企業在不斷前行，在這一過程中企業文化的內涵應不斷得以豐盈充實。當然，這不是一個單向度增進的演變過程，它同時也在不斷地流失、反復、稀薄，乃至顛覆。
行動指南
認識到企業的進步，同時更要客觀地看待自己的發展，才能使企業時刻保持活力和動力，及時填補弱項，持續改善企業體質，日漸增加實力。
9月18日
對行業的健康發展作貢獻
我的夢想不在數量上，數量只是結果。如果只談數量，萬科確實在第三個10年的中期將成為世界最大，但這不是萬科追求的東西……談夢想是第四個10年、第五個10年的事。到了那個時候，萬科要做世界上最優秀的公司，為全世界提供服務，利用我們的研發中心形成的核心競爭力，不僅在中國的市場上有所作為，而且希望在整個房地產界的健康發展方面有所貢獻，例如在環保、節能和未來人居的探索方面有所成績，這才是最大、最優秀的公司所應該做的。
——2005年10月，王石在接受《深圳商報》記者金敏華采訪時如是說
背景分析
作家蘇小和曾經有篇文章，肯定在新教倫理和中國企業精神的向度上呈現中國當代企業的另一種探索，這種探索可能會導致中國企業走出幾千年的發展陰影。
他提到：“我不是說萬科已經是這方面的范本，事實上它剛剛起步，但萬科對新教倫理心儀已久，卻是客觀的事實。看遍中國本土企業，能有這樣意識的簡直太少了，所以萬科必然要成為我們調查的案例，即使這樣的調查是出於懷疑。”
如果說萬科在新教倫理與企業精神的建設問題上是一種軟實力的國際化，那麼，有效學習和消化世界級企業在制度和業務運營方面具有普遍意義的經驗，並行之有效地用於本土市場，尋求在本土市場廉價資金和土地消失後，還能夠實現規模和贏利水平都成長的雙重目標，就是萬科國際化的硬實力。前者的思維范式有效啟發了後者，我們在萬科最近的戰略走向上似乎也看到了這樣的動向。
蘇小和堅信，這也是萬科區別於中國其他房地產企業的核心價值。“即使是王石反復念叨的技術瓶頸、管理瓶頸、資源整合瓶頸，即使有一天萬科打通了這些瓶頸，如果沒有新教倫理的參與，沒有向內部演進的國際化思路，萬科仍將是一家同質化非常嚴重的企業、一家傳統的中國企業，我相信，這樣的企業在中國比比皆是，我更相信，這樣的企業不可能成大器。”
萬科的下一步，吸引的已經不僅僅是企業界的注意力。
行動指南
成就一個偉大的企業，必然需要良好的管理，更需要超越管理層面的突破。
9月19日
馮侖是萬科的知心人
“秀才賺錢不為錢？那是聖人。我相信馮侖是聖人，但不能要求普通職員都是聖人，充其量是君子。”我建議萬通走萬科的路：股份制改革，明晰產權關系。這是老王第一條建議。
“企業是一步一個腳印發展起來的，酵母菌式的發展速度不可取。”
在與萬科合作的問題上，我沒有給馮侖想要的答案。畢竟，萬科已經確認了以房地產作為主營方向，並希望用數據說話，這和謀求多元發展、理想主義的馮侖存在偏差。
在萬科水貝總部見面的一個小時裡，我們談話不是很投機，但我的直覺告訴我，萬科經營企業的經驗教訓，尤其是教訓對萬通將會有幫助。再者，我體會到馮侖調侃語言後面隱藏著的社會責任和傳統中國知識分子的良知。我期待著再次見到馮侖。
——1993年初，王石對前來尋求合作的地產商馮侖如是說
背景分析
江湖上，萬科王石、萬通馮侖、建業胡葆森被稱為“中國地產三劍客”。而馮侖，則是歌頌萬科最不遺余力的企業家。
以上這一段對話，是馮侖第一次拜會萬科時候，王石的回應。當時學者型的馮侖，談起話來洋洋灑灑饒有風趣，但是很快他就在業務上遭遇到了瓶頸，從此對王石心悅誠服。
雖然馮侖作為董事長的萬通地產，在業界的影響力遠遠不如萬科，但是他對萬科的評點，卻相當有見地。例如，他發現，當下對萬科來說，面臨最大的挑戰是在實現行業領跑者的目標之後所應采取的姿態和對審視眼光的回應。萬科的發展速度不僅出乎管理部門和市場的預期，也特別出乎行業、同行的預期，甚至出乎一些萬科密切伙伴的預期。萬科突然變成了行業裡的“姚明”，大家都還是一米七，他一下子變成了兩米，所以你要跟大家說清楚，怎麼長的，有什麼秘方？讓大家一起長。這對萬科來說，是一種快樂的挑戰和甜蜜的痛苦。
