堅持學習創新的道路，要求寶鋼加快推進體制創新、管理創新、技術創新和黨建創新。推進體制創新，要求我們緊緊抓住落實責任這個關鍵，進一步完善公司治理結構，完善董事會運作機制，健全“三重一大”事項—重大決策、重要人事任免、重大項目安排和大額度資金的使用決策制度，確保重大問題決策科學、民主、正確。推進管理創新，要求我們以市場為中心，以用戶需求為驅動，深入推進管理變革。轉變領導方式，優化領導行為，增強管理體系能力，始終高度重視基礎管理。
實行以人為本的現代化管理，必須充分認識管理變革的艱巨性。推進技術創新，要求我們堅持精品戰略，聚焦重點產品，著力提高開放式自主集成技術創新能力，更多地研發、生產高附加值產品、替代進口產品，在新的起點上做到人無我有、人有我優。要將產品研發進一步集聚在汽車(尤其是中、高檔轎車)用鋼、家電用鋼、石油天然氣長輸管線鋼、鑽桿、油井管、高壓鍋爐管、冷軋硅鋼、不銹鋼、特種合金鋼和高等級建築用鋼等領域的八大類產品的核心技術。要著重建設研究開發體系、工程集成體系和持續改進體系，提升創新體系統籌策劃能力。
推進黨建創新，要求我們適應寶鋼改革和發展的新要求，切實轉變黨群工作方式，完善以人為本的工作格局，充分發揮黨組織的政治核心作用和工會、共青團等群眾組織的橋梁紐帶作用，把政治優勢轉化為企業的核心競爭力。黨群工作者必須深入基層、深入現場和市場一線，通過充分有效的溝通，掌握員工的真實需求，解決員工的實際困難或困惑。要統籌策劃，資源共享，避免孤立地、就事論事地開展某項工作，避免各條線的重復勞動。活動安排要做到少而精，善於運用黨群組織自身的工作平台和經營管理工作平台。要刪繁就簡，提升效率，簡化偏重形式的、煩瑣的制度、流程和儀式，減少不必要的文字性工作，嚴格控制要求下級上報材料，通過工作總結材料模塊化方式來簡化常規材料編寫和接待工作。
3.持續開展國內、國際對標活動，實行永無止境的找差管理。企業生存和發展於市場競爭環境中，馬克思早就指出：商品生產者“不承認任何別的權威，只承認競爭的權威”。寶鋼爭創一流，是適應競爭、挑戰競爭、在競爭中保持領先的必然要求。爭創一流落實到行動，要聚焦到對標、找差。實踐證明，持續對標、找差是企業推進體制創新、技術創新、管理創新的必要前提，是努力追求爭創一流目標的具體體現，是企業實現跨越式發展的動力。
近些年來，國內同行有一批企業裝備水平迅速提高，技術和管理進步很快，有的企業規模迅速擴大。國外同行有一批企業在技術、管理、產品和效益等方面繼續處於領先地位，規模上已經出現了產能超過一億噸的超大型鋼鐵企業。隨著經濟的全球化，國外競爭對手看好中國鋼鐵市場，不少企業已將觸角伸到了中國。為此，寶鋼不僅要居安思危，而且要居危思安。我們必須進一步增強危機感和緊迫感，致力於轉變發展方式，堅持“精品＋規模”戰略，爭創一流。如何看待國外同行的繼續領先和國內同行對寶鋼的追趕？我們要以欣賞的心態去對待。競爭對手的強大是我們更好更快發展的動力，促使我們向世界一流的目標不懈努力。
