5.基於系統優化的執行能力。指堅持以制度建設為基礎的管理體系創新，做到市場、用戶需求導向，業務流程驅動，令行禁止，協同高效，同時鼓勵員工自主地、創造性地開展工作，將決策落實到現場，變為現實，實現寶鋼戰略目標的領導能力。
6.以人為本的人力資源發展能力。指以員工的發展作為寶鋼發展的根本措施和根本目的之一，著眼於發揮政治優勢和創新機制、完善體系，來進行人力資源管理，不斷滿足員工的物質文化需求，提升員工素質，開發員工潛能，實現員工與寶鋼共同發展的領導能力。
7.著眼於解決問題的領導方法應用能力。指在科學的領導思想指引下，以求真務實的態度，恰當地使用並不斷改進領導方法，提高領導藝術，妥善而高效地解決應該由領導人員自己解決的問題，尤其是破解難題，為寶鋼二次創業作出應有貢獻的領導能力。
二）寶鋼領導力核心要素模型
寶鋼領導力的七個核心要素，相互之間存在著內在聯系，核心要素及其相互之間的內在聯系，構成了寶鋼領導力核心要素模型。
1.使命感和自我管理。寶鋼領導力核心要素模型圖的下方是兩個基礎性要素：使命感和自我管理。
立業先立志。沒有志向就沒有激情，就沒有動力源泉。爭創一流、鋼鐵報國的使命感是寶鋼領導力的源泉。建設寶鋼的重大意義，在於黨和國家看到了中國鋼鐵工業與發達國家的差距，決心通過建設寶鋼，在引進國外先進技術的基礎上學習創新，以盡可能短的時間實現中國鋼鐵工業的現代化。因此，寶鋼在建設之初，就承載了振興民族鋼鐵工業的重任。
今天的寶鋼，已經站在新的戰略起點上。中華民族的偉大復興，需要一批優秀的大企業來支撐。做大做強中國鋼鐵工業，提升中國鋼鐵工業的國際競爭力，作為中央企業，寶鋼責無旁貸。面對光榮而艱巨的使命，寶鋼大部分領導人有著強烈的使命感，但也有些領導人缺乏使命感，少數領導人還存在著自滿感，缺乏真實的緊迫感。各級領導人員增強使命感，調整狀態，滿懷激情地承擔起歷史使命，是實現寶鋼二次創業、科學發展之首要。
立志之後必須立德、立能。中國優秀的傳統文化非常強調“內聖外王”，把“修身”作為“齊家治國平天下”的基礎和前提。此時寶鋼領導面臨的主要挑戰是自我管理。寶鋼各級領導人在30多年發展中進行了頗具特色、頗有成效的自我管理，但是與世界頂尖企業相比，領導人員的素質包括自我管理能力還有明顯差距。寶鋼的二次創業，是偉大而艱巨的事業，需要一大批與實現使命相匹配的優秀領導人員。寶鋼的各級領導人必須實行嚴格而有效的自我管理，切實做到品德高尚、能力高超。
使命感和自我管理，一個立志，一個立德、立能，合為“立人”。魯迅曾經對“立人”有深刻闡述，他指出：“將生存兩間，角逐列國是務，其首在立人，人立而後凡事舉；若其道術，乃必尊個性而張精神。假不如是，槁喪且不俟夫一世。”（要在天地間爭生存，與各國競勝負，首要的任務就在於“立人”，先把“人”樹立起來了，一切事情才好興辦；而立人的辦法，就一定要尊重個性，發揚人的主觀精神。假若不這樣做，那麼衰敗、淪亡，恐怕就等不到幾十年以後。）
2.文化創新要素。寶鋼領導力核心要素模型圖的左側是文化創新要素。文化是決定企業前途命運的靈魂。在現代化建設進程中，中國企業必須建設適應現代企業發展的先進的工業文明，這是文化創新的本質內容之一。30多年來，寶鋼始終以文化創新來引領企業的改革發展，形成了以“嚴格苛求的精神，學習創新的道路，爭創一流的目標”為主線和以“誠信，協同”為核心價值觀的寶鋼文化，並在實踐中體現了強大的生命力。然而，落後文化也以其強大的歷史慣性發生作用，背離寶鋼文化的現象還時有發生。現在和未來的寶鋼，文化創新的任務仍然非常艱巨。企業文化是由企業領導人起主導作用的，寶鋼的各級領導人要緊緊抓住企業之魂，緊緊依靠廣大員工，通過文化創新來推動二次創業、科學發展。
