我們對各行各業的知識都需要有一定瞭解並具備自己的見解，但對於自己陌生的領域則請盡量不要發言。我還要告訴你，對自己不懂的東西保持沉默是最為高貴的品格，無論是當你面對謠言還是參與各種討論時。
就在不久之前，有位好心的朋友對我說：「嘿，保羅，那傢伙到處在講你的壞話。」我說：「這有什麼呢？讓他講去吧，大家不會相信他的。」朋友說：「那麼，你總該在某一場合澄清一下，讓他還你的清白。」
我說：「有必要嗎？那不是最好的方式。如果我開口說話，或許大家會認為無風不起浪，也許真有其事，而我只是心虛了才跳出來的。」
請你仔細思考一個問題，我們的沉默到底是為什麼呢？當然，有些場合的沉默非常可能是懦弱、無能，是無力也不敢反擊的表現；但是在絕大多數場合，沉默卻意味著沉穩、智慧和不屑。
在培訓課上，我告訴台下的參與者：「許多問題你不要解釋，對明白你的或者高明的人，解釋是無用的；對那些無知的人，解釋更加起不到作用。你不如聽他說好了，他愛說什麼就讓他去說，你完全可以做一名什麼都不說的聽眾，這是你可以選擇的最好的角色。」
面對生活中總是不斷出現的誤解，有的人會選擇迫不及待地去解釋，而有的人就選擇了沉默。有時後者才是解決問題的最好辦法，因為沉默就像一味良藥，不表態可以讓你站到漠不關心的高地，這種高貴的品格只會增強你的氣場，讓他人的虛偽和卑鄙曝曬在陽光底下，無處可逃。非常可惜的是，總是有一些人的嘴巴關不住，說話很隨便，大腦好像空蕩蕩的，常常不加考慮地脫口而出，對說話的後果不負責任。對於這樣的行為，我們可以用「大嘴巴」來形容。
第二次世界大戰期間，美國政府在公共場所貼了一幅畫，警告人們不要隨便談論軍事秘密。畫面上，一個從軍艦上下來的海軍士兵和他在酒吧遇到的一個女子正在交談。而在他們的背後，人們可以看到希特勒正支著耳朵聽他們說話，他的耳朵大得像一隻巨大的菜盤。畫面下方寫著一句話：「信口開河能夠使船沉沒！」畫的主旨就是讓大家不要談論戰爭，因為敵人可能正在聽你說話，隨時會竊聽到軍事機密。
在戰爭年代說話不小心會給生命帶來危險，造成嚴重的不可挽回的後果，而在和平年代的日常生活中，亂說話也會帶來很多不必要的誤會。
萊頓曾講到他在高盛公司的一位同事。那個人很年輕，剛進公司不久，還是一個典型的新人。然而，這位老兄見了誰都是一副高級管理者的派頭。「你好啊！」「今天心情不錯啊！」「嘿，又去曼都酒吧了吧！」就好像他是高盛公司的大股東，其他人不過是替他服務的打工仔。
這個人經常莫名其妙地出現在一個個會議中，不請自到。而這個會議基本都是高層參加的，根本不適合他進來湊熱鬧。他踴躍地到這裡發言，還會很高調地宣佈他有什麼計劃可以增加公司的贏利。用中國人的話說，這實在很「雷」人。萊頓笑道：「我們都很崩潰，但又不能把他怎麼樣，只能……離他遠點。」
美國的心理學家托瑞曾經作過一個著名的實驗：讓飛機場空勤人員（其中有駕駛員、領航員、機槍手）一起討論解決某個問題，每個成員必須提出自己的解決辦法，最後把全組都同意的辦法記錄下來。他發現絕大多數成員都同意領航員的辦法，而很少贊同機槍手的意見。當領航員有正確的辦法時，大家會百分之百地表示同意；當機槍手有正確的辦法時，只有40%的人表示同意。
在我前不久接觸的案例中，一個畢業於普林斯頓大學的優秀的年輕人，初進微軟就給他的頂頭上司寫了一封郵件，關於微軟全球戰略的長篇大論。他似乎認為只要這樣——只有趕緊說出自己的心聲，告訴所有人自己的偉大計劃，就能打動上司甚至是比爾·蓋茨，給他一個不錯的職位和廣闊的發展前景。不過，他卻被當成神經病開除了，再也沒有機會實施他的宏圖大略。
也許你會替他感到不平，認為這是不尊重人才的黑色案例。但我告訴你，世界的現實就是如此。你需要時刻明白自己應該說什麼，如果不那麼確定，就乾脆閉嘴，一個字都不要吐。對你不懂的問題，或者不該你高調的時候，你卻興沖沖地站到了前台，這多少會掃大家的興，讓人覺得你應該立即出局。
很有必要的傾聽訓練.