企業間的差距，說到底是員工素質的差距。應該看到，寶鋼員工的素質是相對較高的，但是與世界頂尖企業相比，寶鋼員工隊伍素質的差距仍然是比較明顯的，需要繼續著力提高。對標、找差，寶鋼的各級領導人員要增強憂患意識，將危機感、緊迫感層層傳遞。在公司內部，要向在技術、產品、效益特別是員工隊伍素質等方面走在前列的單元對標，先進單元要向世界優秀企業的同類單元對標，並持續改進。在對標、找差中，首先要正視自身存在的問題，要自覺地“報憂”、“揭短”。這是民主的體現、進步的前提。有了問題不可怕，發現不了問題才是問題，發現了問題不敢揭露、不去解決更是大問題。為此，各級領導人員要進一步培育善於發現問題、敢於揭露問題、勇於解決問題的優秀文化，克服報喜不報憂的落後文化。通過持續開展對標、找差活動，獲得責任的升華、激情的源泉和生存的超越，改進管理，不斷提升領導力。
4.建設誠信體系。誠信是企業的立身之本，維護寶鋼的誠信就是維護寶鋼的生命。誠信不是說說就能做到的。與整個企業管理一樣，誠信建設要靠體系支撐，要建立並不斷完善包括承諾、檢查、考評、獎懲等內容的管理制度。要深入開展以“管理者示范”為重點的誠信體系建設活動，以管理者的誠信示范帶動全員誠信。要在體系支撐的基礎上，深化“用戶滿意文明單位”創建活動。誠信是員工的立身之本。
誠信有問題，不是毛病，而是背叛，要出局。對沒有誠信的領導人員和管理者，能力再強，業績再好，也要堅決淘汰，寶鋼不能容忍不守誠信的人。在對待能力與誠信關系的問題上，要把誠信作為最基本的用人原則，作為第一位的考核要素。誠，是最感人的力量，也是最大的力量。
5.建設協同體系。恩格斯指出：“許多人協作，許多力量結合為一個總的力量，用馬克思的話來說，就造成‘新的力量’，這種力量和它的一個個力量的總和有本質的差別。”“由協作和分工產生的生產力，不費資本分文。”最好的公司是最善於協同的公司。
在現代社會化大生產和現代市場經濟條件下，協同已經成為企業管理的基本要素之一和企業文化的主導理念之一。寶鋼要通過構建戰略供應鏈贏得國際競爭優勢，關鍵在於戰略供應鏈各環節之間要實現協同配合、優勢互補、風險共擔、利益共享。寶鋼要在應對各種市場風險的挑戰中贏得競爭優勢，關鍵在於企業內部各環節之間要實現協同配合，以工作高效率、產品高質量、服務高水平實現對市場的快速反應。
要進一步培育協同文化。協同文化與寶鋼文化其他五要素之間存在著密切的內在聯系。發揚嚴格苛求的精神，要求我們以認真嚴肅的態度建設協同文化;堅持學習創新的道路，要求我們把建設協同文化作為管理創新的重要內容;實現爭創一流的目標，要求我們把建設協同文化作為實現寶鋼進入世界鋼鐵業前三強奮斗目標的可靠基礎;誠信，要求我們在建設協同文化方面言而有信、說到做到；追求企業價值最大化，則是協同的效果。為了培育協同文化，要堅決克服重縱向服從、輕橫向配合，以及本位主義、小團體主義的錯誤傾向。
要切實加強體現協同文化的制度建設，特別要完善體現協同文化的績效考核制度。建設協同體系，要求我們站在寶鋼全局的高度，解決好縱向的授權、橫向的協同這兩大問題。要把制度性安排與非制度性安排結合起來，即把堅持科學精神和培育人文精神結合起來，把落實管理制度和優化工作作風結合起來。要加強典型示范、領導示范、黨員示范。取向硅鋼開發中形成的“硅鋼精神”，充分體現了寶鋼文化。“硅鋼精神”中的“協同”，不僅體現在本部門內的協同，更體現在涉及十幾個單位和部門的流程協同。我們要通過推廣“硅鋼精神”，進一步弘揚協同文化，建設協同體系，使寶鋼各單元從“個體的最強”凝聚成“整體的最強”，從“部門業績的最優”上升為“整體業績的最優”，獲得1+1＞2的效應。
