跨國公司是很優秀，但是當它們遇到長於改變與顛覆秩序的80後新生代職員時，它們的優秀形象還是那麼光芒四射麼？一個回答也許是肯定的，因為那些在很多時候不把爸爸媽媽當爸爸媽媽的孩子，在這些跨國公司裡面卻很習慣把老闆當老闆，一個很重要的原因是這裡有更為正規的管理與更有知識邏輯支持的訓練。另一個回答也許是否定的，因為即使傑出如通用電氣、麥當勞、安利、諾基亞、可口可樂的公司，它們給中國80後職員的職場特徵所提供的回應，並沒有得到這些獨生子女一代最積極的認同。
在《頭腦風暴》的節目中，曾經有一期有跨國公司老總和著名外交家吳建民大使的出席，5位80後新職員代表與高層人物同台進行了溝通。在我看來，正如在外部市場上跨國公司所面臨的消費者興趣多元化、週期超短化、選擇趨優化與興趣娛樂化的特點一樣，問題的核心在於，在面對新生代員工富於變化、渴望空間的自由化與普遍的急於求成心態時，跨國公司在淡化等級模式、加強信息溝通方面是不是有了足夠的考慮與應對策略。我想跨國公司原有的文化特性在適應80後的新生代職員需要方面比大部分中國本土企業有一定優勢，但是實際上他們對於這一代新職員需求的特殊性給予的考慮還是不夠充分。而在這方面的前衛思索與實踐將決定著哪些跨國公司在贏得新生代中國人才方面更具有競爭力。相對於上一代，中國的80後是具有史無前例的影響力的一代，影響與整合新生代的能力直接影響著公司企業在當代中國社會的影響力。
時任通用電氣中國區總裁的龐德明說，熱情與可以適應變化的職員就會有機會。在這個意義上，有熱情但很難忠誠、具有高度變動性的80後有接近跨國公司需要的某些元素，但是也有相當的距離。正如一位80後代表說的那樣，雙向而不是單向的改變是最能為80後接受的，在改變對方的過程中改變自己，也許這就是放在跨國公司與80後職員面前一個共同的公平答案。