要成為國際化趨勢中的強者，工夫還要下在企業自身基本面的國際化本身，對萬科而言，目前面臨的市場主要是國內市場，面臨的競爭者主要是國內的競爭者。國外競爭者之所以在中國市場裹足不前，是因為一些限制條件制約了他們的進入。但這只是時間問題。因此，目前萬科的國際化應是典型的內向國際化。既然難免短兵相接，那麼按照古訓，自當知己知彼，所以需要事先分析這些國際大型房地產企業的優勢和劣勢，揚長避短。學習是企業主要的行為特徵。
在這個階段，萬科主要面臨三大任務。其一，同國內和國際同業巨頭競爭並生存下來，同時形成企業關於客戶認知的核心競爭力；其二，挾本土開發經驗加強與國際同業巨頭的合作，學習跨國管理的技術和工具，並通過合作夥伴渠道嘗試性地獲取開發標準流程經驗和創新源動力；其三，用國際化內容豐富公司內涵，包括統一員工尤其是高管階層對國際商業文化的認識、構建包容國際主流價值體系的企業制度。
行動指南
國際化是中國企業必須面對的一個考驗。無論是走到海外還是留在內地市場，都需要及時更新企業自身基因，用國際化來武裝自己，充實自身。
9月25日
日本建築技術的啟示
管理瓶頸：對比美國、日本房地產開發企業，中國房地產開發企業生產效率非常低。比如，跟有100多年歷史的東京建屋相比，萬科的生產效率只是它的1/10。按照靠農民工的低效率，萬科的增長無法維持下去。不是規模越大越經濟，我們現在管理100個樓盤，如果到200個樓盤，質量控制不住，就是規模不經濟。我們覺得量、質跟競爭力有關係，你大不一定就是有實力，但是你不大一定是沒有實力。我們只有改變施工方法……
資源整合瓶頸：萬科怎麼做住宅產業化？主要是借鑒兄弟公司的經驗。今年下半年開始執行，陸陸續續請日本專家過來工作。人才必須大量引進，這是萬科的初步想法。但是怎麼引進，萬科還沒有經驗。我們要搞住宅產業化，靠行業上的整合不具備這種能力，必須通過社會上的精英進行整合，只要他們在系統管理、經營製造方面有經驗就可以。
——2007年7月，王石在J.P.摩根CEO論壇上如是說
背景分析
自從確定了工業化的技術研究方向，萬科和日本的關係變得進一步密切。首先是2006年4月伏見總監作為第一位日籍高管入職萬科，使大量的優秀日本企業開始了與萬科的合作；其次，通過新動力的海外招聘，一批優秀的日本海歸被招入麾下，開始了技術研發的工作；除此之外，從2007年起，研究中心每年組織的出國考察目標開始明確定為日本。
日本的生產技術聞名全球，大家耳熟能詳的是電子、汽車等工業產品。很多人不知道的是，日本人是怎樣將精加工的生產方式移植到混凝土構件這種看似粗獷的生產技術上的。
「做簡單而不做複雜」這一邏輯在日本的技術原則中被發揮到了極致。東莞基地的PC構件實驗室，引進了日本前田建設的技術人員，一切生產工藝和技術標準均按照前田在日本的要求，將生產的過程同時作為培訓的過程，培養萬科的合作夥伴和萬科自己的技術管理人員。
行動指南
要提升效率，就要應用先進的技術。而同時，又要在合適的地方應用合適的技術，才是技術應用的最高境界。中國的大多數企業，在這方面都還需要學習。
9月26日
注重年長職員的培訓
萬科本身就是一所大學校，從員工入職一直到退休都在對他們進行培訓，對員工的培訓是貫穿始終的。但是，從員工退休角度來考慮，現在的培訓系統是存在問題的，員工退休之後，不是不幹了，而是要做很多事情的，對於要干的新事情而言，原來在萬科的儲備就顯得不夠了，隨著社會和行業的進步，需要不斷地進行充電。
現在，萬科的員工到了退休年齡不僅是要身體很好，而且對於將來退休之後做什麼也要有儲備，到了60~65歲，萬科的職員仍然還是有價值的，除了從萬科領取退休金外，還應該從社會上得到合適的收入。從2004年開始，就要把這些學習的東西具體化。
——2004年7月，王石在萬科20週年企業活動期間如是說
