當今社會已經進入知識經濟時代，對各行各業的從業人員都提出了具備專業知識的要求，對領導人員更是如此。我黨在改革開放初期，就將「專業化」列入領導幹部的「四化」方針之一。鄧小平指出：「我們的幹部有一千八百萬，缺少的是專業幹部，技術人員、管理人員和其他各種專業人員。」西方管理把專業化放在非常突出的位置，日本管理大師大前研一提出了「專業主義」的概念，他對「專家」有如下定義：「我們需要的是這樣的專家，他們從基礎知識開始進行系統學習，親身實踐，對新事物反覆消化並不斷積累經驗；經過持續的訓練，他們能夠將所學的知識提供給別人。」
對企業領導人員的專業要求，主要包括兩個方面，一是企業管理專業，一是本企業所從事的生產經營業務專業。企業管理專業是企業所有領導人員都必須具備的最重要、最基本的專業，其中包括人、資金、物和信息等管理的細分專業。我國現代化起步晚，工業化歷史短，企業管理普遍薄弱，企業領導人員提高企業管理專業水平重要而緊迫。寶鋼的各級領導人員，應當熟悉乃至精通企業管理專業，對本企業所從事的生產經營業務專業很重要，即使做不到精通，也應該做到熟悉。
美國學者徐甲敬這樣描述浦項首任會長樸泰俊：「他對鋼鐵生產的全過程瞭如指掌—從總體到細節。他的知識最終又傳授給了他周圍的人，使他們也成為鋼鐵生產的行家裡手。企業的領導者如果對企業的業務缺乏足夠的瞭解，企業的經營過程中就會出現不求甚解的現象。錯誤和劣質的工作如果得不到及時的糾正，就會在工人當中氾濫成災。但是，如果企業領導者熟悉企業的工作，就不可能再矇混過關。由於工人們知道樸泰俊對生產的各個環節都非常瞭解，他們的工作態度和行為便自覺不自覺地發生了變化。」寶鋼的各級領導人員應當瞭解鋼鐵專業知識，鋼鐵主業的各級領導人員應當熟悉（有的應當精通）鋼鐵專業，相關多元產業的各級領導人員應當熟悉（有的應當精通）相關多元產業的專業。
掌握專業知識需要進行學習和培訓，更需要在實踐中積累。寶鋼的許多領導人員，有著不斷提高自己專業水平的強烈意識。鑒於我國的社會環境，寶鋼的大部分領導人員，在學生時代沒有機會接受企業管理專業培訓。進入企業後，他們中的許多人在承擔繁重工作的過程中，如饑似渴地利用一切機會學習企業管理的專業知識，去高等院校接受企業管理培訓。寶鋼大部分領導人員是鋼鐵冶金院校（專業）畢業的，具有良好的專業技術背景。部分領導人員則一開始並不具備這樣的專業技術背景，他們自覺地學習鋼鐵冶金技術，逐步從外行成為內行。
當今時代，知識的半衰期大大縮短，知識更新速度大大加快。這對領導人員提高專業水平提出了嚴峻挑戰。必須清醒地認識到，與發達國家先進企業的領導人員相比，寶鋼大部分領導人員的專業水平差距是明顯的。我們必須樹立終身學習理念，持續地、刻苦地學習專業知識，注重在管理實踐中不斷提高自己的專業水平，使自己成為企業管理或企業管理某一領域的高水平的專家。
二）善於配置和利用工作資源
領導人員在解決問題的過程中，始終要面對人、資金、物資、信息等各類工作資源如何配置和利用的問題。衡量這一方面工作能力的標準，是資源的投入產出比，即你投入或佔用了哪些工作資源，為公司產出了多少實際價值。那麼，如何才能提高資源的投入產出比呢？
