萬科在這方面，最突出的嘗試是在天津的“東麗湖”項目，在一片鹽鹼地上進行改良，非常了不得的努力。生長在濕地上的別墅，是大自然的有機生物，可以生長，自我循環、自我完善。同樣，它也是完整生物鏈的一環，調節氣候，提供清新空氣，四季交替、景觀變幻。
9月12日
王石為什麼肯定碧桂園
我要收回此前對碧桂園的評價。
這是一家好公司。
——2008年初，王石對多位朋友如此表態
背景分析
2007年，碧桂園在香港上市之後，一度市值高居內地開發商榜首。王石曾經評價碧桂園：紅極一時，不能持久。但是，一件事情改變了他的想法。王石的一個親戚，在廣州買了兩套房，一套是萬科的，一套是碧桂園的。一次家庭聚會，他告訴王石，自己把萬科的房子賣了，因為萬科的房子雖然各方面條件都不錯，但他還是覺得住碧桂園更方便。
為什麼會這樣？王石立即安排下屬專門研究碧桂園。看到分析和結論之後，王石就告訴身邊的朋友們，我要收回此前對碧桂園的（不良）評價。這是一家好公司。
那麼，在碧桂園出色的財務數據背後，是怎樣一種經營模式讓王石如此肯定？萬科戰略與投資管理部在試圖對此進行進一步分析時，選擇了7S模型工具。
7S模型強調優秀企業在發展過程中必須考慮各方面的情況，包括架構、制度、風格、人員、技能、戰略和共同的價值觀，企業最終的競爭力和業績取決於在每個方面的合理選擇和相互的有效支撐。
實際上，碧桂園形成了一套清晰有效的業務戰略：避開主流市場和有實力的競爭對手，低價買入大片有發展潛力的土地，依靠多元化的物業提升住宅價值，依靠控制全價值鏈實現低成本快速開發銷售，進而快速回款持續發展。
碧桂園的核心，是采取低地價、大規模的投資策略。
總的來看，碧桂園在7S模型的每個方面（包括價低廉、交通便利、密度較低、景觀優質、規模龐大、政府歡迎等方面）作出了比較符合自身情況和市場需求且相互配稱的選擇；在應對市場和資金風險方面能力較強，但政策風險、管理風險和人事風險較大；清晰的業務策略和堅決的貫徹執行，使碧桂園實現了持續的快速發展。
行動指南
清晰的業務策略、領先的價值觀和堅決的執行力，才能推動公司持續快速發展。
9月13日
積極響應為中低收入者提供住房的嘗試
廉租屋是各國解決城市低收入居住的通用政策，雖然做法上有德國模式、英國模式、香港模式的區別，但核心是：政府補貼解決低收入階層的住房，中國也不例外。政府24號文的核心精神就是“建立住房保障體系，從制度上解決低收入人群的居住問題。
萬科作為城市住宅開發商，第一，響應“90-70政策”，積極開發小戶型；第二，建立專項資金，進行解決低收入家庭住宅的課題研究，給政府提供決策參考；第三，建設示范性廉租屋（只能是示范性，無法規模開發），解決1000戶的廉租屋“萬匯樓”將於2008年6月交付使用；第四，萬科明確表態：只要政府引進萬科開發廉租屋項目，萬科將積極參與。
——2007年12月，王石在其博客文章《面包會有，房屋也會有》中如是說
背景分析
中國在20世紀80年代之前，城市實行福利分配房制度，直至1998年取消了此政策，住宅市場幾乎徹底市場化，這是城市化的過程，大量拆遷棚戶區，許多低收入的居群通過拆遷房安置，低收入人群的居住矛盾並不突出。
自進入2002年，各大城市棚戶區拆遷進入尾聲，如何解決城市低收入人群的居住矛盾才凸顯出來。對已經市場化了的住宅市場來說，房價確實偏高，小型化是必然趨勢，就像香港、東京等許多工業發達地區所經歷過的。但房價上升仍然保持高位的話，市場將出現結構性調整。
香港政府有個部門叫房屋署，專責公屋開發，解決低收入者住宅問題，資金來源是政府財政撥款。政府來提供低收入者住宅保障是目前大多數國家的通行辦法。2006年，北京出台“90-70政策”，希望嚴格控制戶型結構來平抑房價，解決中低收入家庭居住問題。但對低收入家庭，還是要靠政府對經濟適用房與廉租房的資金投入來解決。