背景分析
20世紀90年代的時候，一批日本退休專家到中國受聘，引起很多社會關注。這是以供需雙方互有所求為條件的。中國正需要大量技術專才，而２０世紀三四十年代出生的日本技術專才正迎來退休高峰。這批人是日本經濟奇跡的締造細胞。現在，這批專才按規定要退休了，把他們招聘來，無疑是又好、又快的技術引進。
「老齡化」是中日乃至國際社會共同關注的課題，日本退休專家受聘於中國企業，不單是人才跨國流動的問題，也是每個國家、每個人都應關注的人文關愛問題。日本在這方面有很多耐人尋味的現象。在東京等大城市乘坐出租車，你會看到年過花甲的老齡司機比例非常高。他們一身制服，手戴白手套，神情既沉穩又灑脫，駕駛技術熟練穩健，見顧客有大件行李就會下車麻利地抬進後備箱。
讓老齡人才發揮餘熱，不僅需要全社會觀念與意識的轉變，更要創造出與之匹配的體制條件和制度環境。如日本大學教授可以多次「跳槽」，工作到７０歲。這靠的是寬鬆的人才流動機制和肯定老教授價值的制度安排。
中國也在快速走向老齡化社會。然而，社會保障、公園綠地、養老設施都太缺乏，特別是鼓勵再就業的社會意識和制度改革更是嚴重趕不上需求。所以，萬科有意識地培養年長職員，尤其是為那些即將退休的職員，提供更有針對性的退休之後的培訓，這對於社會來說是很有用的幫助。
行動指南
年長職員曾經為公司建立功業，如何善用他們的經驗，使之小為企業、大為社會服務，使他們不感到空虛和失落，這也是成功企業家需要回答的現實問題。
9月27日
品質提升無止境
可以發現，對於房地產行業而言，質量始終是客戶關注的焦點，提供符合客戶期望的服務和產品質量是房地產行業競爭的重要因素。
我相信人們選擇產品，不是選擇價格，而是選擇品質。「磐石行動」恰恰是為了更好地解決成本控制問題，為客戶、投資者、員工和社會爭取更好、更高回報的一種努力。
——2004年3月24日，王石在北京舉行的「磐石行動」會議上答記者問
背景分析
2004年，萬科提出注重質量的「磐石行動」，將「倡導零缺陷質量文化，關注客戶需求，與合作夥伴共同成長」，力爭在「磐石行動」結束時，把返修率降為零。
2008年起，為進一步提高品牌在客戶心中的美譽度，上海萬科正在嘗試建立一套「品質標準」：由客戶關係中心牽頭，通過對以往客戶投訴的分析，找出他們最關心的問題，最終，從居住的角度找到產品改進的方法。並且，根據此標準做好「品質監控」。
此外，在項目開發的很多關鍵節點如定位、研發、上市等等，萬科都會進行客戶訪談，根據客戶的意見來決定產品形態、戶型設置、價格策略，甚至廣告調性，更重要的是優化萬科的產品和服務。
行動指南
不管什麼企業，提供的是產品還是服務，首要的就是質量。只有高品質的服務和產品，才能給客戶創造價值，才能給企業帶來價值。
9月28日
互聯網是改造傳統企業的工具
傳統企業面對新經濟的三種態度：第一，傳統企業要被淘汰，趕快改行做新經濟；第二，鼠標是鼠標、水泥是水泥，各走各的互不干擾；第三，把互聯網作為一種工具，應用到傳統企業的改造。第三種是萬科選擇的作法。現在看來，這個決策是順應了新經濟的大勢。
——2007年4月，王石在為肖勇新書所作序《新經濟與傳統行業結合更有活力》中如是說
背景分析
王石感到，新經濟對離線產業（傳統產業）的意義，只有「顛覆」這樣一個詞可以恰當地形容。互聯網讓我們真正面對客戶。而一線客戶（包括員工）的意見一旦反饋，整個組織的每個觸覺將由於「在網」都能夠得到鮮明的感受，並且快速作出反應；員工亦可充分顯示自己的創造力、組織和管理能力。
其次，萬科還想通過網絡整合房地產開發鏈條中的資源，比如通過電子商務實現集體採購，通過網絡整合萬科的客戶資源並提供增值服務，改造萬科的內部管理（包括架構、思維、方式等）。最後，希望萬科的探索能夠總結出同行共同接受的準則，來提升整個行業的網絡意識和運用水準。可以說投資電子商務有投資額化為烏有的風險，但是不投資的風險可能更大，因為不投資就意味著失去瞭解電子商務的機會，失去積累經驗的機會。網絡對企業的推動，是潛在無形的，但同樣是巨大的——就像是一艘快速行進的破冰船。