1.把握好工作資源的必要配置和節約配置。在工作資源的配置上，有兩個問題是值得高度重視的：一是工作資源的必要配置。「巧婦難為無米之炊」，完成任何一項工作任務，都必須有一定的數量和質量的人、資金、物資和信息等資源，沒有必要的資源配置，任何工作任務的完成都無法得到保證。從寶鋼的實際情況看，鋼鐵主業和部分相關多元產業人、物資資源「量」的配置和資金、物資資源「質」的配置問題並不突出，突出的是人的素質問題。而部分相關多元產業，人或物資資源配置數量和質量的問題都比較突出。信息資源配置數量和質量的問題則比較普遍地存在著。凡屬工作資源必要配置方面存在的問題，都應當認真解決。
二是工作資源的節約配置。人、資金、物資和信息等資源並非多多益善，正所謂「過猶不及」。資源的過度配置，首先不可避免地造成成本升高—寶鋼某些領域這個問題已經比較突出。資源的過度配置，還會帶來許多其他弊端。以人力資源配置為例，「人多」常常並不「好辦事」，相反，人員冗余成了許多國有企業的致命傷之一。寶鋼在人力資源配置方面，有配置精幹的優良傳統，應當堅持與弘揚。各級領導人員應當增強資源配置的「必要」和「節約」意識，避免因配置不當而造成的資源不足或浪費。
2.把握好工作資源的有效利用和充分利用。工作資源除了要善於配置之外，還要善於利用。首先要做到工作資源的有效利用。所謂有效利用，就是要正確認識每一種工作資源的運作規律，並按照這種規律加以利用。各類工作資源自有其運作規律，比如人力資源的內生性，資金資源的流動性，物資資源的損耗性，信息資源的交換性等等。領導人員必須對這些規律加以掌握，才能合理地利用各種工作資源。然而，聯繫寶鋼實際，在我們的組織中，不能認清規律、不夠尊重規律的情況還時有發生。比如，沒有將某種資源配置到最有效的、最有潛力產生高價值的地方，造成資源使用效率的低下；在對某種資源的需求持平甚至下降的情況下，仍然以不斷增量的方式來配置，造成資源價值的貶損。這種情況應當認真加以改變。
工作資源還要做到充分利用。所謂充分利用，是指盤活和調動每一份可用工作資源。工作資源可分為自己可以直接支配的資源和借助他人為我所用的可共享資源兩大部分。在工作資源利用上，領導能力的大小，既要看自己可以直接支配的工作資源利用得如何，也要看能在多大程度上借助他人的可共享工作資源為我所用。同時必須認識到，工作資源是有限的，必須把有效的工作資源聚焦於解決突出問題。寶鋼領導反覆強調要突出工作價值，要經常分析投入與產出的關係，即我們投入了哪些工作資源，為公司產出了多少實際價值。
三）善於溝通協調
領導人員在解決實際問題的過程中，必然會遇到各種各樣的矛盾和衝突，如目標衝突、工作資源衝突和人際關係衝突等等。這些矛盾和衝突既是挑戰，也是機遇，說明組織有改進的空間。然而，協調矛盾或解決衝突，絕不是一個可以坐享其成的過程，必須通過主動的溝通協調來實現。有人說，80%的管理問題是因溝通不暢帶來的，說明組織中的大多數問題是可以通過溝通協調來解決的。隨著寶鋼規模的不斷擴大，組織體系和業務流程日趨複雜，許多工作涉及的範圍擴大，牽動的工作角色和需要配置的工作資源增多。這就要求寶鋼的各級領導人員，一方面自身要具備強大的溝通協調能力，親自溝通協調解決問題；另一方面還要善於在組織中營造良好的溝通協調氛圍和機制，積極搭建溝通協調的渠道和平台，不斷提高整個組織的溝通協調能力。
領導人員要提高溝通協調能力，首先，應樹立主動、坦誠的溝通協調意識，避免「往上溝通沒有膽識，往下溝通沒有心情，橫向溝通沒有肺腑」。如果這種態度被下屬逐層倣傚，必將導致組織內部的僵化，越來越缺少凝聚力和競爭力。