資料顯示：截至2006年底，全國人均住房面積在10平方米以下的低保家庭有400萬戶，如果擴大到低收入家庭，總共有近1000萬戶。要解決1000萬戶住房困難，“十一五”期間每年需要資金近500億元。數據顯示，1998年以來，全國累計用於廉租房建設的資金僅為70.8億元，缺口非常大。鑒此，把廉租房建設寫入2007年的政府工作報告，表明中央政府對解決低收入家庭住房問題的重視。
行動指南
在中國要做一個大型的開發商，必然要面對中低收入人群住宅問題。要密切關注住房保障制度的進程，同時及時地調整公司的相應業務。
9月14日
做遵道鎮的建設者
萬科是搞建築的，我們的長處和優勢是家園重建，要讓災後人民恢復正常生活，過得比震前更好。遵道鎮很美，年年梨花遍野，明年我們希望梨花節如期舉行。
目前萬科集中力量先做好一個鎮的生活過渡工作，未來還將用現代的房產技術把學校、醫院、鎮政府建得更好。初步設想是征求政府意見，把學校建成一個抗震標准高的公共空間，地震時這裡可以變成一個避難所。
——2008年5月，王石在地震災區接受媒體采訪時如是說
背景分析
地震發生後捐錢是重要的部分，此外每個企業都在找自己的位置，如銀行貸款不催、鐵道部門保證運輸、通訊部門保證通訊暢通。而對於地產開發商萬科來說，最有價值的就是建設。
人類文明存在幾千年，一直有人批判，有人建設，或許這兩種態度就是各得其所，並無高下優劣之分。
批判從來不是企業的本職，很自然的，在汶川大地震後，許多企業選擇了建設，幫助災區人民重建新生活：銀行發放優惠利率的抗震救災貸款，航空開通救災航班，通信公司派出技術人員深入災區，甚至空降衛星基站，恢復並保障通訊正常……
建設很樸實，甚至枯燥，它缺少感動，無法帶來更充沛的心靈體驗，但它是我們能做，也應該做的事情。
行動指南
批評和建設都是推動現代社會發展的要素。對於企業來說，更應該做好建設工作。
9月15日
廉租房和房租補貼是良方嗎？
在“海螺”一期的方案征集中，前三名方案的研究對象和角度各異，但是結論中卻有三條強烈的共識：政府主導；重廉租房輕經濟適用房；對救濟對象進行房租補貼——這個對商品房市場沖擊最小的辦法，遠優於實物配租和租金核減。這一點，也得到了“海螺”二期英國經驗的印證。
——2007年12月，王石在總結“海螺行動”一期經驗時如是說
背景分析
2005年初，王石曾帶領萬科的一個小團隊去英國取經，考察中低收入住宅小區的運作模式。同年，旨在探索中國中低收入人群居住解決方案的“海螺行動”啟動。取名海螺的寓意，一是居住，二是號角。
2005年，在建設部住宅與房地產業司的指導下，萬科以搜狐財經和焦點房地產網為平台，出資50萬元，面向全社會征集“城市中低收入人群居住解決方案”。
2006年，征集活動結束，共收到183份有效方案，13份獲獎方案呈報建設部住宅與房地產業司。
2007年，萬科與英國駐廣州總領事館文化教育處合作，啟動“中英‘解決城市低收入人群住房問題’比較研究”項目。
2008年4月，萬匯樓——位於廣州金沙洲、實驗性質的中低收入人群住宅項目，即將竣工並正式接納住戶。
相比於居住空間的解決方案，“海螺行動”更關注社區公共生活的制度建設。居民能實現有效的自治嗎？格萊珉銀行強制每一位貸款人拿到貸款後購買1股公司的股票，如今，孟加拉的貧苦農民們擁有這家銀行94%的股份，這聽起來真是妙極了，如果能把這個模式移植到萬匯樓，相信這個項目的成功概率就會大大增加。
行動指南
對於解決居住問題而言，廉租房比起經濟適用房更加適合中國現實。而參與研發廉租房的過程，開發商一樣可以受益良多。
9月16日
萬科沒有高樓夢
