的成功實踐，雄辯地證明了黨中央、國務院建設寶鋼決策的英明正確。回顧寶鋼歷史，我們也清晰地看到，正是寶鋼歷任領導所作出的一系列富有遠見的戰略決策及其有效實施，形成了寶鋼在中國鋼鐵業的領先優勢。
一）重大工程建設決策是最基本的硬實力
寶鋼發展的各個歷史時期都有重大的工程建設活動，一系列正確的重大工程建設決策，為寶鋼做強做大提供了最基本的硬實力。
—自籌資金，自主建設三期工程。寶鋼一、二期工程完成後，達到年產671萬噸鋼的規模，但是在國際鋼鐵業界，還只是一個中型企業，特別是在高新技術和產品上，還缺少與國際同行競爭的優勢。只有在一、二期工程的基礎上進行三期工程建設，把國際最新鋼鐵技術嫁接過來，並形成千萬噸級的規模，才有可能躋身世界一流，面向四海競爭。在這樣的基本判斷的基礎上，早在一期工程尚未結束的1985年，黎明就委託黃錦發，在著手二期工程設計的同時，進行三期工程規劃。但當時冶金系統大多數企業不贊成寶鋼建三期，寶鋼內部也有不同意見。
上世紀80年代末、90年代初，國內外經濟形勢發生了劇烈變化。寶鋼領導敏銳地認識到全球鋼鐵企業新一輪競爭勢在必行，通過綜合分析國內外、周邊地區、同行和寶鋼自身發展狀態等因素，果斷作出了建設三期工程的決策：自籌建設資金，引進21世紀初仍具有世界一流水平的裝備和技術，生產國內鋼鐵企業不能生產的、替代進口的產品。歷經波折，寶鋼三期工程的可行性研究報告在1993年8月得到了國務院的批准。2000年6月，1550冷軋最後一個機組負荷試車，寶鋼三期工程全面建成投產，為寶鋼跨入世界一流鋼鐵企業行列奠定了基礎。
—馬跡山港建設。作為國內首家不是將生產基地建在鐵礦附近的鋼鐵企業，寶鋼所需的鐵礦石基本靠進口，與港口關係密切。然而，當時國內港口的接卸能力非常緊張，作為寶鋼鐵礦石主要中轉站的寧波北侖港，面臨著規模不夠大、無法停靠大噸位貨輪、進港等待時間過長等瓶頸問題，難以滿足寶鋼日益增長的鐵礦石中轉的需要。針對這樣的情況，寶鋼領導作出了「建設寶鋼專用的礦石中轉深水港」的決策。
1992年，在多方專家組成的港口選址規劃小組的努力下，通過對寶鋼鐵礦石需求量、港口作業工藝以及候選港址水文、航道等諸多條件的綜合分析，寶鋼正式決策在馬跡山建設礦石中轉港。1998年馬跡山港開工建設，2002年投入使用。2007年馬跡山港二期工程正式建成投產，成為年吞吐量達到
5000萬噸的世界最大的礦石中轉深水碼頭。馬跡山港的建成，不僅保障了寶鋼的鐵礦石供應，而且降低了運輸成本。
—「十五」、「十一五」期間的工程建設。1998年上海地區鋼鐵企業聯合重組後，寶鋼在逐步淘汰老企業落後產能的同時，在「十五」和「十一五」期間投入巨資，進行了一系列的結構調整和技術改造。「十五」期間，先後建成了4號高爐工程，寬厚板軋機及配套連鑄工程和1800冷軋工程，增加了國內短缺、主要依靠進口的厚板、高等級汽車板等重要品種。實施不銹鋼熱軋板卷工程，初步建成不銹鋼精品基地。「十一五」期間，重大工程項目總投資達到372億元。其中，五冷軋帶鋼工程硅鋼機組成功生產出合格的取向硅鋼產品，標誌著寶鋼自主技術創新的重大突破。不銹鋼帶鋼工程、特殊鋼合金板帶工程等項目，為寶鋼進一步優化產品結構創造了條件。
二）技術創新方面的決策
寶鋼走過了一條以引進世界先進技術為起點，在學習、消化、跟蹤世界先進技術的基礎上，持續不斷地推進自主創新的道路。寶鋼對技術創新高度重視，研發投入不斷加大，技術實力和新產品研發能力得到長足發展，為增強市場競爭力提供了重要保證。
—瞄準世界先進水平，不斷追求技術進步。寶鋼在激烈的市場競爭中認識到，沒有一流的產品結構，就不會有良好的企業效益。隨著三期工程的建成投產，寶鋼生產出了電工鋼、汽車板、鍍錫板3個國內市場的緊缺產品，使產品結構得到了很大優化，冷軋產品中高技術含量、高附加值產品達到80％以上。自90年代初起，為了提高產品質量，在當時鋼材價格國內價高於國際價的情況下，寶鋼果斷決策，堅持每年拿出10%左右的產品出口，經受國外最挑剔用戶的檢驗，聽取用戶的意見，查找自身的不足和問題，努力改進，使產品具有國際競爭力。
寶鋼瞄準世界一流產品的目標，自主研發、製造代表鋼鐵工業一流製造水平的汽車板、取向硅鋼等產品，使其成為寶鋼技術進步的強大引擎。