其次，要充分利用各種溝通協調的手段，「向上溝通尋求理解支持，向下溝通尋求互動落實，橫向溝通尋求協同幫助」，最大化發揮溝通協調的效能，提高管理效率。再次，還要在溝通協調中處理好分工負責和協同配合的關係。一個領導人員，無論是對上、對下的縱向溝通還是與左右的橫向溝通，無論是內部溝通還是對外溝通，都要立足於把自己分工負責的事做好，並樂於承擔業務交叉的工作，而絕不能像有些領導人那樣，能推則推，互相扯皮。溝通協調就是管理效率，就是生產力。
寶鋼歷來強調加強溝通協調，近年來，更是將「協同」與「誠信」、「追求企業價值最大化」一起列為公司的核心價值觀。但是必須看到，現實工作中，溝通協調仍然是我們管理中的一個突出薄弱環節。各級領導人員要大力弘揚協同文化，按照何文波總經理提出的「最低協調、最少協調、最後一次協調」的原則，充分調動各方主動性，發揮出各單位、各條線之間的協同效應，使我們的工作形成合力，做出更大的成效。
四、形成良好的自我管理行為習慣
自我管理貴在「自我」。自我管理如何進行？光靠樹立正確的理念是遠遠不夠的，關鍵是要從日常的行為習慣養成做起。彼得·德魯克在論述如何成為一個卓有成效的管理者時指出：「有效性是一種習慣，是一種實踐的綜合。」習慣，就是作風。養成良好的自我管理行為習慣，就是形成良好的作風。我黨在作風建設方面，積累了豐富的經驗，也有過深刻的教訓。借鑒歷史的經驗教訓，聯繫寶鋼二次創業對各級領導人員的要求，我們認識到，「甘勤勉、守規則、好讀書、重實踐、近群眾、善思考、常鍛煉、求寧靜」，是自我管理非常有益的8項行為習慣。
一）甘勤勉—才能不荒廢
勤勉是《公司法》對企業領導人員的基本要求。艱苦奮鬥是勤勉的必然要求。黨一貫強調發揚艱苦奮鬥精神。有人以為，艱苦奮鬥精神是適用於物質匱乏年代的，在物質條件已經大為改善的今天，已經沒有必要堅持了。這是對艱苦奮鬥精神的片面認識。在物質匱乏的年代，艱苦奮鬥精神確實是與低物質享受水平聯繫在一起的。但即使在那個年代，這也不是艱苦奮鬥精神的全部或主要內涵。艱苦奮鬥精神主要是講勤奮、努力，講勤勉。企業領導人員處於激烈的市場競爭環境中，不勤勉是難以在競爭中取勝的。當代中國企業大都處於做強過程中，這是一個特別艱難的奮鬥過程，需要我們特別勤勉。當然，勤勉只是起碼要求，做強還要具備其他條件。
在寶鋼30多年的發展過程中，許多領導人員的勤勉作風，甘勤勉的故事，不勝枚舉。1985年9月15日上午，寶鋼1號高爐點火成功，投產儀式隆重舉行。主席台上卻空著一把椅子和一隻茶杯。原來，那是留給開工指揮小組組長、總廠副廠長王佩洲的。此刻的他，正在高爐風口平台佇立。因為這是高爐與控制室最近的地方，可以在第一時間發現問題，解決問題。就這樣，他一站就是3個多小時。在投產前的一段時間裡，他每天協調處理上百項事務，沒有睡過一個安穩覺。一次，強颱風登陸，王佩洲冒著狂風暴雨，檢查開工物資，結果發起了高燒。儘管如此，他還是放不下現場的工作，硬是靠在椅子上輸液，來了急電，他拔掉針頭又重新投入了工作。
然而，必須看到，現在有些領導人已經不像創業階段那麼勤勉了，有的甚至追求享樂主義，丟掉了艱苦奮鬥的光榮傳統。
在中華民族偉大復興的歷史時期，在社會主義初級階段，在寶鋼二次創業的重要機遇和挑戰期，艱苦奮鬥精神不但沒有過時，而且需要大力弘揚。這一代寶鋼領導人員注定要吃苦，關鍵看我們怎麼能做到苦中有樂。我們所說的艱苦奮鬥不等於加班加點，更不是只強調苦幹。寶鋼主張苦幹加巧干，賦予艱苦奮鬥以效率意義，反對常態下加班加點。
二）守規則—才能不迷失