在中國大陸，1985年，150多米高的深圳國貿大廈以“三天一層”的深圳速度首開大陸超高層建築先河；1990年，北京京廣中心突破200米；1996年，深圳地王大廈以“九天四層樓”的新深圳速度將樓高拔高到384米；隨後上海金茂大廈以420米的高度排名世界第三。正在建設中的位於上海陸家嘴的環球金融中心曾對原設計方案修改，比原來增加32米，力圖象征性超過世界第一高的台北101。只是，以美國建築機構CTBUH所制定的高度計算測量，仍低於已建成的台北101大樓，另外，在此期間新冒出來的阿拉伯聯合酋長國的迪拜塔將以800米的建築高度傲視群樓，環球金融中心只能屈居第三了。
在技術和經濟層面上建造1000米高的超級大廈已經沒有困難的今天，建造多高的大廈已不是工程問題，而是社會問題。在提倡綠色環保、推廣建築節能的今天，亞洲國家追求高樓夢顯得不合時宜又缺乏人文關懷。當人類的活動越來越打破自然的和諧時，我們又該作出怎樣的選擇？也許是時候告別對摩天大廈朝聖般的心情，轉而關注如何使我們的居住環境更安全與環保、更符合經濟效益與可持續發展。
——2007年12月，王石在其博客文章《萬科沒有高樓夢》中如是說
背景分析
從20世紀30年代美國建造帝國大廈開始，人類便開始了向高度極限的挑戰。但那時的高樓大多體現的是工業科技實力以享受由此帶來的自豪感。然而，隨著高樓越來越多，紀錄也不斷被刷新。尤其是“9·11”發生後，人們普遍開始反思摩天大樓的弊端，尤其是安全消防等方面無法克服的隱患。
難道一個地區的成就非得用摩天大樓才能體現嗎？拋開“9·11”那樣的慘劇不說，若是遭遇強台風、地震等各種自然災害及火災等突發事件時，摩天大樓的安全真能保證嗎？
人類最終將能建造多高的建築？極限是多少？
行動指南
關注居住的環境質量，關注相關業務的經濟效益和可持續發展狀況，這不僅僅是房地產商的責任，同樣適用於在其他行業領先的企業。
9月17日
地產企業如何才能優秀
當然，缺乏一種普世的、可持續的企業文化，僅僅依賴技術領先，是無法成就世界級企業的。我們已經意識到，中國傳統文化中缺少平等、分享的觀念，它可能成為我們通往卓越之路上的障礙。唯有擺脫這種傳統文化的影響，建立平等、契約、分享、包容的企業文化，我們才可能在東方背景下創造出奇跡，讓萬科在未來的世界裡，擁有和豐田、諾基亞一樣強大的品牌和文化影響力。
在這條道路上，萬科可能會遭遇失敗，但是萬科不會選擇放棄。我們相信，住宅工廠化是一次艱難的變革，更是房地產行業的大勢所趨。能力即是責任，萬科作為行業領跑者，推動住宅工廠化的變革，責無旁貸；關注環境和可持續發展，履行社會責任，更是大道當然。
——王石在萬科2007年年報中如是說
背景分析
從財務指標看，2007年的過去3年，萬科保持了超過35%的增長，不可謂不優秀；宏觀調控壓力當前，萬科繼續保持行業內的領先地位，並拉大了與競爭對手的距離，不可謂不優秀；在資本運作、產業化、品類工具、帕爾迪標桿、3+X戰略與規模成長、企業公民等多個方面，萬科保持了一貫的創新精神與自省精神，不可謂不優秀；萬科在企業價值觀、企業文化、企業品牌、人才的培養與保有等方面，在中國新興企業的興衰史上，應當也是佼佼者。
然而，過去3年，萬科並沒有超出行業的增長，也沒有超出其中相當一批企業的增長；
萬科的資本回報率略有上升，但說不上卓越；萬科的資本流動速率，明顯偏低；
在經營的細節上，公司的產品與市場的選擇，機會主義特征明顯；萬科的市場趨勢能力、價值發掘能力、客戶把握能力、產品競爭能力等執行層面，並無太大優勢可言；
此外，在組織流程等方面，由於更容易忽略這一原則，不同程度地表現出組織膨脹、層級明顯、流程煩瑣、執行低效的跡象……
這是萬科的問題。萬科這些年在哪些地方需要檢討或加強？
有人以為，恰恰是萬科一直引以為豪的價值觀、企業文化。