文化創新要避免講空話。用講故事僅是傳播文化的方式之一，還應當對企業的管理制度和管理流程進行文化評估，這是企業文化創新的重要環節，是依據企業文化的核心理念，運用適合企業特點的工具、模型及其他手段，為企業了解和把握自身文化現狀提供必要的理論支撐和量表模型，對企業文化體系及其載體的優劣得失進行描述、診斷，並提出整改建議。對管理制度和管理流程的文化評估，是文化創新的重要內容。文化創新不可能一蹴而就，文化創新又必須與時俱進。沒有文化評估，便無從真正把握企業管理制度、流程與企業使命不相適應的背後的深層文化原因，便無從把握變革與優化的方向，也就更談不上通過文化創新來獲得企業的競爭優勢。寶鋼曾經對安全生產進行了文化評估，取得了不錯的效果。
我們要充分認識文化評估在文化創新中的重要作用，積極探索和運用有效方法和手段，用先進的寶鋼文化之力促進制度的完善和流程的優化，持續提升企業競爭力。
三）寶鋼文化要“外化於行”
寶鋼文化創新要在落實上下工夫。教育並非萬能，制度也不能覆蓋一切。“內化於心”和“固化於制”，最終要“外化於行”。企業文化要外化為員工的行為習慣。一個企業的員工，在無人監督的情況下是如何工作的，就是企業文化最真實的反映。為此，文化創新要以寶鋼文化理念為指導，以制度為載體，以員工行為規范為准繩，促進員工的文化自覺，最終養成良好的行為習慣，並不斷優化。人的素質的根基在文化，文化大量地表現為“習慣”。魯迅曾經指出：“倘不深入民眾的大層中，於他們的風俗習慣，加以研究，解剖，分別好壞，立存廢的標准，而於存於廢，都慎選施行的方法，則無論怎樣的改革，都將為習慣的巖石所壓碎，或者只在表面上浮游一些時。”“要在文化上有成績，則非韌不可。”“‘風俗’和‘習慣’，都包括在‘文化’之內的”。行為養成首先是與“固化於制”聯系在一起的。在此基礎上，必須加強教育。教育有必要批評不良習慣，但更重要的是立足於調動廣大員工的內在積極性，有針對性地加以引導，激發每一位員工內心的真善美。
“外化於行”的關鍵，是要堅持廣泛、深入、持之以恆地開展內容豐富的行為養成活動。這是寶鋼相當成功的一條歷史經驗。寶鋼老領導清醒地認識到，“習慣勢力很大，老一套辦法很難改過來”，光靠宣傳是不能解決問題的，必須在糾正不良的行為習慣上下大工夫。為此，寶鋼花大力氣抓標准化作業，抓對用戶的態度，抓員工的行為舉止。黎明很看重寶鋼歷史上第一個拾煙頭的廠長和黨委書記。他認為，人的行為習慣體現為人的氣質。他曾經說，要做到寶鋼人走在馬路上、坐在車上，讓人一看就知道是寶鋼的。他充滿感情地說：聽到這種贊揚聲，“我舒服透了”，“吃了順心丸了”。集團公司前黨委副書記歐陽英鵬，在談到行為養成活動時指出：“重在行為，難在養成，貴在堅持。”現在和今後，我們仍然要通過行為養成活動，使寶鋼文化的核心內容成為廣大員工的行為習慣。工作載體之一就是在學習實踐活動中開展起來的“保護環境、節約資源”行為養成活動。
“企業形象”是企業文化建設中一個值得重視的概念。要在寶鋼文化指導下，健全寶鋼標識體系，提升理念識別系統、行為識別系統和視覺識別系統的品質，發展健康的公共關系，在員工中開展豐富多彩的文藝體育活動，塑造良好的企業形象和員工形象。
五、把握三個要點
推進文化創新，要把握三個要點：要體現以人為本的發展趨勢，要高度重視文化的融合，領導人員要在文化創新中盡責任、做表率。
一）體現以人為本的發展趨勢
寶鋼要通過文化創新，使員工素質適應先進的現代工業文明的要求。但是，必須清醒地意識到，現代工業文明（即使是先進的現代工業文明）並不是完美無缺的。隨著物質的高度發達，人在某一方面得到解放的同時，在另一些方面卻加劇了對物質的依賴，受到了物欲的綁架。為此，幾乎所有優秀企業都把以人為本的問題放到更為突出的位置來加以對待。