行動指南
重視網絡，善用網絡，使其成為公司顛覆性變革的工具和方法。
9月29日
小型化住宅是方向
2007年，北京決策者下發了住宅「90-70」的限定，即90平方米以下的單體住宅要不低於70％，給習慣開發大面積住宅的開發商帶來很大的衝擊和困惑。鑒於中國地少人多，住宅小型化是必然趨勢。自政策公佈至今，萬科積極開發符合北京政策導向的小型住宅，市場接受之熱烈出乎預期。但我們開發的小型住宅面積遠說不上迷你，是不是借鑒美國「迷你房子社會」協會的啟發，把我的小型化住宅開發得更符合未來市場的需求呢？
——2007年5月，王石在其博客文章《我想有個家》中如是說
背景分析
雪博的小房子叫「夢之家」，坐落在加州的Sebastopol郊外，包括睡覺用的頂樓在內，整套面積共計9平方米（96平方英尺），除了廚房使用了不銹鋼的材質外，裝修都是木結構、並配有專門定制的傢俱。坐在小床上，透過教堂式的小窗，清楚地看到加利福尼亞的美麗天空；在清潔的辦公空間裡，便攜式計算機和書架緊挨在一起，旁邊還有一個迷你衛生間。
約翰遜的14平方米的住宅建在愛荷華州，房子有金屬屋頂和雙層窗格玻璃，一樓是辦公室、起居室和廚房，樓上則是睡房。由於當地的市政規劃禁止在一個地基上建這麼小的建築物，小房子只能蓋在一輛拖車上，約翰遜戲稱「可移動的偏僻寺院」。
由這兩人發起建立的「迷你房子社會」協會目前有幾百名會員。
對有興趣居住在小房子裡的人來說，小空間有其獨特的意義，它代表一個要求更簡單的生活符號。所有加入「迷你房子社會」協會的會員都在力圖用一種積極的方式影響這個社會。雪博說：「人們以為房子大了就能夠獲得尊重，但這並不是事實。雖然我的房子比別人家的盥洗室大一點點，但維修整理的時間比大房間少了許多，而所需要的能量和其他消耗也都減少了。我們不需要維持大量閒置空間了，只想擁有自己真正需要的空間。
行動指南
家居應該提倡適度的哲學，提倡實用的哲學；辦企業也一樣，企業的架構和發展步伐都要適度最好，不可貪大求全。
9月30日
萬科克制住了辦大學的不理性衝動
以前萬科曾經構思過要自己建立一座「建築學院」，最近我們在反思，萬科搞「建築學院」的想法到底對不對。把目標定在「做大」，是中國企業家的一種情節。萬科不把「做大」當做自己的目標，那麼辦個「建築學院」看來是很對的，但是後來仔細想想，不是那麼回事。萬科之所以提出辦「建築學院」，就是因為覺得自己很成功，要把成功的經驗傳授給他人，向社會證明不僅自己能夠成功，而且還能夠教育其他人成功，表現得自己很有追求、很高尚。
難道辦教育就不需要專業化嗎？如果你承認教育是一個專業領域的話，那麼為什麼萬科還要辦呢，萬科的專業是開發房地產，並不是辦教育。我們參觀過德國的包豪斯，還去了洛杉磯，看了之後感到很興奮，後來就提出要做中國的包豪斯，由王石、由萬科來承建。毫無疑問，萬科當初的這種想法就是一種自大狂，只不過表現得不動聲色，表現得很陰險。經過反思，萬科打消了辦大學的念頭。
——2004年3月，王石在參加福州中城聯盟的年會時如是說
背景分析
對於一直誨人不倦，希望自己的人生領悟和行業思考與社會分享的王石來說，辦一所大學的情懷是久而有之的。
理論上說，目前的內地民辦高校，還缺乏標誌性的領跑品牌。如果萬科加入這個行列，很有可能成為建築教育領域的一支奇兵，締造出不少奇跡。不過，對萬科公司來說，不分散資源，集中注意力做好主營業務，還是適當的選擇。
行動指南
辦企業，要有所為有所不為。即使是某個領域做得很好，也要冷靜，不能隨便介入相關行業，以免分散了做強主業的資源。