四、文化創新的“三個化”
文化創新極其重要而又極其不易，積寶鋼30多年企業文化建設之經驗，文化創新要做到“內化於心”、“固化於制”和“外化於行”。
一）將寶鋼文化理念“內化於心”
“內化於心”，就是將企業的文化理念內化為員工的信念。在思想道德建設經歷了重大曲折，又面對價值觀多元化態勢的當代中國，先進企業文化的“內化於心”，具有特殊重要性。要做到“內化於心”，就要搭建行之有效的溝通交流平台，使之成為企業文化傳播的有效載體。要通過全員培訓，發揮《寶鋼日報》、寶鋼電視、《學習與創新》雜志以及寶鋼網絡平台等各種媒體的作用，經常向員工進行生動形象的寶鋼文化的宣傳教育，使寶鋼文化主線和核心價值觀的基本內容深入人心。
企業文化教育，要重視載體的建設。從2008年起，寶鋼舉辦了寶鋼年度人物頒獎活動，取得了良好效果。接受頒獎的寶鋼年度人物，都是全國、上海和行業內各類獎項以及寶鋼“金牛獎”、“銀牛獎”、人才專項獎、技術創新重大成果獎、曾樂創新獎等重要獎項的獲得者，是立足崗位作出突出貢獻的優秀員工，是踐行寶鋼文化的傑出代表。寶鋼以年度人物頒獎的隆重方式營造濃厚氛圍，大力表彰優秀員工，對於寶鋼文化深入人心具有重要意義，要長期堅持。
學習實踐活動中開展的“感動員工、感動用戶”故事征集和主題實踐活動，體現了用故事詮釋文化的思路，是傳承和堅持寶鋼文化的重要載體，要形成長效機制，深入挖掘反映精品寶鋼、服務寶鋼、科技寶鋼、綠色寶鋼、價值寶鋼、人文寶鋼的感動故事。“播種一個故事，就會收獲一種感覺；播種一種感覺，就會收獲一種文化；播種一種文化，就會收獲一種機制；播種一種機制，就會收獲一種業績。偉大的領導者都是講故事的高手。”
領導者不僅要有思想，而且要能夠傳播思想，故事就是人們可以理解、可以認同、可以傳誦的思想傳播形式。“故事是一種基本的人類認知形式，創作和講述故事則是領導者這個行當的基本技能。故事的重要性在於它同時打動人類心智的兩大方面：理智和情感”。“領導者有兩個挑戰。第一個挑戰是創作出能夠吸引人們注意力的故事”，“第二個挑戰是領導者在他的生活中和行為方式中體現其講述的故事”。故事對於傳播文化極為重要，中外優秀文化延續至今，離開了故事是不可想象的。寶鋼編寫的《寶鋼文化經典故事》、《寶鋼人的愛》，正是開工建設以來體現寶鋼文化的故事集成。故事必須堅持以真實為原則，在深度挖掘上下工夫，內容要力求經典，形式要力求成為精品。
二）將寶鋼文化核心內容“固化於制”
任何工作，停留於理念層面都是不夠的。在缺乏法制傳統、現在法制仍不完備的中國，企業文化在“內化於心”的基礎上，必須十分重視制度建設，使價值文化轉化為工作文化。管理制度的制定，管理流程的設計，都要體現寶鋼文化的核心內容。離開制度建設談文化創新，很大程度上將流於空談。
如何將寶鋼文化的核心內容“固化於制”？如前所述，關鍵是做到“四個相結合”，即堅持“嚴格苛求的精神”與加強基礎管理相結合，堅持“學習創新的道路”與推進體制創新、管理創新、技術創新和黨建創新相結合，堅持“爭創一流的目標”與對標找差管理相結合，堅持“誠信”、“協同”與用戶滿意工程、全員遵章守紀、加快管理整合、深化管理變革相結合。“固化於制”同優化管理制度、流程是辯證統一的。“優化”是“固化”的前提，不優化就不能固化；“固化”是“優化”的結果，是文化創新成果在管理實踐中的運用。