行動指南
企業家需要朋友，更需要知心的企業家朋友，尤其是能夠看得清楚你的企業問題的企業家高手朋友。
9月20日
房地產業如何善待客戶
在合作伙伴關系方面，萬科自負，也比較封閉，需要下大力氣改善。
——2006年1月，王石在“萬科周刊”論壇上發帖如是說
背景分析
1992年小平南下視察，掀起房地產熱，萬科跨地域攻城掠地，勢不可當。1993年國家宏觀調控，地產市場迅速萎縮，萬科跨地域業務驟然停下，進入收縮調整期。原來訂了貨的數十部廣日電梯積壓，決定退貨並按條款接受罰金。廣日電梯的潘總接受了退貨卻不接受罰金，他表示：“市場發生變化，萬科退貨是迫不得已。我們可以自己消化退貨，不要加重萬科的負擔。”這件事情讓王石和萬科人深感潘總為客戶著想的經營之道。
20世紀90年代中期，萬科開始與供貨商建立戰略合作伙伴關系，廣日電梯成為第一批入選廠家。
萬科集團副總經理劉愛明在接受一家全球卓越的績效顧問公司的訪談時，曾經遭到質疑：“為什麼你們的核心價值觀沒有涉及合作伙伴的內容？”劉愛明認為這個質疑很大程度上解釋了萬科合作能力不足的根本原因——合作文化的缺失。2007年3月，萬科與供方合作伙伴的首屆春茗答謝會先後在深圳、上海、北京舉行。來自施工單位、材料供應商、設計院、銷售代理、廣告、律師行等多行業的供方合作伙伴代表濟濟一堂，接受萬科集團管理層、各大區域管理人員的致謝，其中一些合作伙伴還獲頒年度優秀合作伙伴獎。郁亮在會上表示，萬科未來的發展，有賴於與合作伙伴的分工協作，整合各方資源。從2007年開始，萬科將針對合作伙伴開展滿意度調查，以求發現不足，推動合作文化。
行動指南
你有認真考慮過企業如何與合作伙伴相處嗎？未來的商業社會，能夠與更多的合作伙伴更好地合作的企業，自然更容易脫穎而出。
9月21日
企業贏得客戶和合作伙伴的信任就贏得了未來
從文化的層面看，萬科以其鮮明的價值觀為核心的企業文化，在中國房地產行業可謂家喻戶曉。但是萬科文化的包容性還沒有經過足夠的檢驗。當萬科投身於合作時代，它和它的合作伙伴，能否實現文化上的順利融合？
萬科作為行業整合者，更應該深思：如何對待我們的合作伙伴？我們對待合作伙伴的行為方式會對產業鏈條、對社會和自然生態產生什麼影響？
——王石、繆川，《道路與夢想》，中信出版社，2006年1月
背景分析
在處理同戰略合作伙伴的關系上，萬科還有許多待改進的地方。有一種說法，“企業贏得客戶信任就贏得了未來”，應該改成“企業贏得客戶和合作伙伴的信任就贏得了未來”。
萬科在實際運營之中，最典型的合作方就是設計公司。萬科的項目管理人員通常認為目前國內的設計公司工作量很大，速度要求快，基本都處於一種疲於應付的狀態，很少有單位能踏實地坐下來，去想一些深入和創新的設計。在這樣的認知前提下，萬科自身的團隊便起了絕對的主導作用，他們傾向於引導一個專業公司朝著萬科所制定的方向行進，而當該合作方無法達到萬科要求的時候，萬科的工程設計人員甚至管理人員就自己操刀上陣了。
毋庸置疑的是，萬科自己的技術團隊確實是一支優秀隊伍。目前，很多設計院的建築師對材料和工藝的了解程度，還不如萬科的技術人員。萬科的建築師對材料、施工方法、造價、工期和施工次序都比較熟悉，萬科自身的標准化要求，又使得自己的設計部門能按照高標准去構思規劃。
行動指南
企業都有自己的強項和弱項。對外合作，就應該善待合作伙伴，應該最大限度地發揮合作者的長處，同時一起彌補短處。
9月22日
“拐點來了”
“現在中產階層已經買不起房了”、“建議大家三四年之後再買房”、“現在房價拐點就是禿子頭上的虱子”。