3.領導的三大行為能力。寶鋼領導力核心要素模型圖的上方是領導的三大行為能力：決策能力、執行能力和育人用人能力。
決策正確與否決定企業成敗。決策必須有前瞻性、預見性。富有遠見的戰略決策，是寶鋼領導力特色最鮮明、成效最突出的關鍵要素。正因為有了一系列具有全球眼光、敢為人先的正確決策，才有了今天的寶鋼。寶鋼二次創業面臨的經營環境相當復雜，特別是在百年不遇的全球金融危機的影響下，不確定因素大大增加，這既給決策帶來了機會，也給決策帶來了風險，是對各級領導人決策能力的巨大考驗。從完善公司治理結構切入，不斷提升決策能力，成為寶鋼體制創新的必然選擇。
執行力已日益成為領導力的重要內容。決策只有落實才有意義，落實能力就是執行能力。工作落實不夠，是當前許多中國企業在管理中的一大頑症。寶鋼為克服這一頑症，作出了巨大努力，並且在基層管理和快速響應市場方面取得了顯著成效。然而，執行力問題在寶鋼並未得到完全解決，寶鋼尚未完全實現從工廠化管理模式向特大型集團公司管理模式的轉變。推進二次創業，寶鋼必須進一步提高執行力，確保公司決策得以有效執行。提高執行力必須通過管理體系創新，實現管理系統優化。此為寶鋼新一輪發展之基本保證。
以人為本是科學發展觀的核心，也是企業發展的最高境界。寶鋼的發展是與寶鋼人的發展緊緊聯系在一起的，寶鋼的發展史就是一部寶鋼人的發展史。寶鋼的二次創業對人力資源發展提出了新的挑戰，人才問題已成為制約寶鋼發展的根本問題。滿足廣大員工日益增長的物質文化需求，全面提升他們的素質，是寶鋼必須進一步解決好的重大課題。寶鋼各級領導人是否具有關愛員工之心、幫助每個員工自由而全面發展之能，是否真正做到尊重人、了解人、關心人、提高人、規范人、激勵人、依靠人和凝聚人（以下簡稱“八個人”），已成為衡量其領導能力的基本內容。
4.科學的領導方法和領導藝術。寶鋼領導力核心要素模型圖的右側是領導方法要素。領導方法與領導力密切相關。領導力極為重要的方面體現為解決實際問題的能力，而解決實際問題的能力強不強，在很多時候不僅取決於領導人工作熱情的高低和對業務的熟悉程度，更重要的是看解決問題的方法是否正確。寶鋼在領導方法方面有著豐富的積累，體現了對時間、空間和人文條件的准確把握，體現了方法成功應用的智慧。但不可否認，方法的欠缺仍是不少領導人員存在的突出問題。面對新形勢，寶鋼的各級領導人要更加重視掌握科學的領導方法和領導藝術，做足智多謀的智慧型領導，以適應二次創業、科學發展的要求。
寶鋼領導力七個核心要素之間存在著內在聯系：使命感和自我管理，決定文化創新，決定三大領導行為能力—決策、執行和育人用人能力，也決定方法。文化創新和領導方法，滲透於其他各個要素之中，對其他各個要素產生重大影響。
四、寶鋼領導力特色
黨的十六大召開後不久，以胡錦濤同志為總書記的黨中央提出了科學發展觀。按照中央的統一部署，2008年3月至8月，寶鋼開展了深入學習實踐科學發展觀活動的試點工作，取得了預期效果，並在學習實踐活動中進一步認識了中國特色現代國有企業的發展規律，而對寶鋼領導力的認識，是其中的重要內容。任何企業的領導人，必須解決領導的科學性，只有實施科學領導力，才能保證企業科學發展。
一）寶鋼的領導力四大特點
科學性總是體現為共性與個性、一般性與特殊性的統一。對於一個企業而言，這種統一體現為這個企業的領導力特色。