伴隨著企業發展，寶鋼員工的物質生活不斷改善，精神生活不斷豐富，但是也出現了一些值得高度關注的問題。按照中國科協的統一安排，寶鋼科協曾對科技人員作過一次偏重於心理狀況的問卷調查。
調查數據顯示：對“我感到快樂”，不同意的有3%，比較不同意的有18%；對“我內心是安寧平和的”，不同意的有4.5%，比較不同意的有19.7%；對“我感到孤獨”，同意的有3%，比較同意的有12.12%；對“我感到空虛”，同意的有3%，比較同意的有12.12%；對“遇到困難時我常想逃避”，同意的有3%，比較同意的有12.12%；對“我感到前途渺茫，人生沒有意義”，同意的有13.64%；對“我最近想過自殺”，同意的有1.5%，比較同意的有3%；對“我感到生活到處是困難”，同意的有18.18%；對“在社交場合，我多半是單獨待著”，同意的有1.5%，比較同意的有22.73%。這些數據也許有局限性，但無疑告訴我們以人為本推進企業文化創新的極端重要性。寶鋼許多單位通過主動地掌握和分析員工的需求，積極探索和實踐人文關懷的有效手段。寶鋼研究院提出了既要讓員工享受工作，又要享受生活的理念，進而提出了人文關懷的“最時刻”理念，提出了“陽光下的愛”團隊文化理念，積極營造溫暖、透明、和諧的團隊氛圍，有效地促進了科研工作的發展。
文化創新體現以人為本的發展趨勢，是貫徹落實科學發展觀的要求。以人為本，是科學發展觀的核心，是我黨與時俱進的重要標志和重大理論突破，具有無可估量的價值。踐行寶鋼文化不僅是為了寶鋼的發展，也是為了提升每一位寶鋼員工的素質，使員工較快地達到較高的文明程度，促進員工的全面發展。一個國家、一個民族，文明程度的提高需要一個漫長的歷史過程，但是作為個體，作為局部，作為優秀企業寶鋼的員工，是完全有可能把這個過程大大縮短的。
堅持以人為本的發展趨勢，要求我們辯證地認識寶鋼文化。以嚴格苛求的精神為例。按照嚴格苛求精神實施的嚴格管理，絕不是方法簡單、作風粗暴，嚴格管理是科學管理。寶鋼的嚴格管理，是建立在廣大員工形成共識基礎上的，是與自主管理相結合的，是以制度建設為保證的。以人為本的現代化管理，是嚴格管理與自主管理相結合，科學化管理與人性化管理相結合。
在市場競爭激烈的情況下，員工各方面的壓力增大，以人為本做好各項工作，是員工與企業共同發展的基礎，具有特殊重要的意義。各級領導人員務必從具體事務纏身的狀況中解脫出來，要從深入員工入手，傾聽員工呼聲，掌握員工需求，解決員工最關心、最直接、最現實的問題。在深入員工方面取得明顯進步。寶鋼股份不銹鋼事業部煉鐵廠原料分廠黨支部舉辦的“談心角”，以與員工促膝談心的方式，主動了解員工的需求關注點，以愛心和誠心及時疏導員工的思想困惑，幫助員工解決生活和工作上的困難，幾年如一日，取得了很好的效果。
二）高度重視文化融合
為了實現二次創業的目標，寶鋼進行了並還將進行必要的兼並重組。兼並重組成功的關鍵之一，是實現文化融合。寶鋼的兼並重組，要形成跨省市乃至跨國的產業分布，許多具有不同企業文化和地域文化、民族文化背景的員工成為寶鋼員工。如何在這些員工中培育寶鋼文化，化解有可能產生的文化沖突，實現文化融合，是一個十分重要的現實課題。文化融合首先要堅持公司文化的一元性。一個子公司從自身實際出發，突出寶鋼文化的某些內容確有必要。但應該注意的是，寶鋼文化的某些內容替代不了完整的寶鋼文化，在突出某些內容的時候不要忘了甚至偏離了完整的寶鋼文化。