—研製X系列高等級管線鋼。90年代的世界發達國家，管線運輸成為繼公路、鐵路、航空之後的第四大運輸線。由於應用領域的運輸安全要求極高，因此管線鋼製造要求相當苛刻。當時，國際高等級管線鋼市場由日本、韓國等國的企業把持，國內生產的管線鋼只能用於低壓輸送，無法適應現代化生產和生活的需要。
為了打破高等級管線鋼的國外壟斷，寶鋼決定由研究院陳鈺珊領銜組織技術攻關，從1990年開始，自主研發X系列高等級管線鋼。經過近6年的不斷努力，攻關團隊終於洞察了管線鋼技術的隱秘。1994年，塔里木油田油氣輸送線路世界招標舉行之際，油田指揮親自來到寶鋼，經過再三考察試驗，確認寶鋼管線鋼的實物質量與日本等國的產品不相上下，決定進行批量使用。1995年，寶鋼生產的高韌性高強度管線鋼，首次大規模替代進口。2007年，繼新日鐵、住友和歐洲鋼管後，寶鋼成為世界第四家試製成功X120管線鋼的企業。
—研製DI材與發展制罐產業。鋼製易拉罐—這一在歐洲和日本等國市場上已流行了多年的金屬包裝產品，在1998年前的中國還是空白。製作這種易拉罐的鍍錫板（DI材），其厚度在0.2毫米左右，被稱為冶金產品中的「特級精品」，只有少數幾個發達國家能夠生產。1998年，寶鋼決定自主集成創新，開發滿足飲料包裝需要的兩片鋼罐及制罐用DI材。以李俊博士為首的一批年輕的科研人員，進行了大量實驗模擬，為試生產成功提供了科學依據。在沒有可供參考的軟質鍍錫板生產工藝技術資料的情況下，寶鋼自主摸索出了DI材製造和制罐工藝，形成了19項專利和63項技術秘密，開發DI材持續減薄及DI罐持續減重技術。寶鋼成為國內唯一能生產高品質DI材的廠家，佔有國內全部的兩片鋼罐市場。相繼建成了上海寶翼制罐公司、河北寶鋼製罐北方公司、成都寶鋼製罐公司、佛山寶鋼製罐公司，並正在建武漢寶鋼製罐公司，實施東、西、南、北、中戰略佈局，預計到2015年，制罐能力可達100億罐。
—打造中國核電用材民族品牌。核電作為一種清潔的環保型能源，在世界上已經得到廣泛運用，並正在迅速發展。我國的核電工業起步較晚，面臨加速核電設備製造自主化的重任，關鍵材料的國產化尤為重要。生產核電蒸汽發生器用的690U型管，原來只有法國、日本、瑞典的3家公司能夠生產。寶鋼根據國家核電發展戰略規劃的要求，運用特鋼事業部在高溫合金、耐腐蝕合金方面積累的豐富經驗，全力推進核電用關鍵材料的國產化。寶鋼與江蘇銀環、廣東核電集團，合資組建了寶銀特種鋼管有限公司。2009年，新建了國內第一條核電蒸汽發生器用690U型管專業生產線，標誌著寶鋼已成為國內首家、全球第四家核電蒸汽發生器用690U型管生產企業。
三）為寶鋼發展提供強大動力的經營管理決策
寶鋼要確立自己在市場競爭中的優勢地位，提高經營管理水平十分重要。回顧寶鋼發展史可以看到，寶鋼主動適應我國社會主義市場經濟體制和現代企業制度的建立與完善，在改進經營管理方面作出了一系列重要決策，為寶鋼的發展提供了強大動力。
—引進新日鐵的先進管理軟件，奠定了寶鋼現代化管理的基礎。寶鋼建設初期，具有遠見卓識的國家有關主管部門決定，在引進先進設備和先進技術的同時，斥巨資引進了新日鐵的生產、技術、設備、物資、能源、運輸和組織等7項管理方式。在投產後的管理實踐中，寶鋼將引進的先進管理經驗進行消化吸收，逐步形成了具有寶鋼特色的現代化管理模式。實現了縱向生產管理功能的集中管理和上下工序的一貫制銜接，即「集中一貫制」管理方式。寶鋼逐步實施了從戰略管理、組織管理到財務管理、人力資源管理的一系列專業管理制度的改革，建立了高效運行的管理體系。
—率先在國有企業進行主輔分離。早在90年代初，社會上還盛行企業「大而全」、「小而全」體制的時候，寶鋼就認識到要解決好企業與社會的分工問題，決定逐步實現「企業不辦社會」，將企業的精力集中在生產經營上，使企業的經濟職能得到健康、良性的發展。1986年，寶鋼組建成立了企業開發總公司，承擔全廠的生產和生活配套服務、工業廢棄品深加工等業務。大量員工從主業分離出來。主輔分離為鋼鐵主業做強做大創造了條件，也為輔業發展提供了平台。
—在全國範圍內構建剪切加工配送網絡。90年代初，隨著市場經濟體制的逐步建立，用戶對鋼材的要求越來越高，以往的鋼材銷售模式已無法滿足用戶的需求。但同時，鋼材供不應求，寶鋼產品不愁銷路。在這樣的背景下，寶鋼在構建地區銷售公司的基礎上，作出了建設剪切加工配送中心的決策。