寶鋼領導力的特色是什麼呢？我們認為，寶鋼領導力有四大特色：一是堅持務實創新—根植於寶鋼改革發展的實踐，力求認識和把握中國國有企業發展規律；二是注重兼容並蓄—吸取中外管理思想的優秀成果，推進現代化管理；三是實現自我超越—順應我國建立和完善社會主義市場經濟體制的要求，致力於提高各級領導人員素質；四是做到以人為本—發揮黨組織的政治核心作用，把獨特政治優勢轉化為企業的核心競爭力。
1.堅持務實創新—根植於寶鋼改革發展的實踐，力求認識和把握中國國有企業發展規律。寶鋼誕生於中國改革開放之初，發展於建設和完善社會主義市場經濟體制之時。國有企業在我國處於舉足輕重的地位，並成為我國整個經濟體制改革的中心環節，而且與政治體制改革聯系在一起（國有企業領導體制改革是我國政治體制改革最早涉及的領域之一）。寶鋼切身感受到，國有企業改革是一場廣泛而深刻的變革，每前進一步都相當艱難，推進國有企業改革，要有巨大勇氣，更要有高度智慧；要開闊視野，更要把握機遇；要革除弊病，更要積累成果；要以促進發展為首要，又要堅守維護穩定底線。為了有效地推進國有企業改革，必須按照胡錦濤的要求，“提高務實創新的能力”。也就是說，要正確處理創新與務實的關系，創新必須是務實的創新，務實必須是創新的務實。從總體上看，寶鋼比較好地達到了上述要求，堅持了務實創新。寶鋼領導具有比較強的創新意識，同時也具有比較強的務實意識，並且能夠把兩者有機結合起來。一方面銳意創新、推進改革，一方面崇尚務實、追求實效。
在寶鋼的發展史上，以黎明為代表的寶鋼領導，思考問題，提出決策意見，並非從概念出發，而總是從實際出發—這已成為黎明鮮明的領導風格；又不是就事論事，而總是在“事”中求“是”，力求深刻地認識和把握中國國有大型鋼鐵聯合企業的發展規律。既“站得高”，站在中國改革開放的歷史大舞台上，站在全國乃至全球鋼鐵工業發展的大舞台上，又“沉得低”，經常深入現場和市場，密切聯系員工和用戶。把黨的改革開放政策與寶鋼的實際結合起來，堅持實事求是—既透徹地了解“事”，即實情，又深刻地把握“是”，即規律。在此基礎上作出了決策，就下最大的決心，排除各種阻力，狠抓落實到位，務必取得預期效果。
國有企業改革千頭萬緒，錯綜復雜，若要取得實效，必須抓住牽一發而動全身的關鍵領域的問題，全力突破，以此打開局面。投產初期，寶鋼領導就清醒地認識到，並在實踐中強烈地感受到，管理機構過多，層次過多，人員過多，導致領導力量上浮，導致人們心浮氣躁，導致責任不清，導致成本上升，導致人際關系復雜（無事生非），導致形式主義盛行，導致效率和效能低下，導致領導人員、管理人員素質、能力下降，導致競爭力衰減。機構龐大的弊病不除，國有企業改革的大部分舉措都難以奏效。
寶鋼從企業最高層做起，大刀闊斧、講求策略、堅韌不拔地精簡領導職數、精簡管理機構、精簡管理層次、精簡人員，成功地實行了精干高效的管理，在核心企業達到了世界先進的勞動生產率。此舉對寶鋼發展而言，意義非凡。
管理變革是中國企業長期面對的重大課題。在市場供不應求的形勢下習以為常的管理體系和工作方式，在供過於求的市場形勢下，明顯暴露出不相適應的問題，體現在市場營銷體系和現場的生產組織體系方面，體現在采購管理和庫存管理方面，體現在成本管理方面，體現在決策機制和協同運作方面等等。
寶鋼最新一次管理變革，是從學習實踐活動開始的，是從全面的企業管理診斷開始的，是基於寶鋼二次創業的迫切需要。金融危機使寶鋼領導對管理體系的變革下了更大的決心，把管理變革作為應對危機最重大、最重要的舉措。2009年，在更加清醒地認識問題、充分醞釀形成方案的基礎上，寶鋼以巨大的魄力，對組織體系進行了一系列的重大變革：壓縮管理層級，解決效率問題；明確經營主體，解決動力問題；精簡管理機構和管理人員，解決管理資源的優化配置問題。