文化融合，就是通過系統的組織策劃和有效的工作機制保證，將寶鋼文化覆蓋到公司所有單元，在廣大員工中形成共同的價值觀、共同的管理思維和行為規范，以支撐公司統一的管理體系。在此基礎上，要尊重員工個性及其文化的多元性。文化融合是指公司文化的融合，而不是否定員工的個性及其文化的多元性。在員工認同寶鋼文化的前提下，公司應當以包容的態度尊重每個員工的文化背景和文化選擇。寶鋼的老員工在與新員工的交流接觸中，一方面要在踐行寶鋼文化方面做出表率，以自己的良好行為影響新員工；另一方面，要理解新員工，向新員工學習，做到求同存異，合理調節人際交往的尺度，以利於形成合力。
在文化融合中，要注重以“誠信友愛”為重點，構建民族團結進步的和諧文化。我國各民族文化豐富多彩，各有特色，有鮮明的個性。同時更有共性，共性就是各族人民共同追求的人性的真善美。我們應當以人性的真善美，來構築中華民族共有的精神家園。“誠信友愛”是人性真善美的集中體現，是和諧文化的重點內容。在寶鋼大家庭中，有很多少數民族員工。八鋼是寶鋼集團中少數民族員工比例最高的企業，少數民族員工占到20%以上。八鋼公司在全體員工中開展了民族團結結對子活動，各民族員工之間在了解溝通、互相學習、互相幫助、共同提高方面達到了一個新的水平。
三）領導人員是文化創新的表率
企業文化首先是領導人員文化，凡是成功的企業、基業長青的企業，其領導人員既是優秀企業文化的倡導者、推動者，更是身體力行的表率。在文化創新過程中，各級領導人員的行為具有強烈的導向和示范作用。
各級領導人員首先要在文化創新中運用管理的力量，盡到責任。早在投產之初，寶鋼就明確生產廠廠長三項任務中的第一條是帶好隊伍。帶好隊伍的重要工作是對員工進行教育引導，目的是促進員工的行為養成。要不斷地對員工好的行為進行褒揚，對不當的行為及時糾偏，使員工實實在在地感受到文化力量的存在，促使員工養成好的習慣。領導人員更要在文化創新中運用人格的力量，做出表率。各級領導人員的言傳身教對員工的行為有重大影響，身教勝於言傳。領導人員日常行為的示范作用，要比開多少次會、講多少話、發多少個文件效果好得多，上行下效才能潛移默化地打造以人為本的企業文化。寶鋼文化五要素，大部分領導人員都講，最重要的是說到必須做到。
在寶鋼建設和發展歷程中，許多領導人員模范踐行寶鋼文化，為我們樹立了榜樣。原寶鋼工程指揮部副指揮胡志鴻，從不計較個人得失，寶鋼哪裡有需要，他就奮斗在哪裡。他腳踏實地搞調查研究，敢於承擔責任和風險，先後負責了寶鋼的長江引水工程、寶鋼原料碼頭搶修、寶鋼二期工程等重大項目。三號高爐建設的最後半年裡，為了確保高爐按期點火，做到解決問題不過夜，他經常工作到深夜，晚上就睡在丁家橋指揮部辦公室兼值班室的便床上，去現場嫌坐小車行動不便，三四公裡的路程常常就騎一輛自行車，有時干脆步行前往。一路走，一路看，及時發現問題、解決問題。煉鐵廠的管理者和工人，至今仍念念不忘他深入現場的身影。黎明說：“胡志鴻同志精神的實質是無私。他體現了一位老同志、老黨員、老知識分子對黨的事業、寶鋼事業堅韌不拔、鍥而不捨的精神，為領導干部樹立了高大的形象”。
文化創新涉及到對繼承與創新關系的認識。創新，並非什麼事都從頭開始，更不是對傳統全盤否定。創新不是“拋棄”，而是“揚棄”，應當以繼承優良傳統為基礎。優良傳統是前人的創新成果，對成果的堅持和傳承、鞏固和發展，實屬不易，而成果的丟失都往往易如反掌。必須明白，離開了對正確做法的堅持，就沒有真正的創新。優秀企業的一個重要特點，是對正確的東西長期堅持，對丟失的優良傳統認真恢復。一個優秀的領導人員，不僅要有創新的能力，而且要有堅持、傳承、鞏固和發展優良傳統的能力。
富有遠見的決策能力，是指憑借知識和經驗積累，
盡可能充分地掌握信息，盡可能周密地分析和判斷，
立足於寶鋼的實際，以前瞻性的眼光和開闊的視野，
運用科學和民主的方法，適時作出預見性強、
正確而有效的經營管理決定的領導能力。