我認為目前出現的拐點不是從長期上漲到長期下跌的拐點，更不是從大漲到大跌的拐點，而是從快速上漲到理性調整的拐點。
三四年不買房的說法也受到一些誤解，我的意思是，大家沒有必要因為房價上漲而焦慮，沒有必要因此而急著買房子。
——自2007年底以來，王石在接受媒體采訪時多次公開表態
背景分析
對房地產市場及房地產輿論產生巨大影響的“拐點論”，直接的導火線是2007年12月13日。當日，在萬科資助的“海螺行動II——中英解決城市低收入人群住房問題比較研究大會”上，有人問王石:“10月以來，以廣州為代表的一些樓市普遍遇冷，廣州新建商品房的銷售量下降嚴重，你是否認同樓市出現拐點的說法？”王石回答：“你問的問題和我們大會的主題沒有什麼關系，但是出於禮貌，我依然會回答你這個問題——是的。”於是，“拐點論”便新鮮出爐，也開始了業內關於“拐點論”的爭議。
2008年3月20日，王石在香港接受記者采訪時曾專門澄清“拐點論”，指“拐點論”被媒體誤解或者過度解釋。4月26日，在中城聯盟2008年年會聯席會議內部報告會上，萬科的代表重申此前的“拐點”並非“房價拐點”而是“房市拐點”。
在2008年半年報當中，萬科已經更大層面上考慮了國際、國內經濟環境的影響，萬科開始認為此一輪房地產周期可能會變得更長，其甚至認為部分城市可能會作深度調整。盡管萬科認為全國性的房地產市場深度調整並不存在，但是，有意思的是，萬科的董事會報告用了20世紀70年代的日本房地產價格調整來類比此一輪國內房地產價格調整。
事實上，萬科在中報全文發放之前的業績發布上已經開始在強調行業資金短缺對此一輪房地產市場的影響。這種論調不再僅僅強調房地產市場成交量抑或是價格下跌對行業的影響，其更大層面上來說可能是在強調國內外宏觀經濟以及金融調控對房地產行業產生的影響。
種種跡象顯示，隨著2008年中報的發布，萬科似乎認為周期更長的房地產市場調整將要到來，萬科需要為更長周期的市場調整做准備。
行動指南
作為行業的領跑者，需要對市場有敏銳的觸覺，及時作出前瞻性的分析。
9月23日
萬科在降價！
我理解的拐點是什麼？拐點實際上可以理解成三個意思，一個是從大漲到大跌；第二個拐點是從牛市到熊市，從上升停止了開始逐步逐步地下降；第三個就是價格的理性回歸，像瘋狂上漲的局面會通過宏觀調控，很明顯的政策起作用，那是價格理性回歸。
——2008年1月，王石在其博客文章《為什麼接受“拐點”的說法》中如是說
背景分析
萬科這條樓市“降價鯰魚”自2007年底在珠三角率先攪動之後，在長三角也甩動了一下“尾巴”。“打折風”從珠三角刮到長三角，表明房地產市場的多區域調整已在進行，並呈擴散之勢。
從宏觀角度看，市場理性調整不能簡單理解為降價；而從微觀層面看，應對市場波動也不能簡單依靠降價手段。但是2007年部分過度上漲的城市，當然存在價格適度調整的必要性。
在市場轉入低潮的時候，降價是最直接、有效的促銷方式，而且快速開發、快速銷售、快速回籠資金是萬科的一貫作風，它在各地的做法並沒有什麼特別。
萬科降價進一步改變了大眾的投資預期，這是業內人士對萬科降價的一致評價。
和電器的價格戰不一樣，房地產價格的下降，對社會來說，會有很大影響。就2008年而言，萬科的降價，可以幫助政府調節通貨膨脹，同時，也能促進國內房地產業早日告別“暴利時代”，對緩解貧富差距、社會矛盾，都將有非常好的啟示性。
行動指南
在非常時期，降低價格是爭取消費者和資金回籠的有力辦法。但是這種戰術，副作用很大，應用起來要慎之又慎。
9月24日
在內地實現國際化
中國市場這麼大，為什麼要出去呢?現在證明，沒有跨國搞房地產公司成功的。萬科的國際化將主要體現在三個方面：信息的國際化、人才的國際化，以及整個開發產品組合的國際化。
——2005年4月，王石在接受《第一財經日報》采訪時如是說
背景分析