對那些高級經理人來說，時間總是最寶貴的，他不可能毫無選擇地聽下去。假如一幫人說的全是廢話，還要捺著性子忍受垃圾信息的折磨，這顯然不是好選擇，所以，你必須為自己劃出傾聽的範圍與頻率，建立一套「傾聽的系統」。
★第一步：控制時間
一個很好的辦法是，傾聽之前先和對方約定好談話時間，讓對方有心理準備，在最合適的時間說出重點。如果時間不加以限制，對方講起來沒完沒了，那將是徹頭徹尾的悲劇。因為沒有事先的約定，你很難恰當地阻止他繼續講下去。強行讓對方停止，很可能會被視為失禮，但提前約定好，則不會有這種麻煩。
★第二步：過濾問題
全球最大的英語書出版商西蒙·舒斯特（SimonSchuster）總經理利昂·席姆肯（LeonSchimkin）曾經是個苦命老闆，他在講到談話的苦惱時說：「過去十五年，我每天有一半的時間都在開會，聽那些人喋喋不休，什麼都對我講，我真要崩潰了。」直到他想到了過濾問題。他要求每個前來敲門的員工，都必須先回答他的四個問題。通過選擇和過濾，他節省了時間直奔重點，提高了彼此之間談話的效率。
這四個問題分別是：
1.要談什麼？先想清楚主題。
2.造成這事的原因有哪些？
3.要解決問題的方法在哪兒？
4.你自己認為最好的方法是什麼？
★第三步：統一問題
哈佛商學院的副教授邁克爾·沃特金斯（MichaelWatkins）在其著作《關鍵領導九十天》中提到，一個長期的麻煩是，許多經理人喜歡一頭栽進與員工的交談中。談話結束時，他發現自己完全背離了初衷，整個局面陷入混亂。問題沒有解決，而且產生許多新問題。
這種方式缺乏效率，並且只能獲得軟性信息（非知識性），作為管理者，你會讓少數員工輕而易舉地左右你的觀點，掉到一種沒有頭緒的局面中。
因此，要想提升傾聽的效率，我們就必須統一問題。比如作為一名優秀的經理人，你可以在會議中持續用相同的方式詢問不同的員工。
○組織正面臨什麼最重大的挑戰？記住，是最重大的。
○為何組織正面臨這些挑戰？說出最主要的原因。
○尚未開發的成長機會有哪些？
○開發這些機會，我們需要做什麼？
○如果你是我，會把注意力集中在哪兒？
透過這五個關鍵的問題，我們通過仔細傾聽與深思熟慮的分析，就能探詢出許多有用的意見。
你應該清楚，在構建我們人生成功的地圖裡，傾聽是一塊最容易被忽略的地帶，但正像我們不斷提示的，傾聽也是一塊可發揮乘數效果的拼圖，它擁有巨大的力量，對於成功者的氣場起到了無可估量的作用。
◎你至少要擁有一個小團體的領導力
有一個崇拜自己的小圈子是多麼重要，儘管圈子太小會使你無法成就明星級的氣場。我想那些在華爾街正處於起步階段的野心家們對此一定體會很深。相對於個人英雄主義的氣場，只有具備了團體管理氣場，一個人才有可能開拓更大的事業空間。換句話說，只能管理自己是遠遠不夠的，注定無法成為真正的主角，具備強力的征服他人的氣場，可以出色地調動群體資源，才談得上領導力。
領導力的本質：個人氣場如何轉化為群體氣場
英克·布羅德森在《他們為什麼效忠希特勒》一書的序言中說：「假如有人親口說，我是最強壯、最勇敢、最偉大的人，那麼每一個聞聽此言的人都會尷尬地閃開：吹牛者沒有市場。可是，假如有人把主語『我』換成『我們』——我們是最強最棒的，是『人中之王』，是上帝精選出來統治萬民的人——那麼一定有很多人喜歡聽。」
聽起來這是對希特勒的嘲諷，但卻暗含著領導力的本質。聰明的人總能通過適當的語言表述，將自己的個人理想成功地轉化為團隊理想。在此過程中，個人氣場也隨之嫁接，形成無堅不摧的群體氣場。
顯然，要達到這樣的效果，你需要充分具備八個方面的能力：遠景規劃能力、經營管理能力、戰略決策能力、學習創新能力、溝通交流能力、公共關係協調能力、情商管理能力和應變與危機處理能力。你必須能夠設計一個團體遠景，並對它進行有效管理；還要作出大部分人都認可的戰略決策，並確保它的有力執行；最後，你還要能帶領他們處理各種突發問題，進行危機公關，使「共同遠景」走得更遠，逐漸實現計劃中的回報。當你具備這些能力時，你的個人氣場就能夠轉化為群體氣場。
領導者並不等於領導力
管理者並不等同於管理能力，同樣，一個人的職位比你高，也不能就此判斷他的領導能力就強過你。現實中，很多人的權力是基於崗位而存在的，當他離開了這個職位之後，對公司和團隊就沒有了絲毫的影響力。相反，有一些優秀的人，他們即使沒有處於管理崗位，也仍然是一個團隊的核心，仍然是眾人追隨的領袖。
由此我們不得不重視一個重要的氣場概念：領導力。它不但是一種能夠吸引很多人去共同做一件大事的能力，還是一種將團隊願景與個人理想成功融合的高級手段。是吸引，而不是強迫許多人走到了你的身邊，跟隨你的腳步。你必須通過自己的人格魅力把團隊成員緊緊地聚攏在你的周圍，為了一個共同的理想而奮鬥。
就像美國前國務卿基辛格博士所說的：「領導就是要讓他的人們，從他們現在的地方，去他們還沒有去過的地方。」而另外一位美國前國務卿鮑威爾將軍則給出了對於領導人的更深刻的要求：「一個領袖人物必須正直、誠實、顧及他人的感受，並且不把個人或小團體的利益和需要擺在一切衡量標準的首位，否則人們就不會追隨他。」
下面，讓我們再看看管理學大師德魯克是怎樣理解這種氣場的：「這是把握組織的使命以及動員人們圍繞這個使命奮鬥的一種能力，是怎樣做人而不是怎樣做事的藝術，最後起到決定性作用的是個人的高尚品質和他無與倫比的個性。」
簡而言之，它是我們的氣場自然產生的一種強大吸引力，你既要有樹立理想的能力，又能吸引人們跟隨你一起奮鬥。這種能力與你是不是領導無關，與你是否身處重要的管理崗位無關，即便你是一個在華爾街打雜的小職員，在鐵路旁邊檢修小毛病的微不足道的小人物，你也可以培養並擁有這種能力，就像當年的卡耐基一樣。
我建議你從如下幾方面入手，提升自身的領導力，建立崇拜自己的小圈子。
首先，你要不斷加強自身的修養，具備所有的優秀人物都擁有的高貴品質，你要學會包容，做到正直真誠，這是一切人格魅力的基石。