根據美國、日本的經驗，大型房地產企業的市場佔有率，比如日本和美國的前五強分別是17.5%和20%，而目前中國前十大房地產企業市場佔有率不足8%。2006年和2007年萬科的市場佔有率分別是1.35％和2.07%。從行業趨勢看，中國的房地產行業集中度也會逐步提高，由「春秋時期」走向「戰國時期」。但是，提高市場佔有率，並不是盲目地在全國各城市擴展業務，而是要區域聚焦，擴大特定區域的規模。
現時，中國房地產公司周轉率大幅低於美國同行業公司，有經營管理水平的差異，有顧客需求的差異，但一個重要原因是中國的土地出讓、用地規劃、設計規劃、房屋預售、物業管理等房地產管理制度與美國的相應制度差異決定的客觀情況。面對各地顧客的差異化、面對各地區主管部門具體要求的差異化，要求房地產公司必須區域聚焦、城市聚焦，甚至聚焦到大城市的某個「區」。只有這樣，公司才能夠實現在特定區域的項目周轉率的最大化，才能實現在特定區域的項目規模持續擴大，才能實現在特定區域的市場佔有率持續擴大，進而才能實現在全國範圍的規模化運營，提高全國範圍市場佔有率。「大不一定強，但不大一定不強」，公司經營必須實現規模效應，這一規則同樣適合房地產行業。
需要說明的一點是，公司經營的層面必須把握好各方面的節奏均衡，發展才能持續而健康。不能為擴大經營規模而盲目追求某些特定區域以及全國範圍規模的「大」，要「以銷定產」，在對顧客需求趨勢、自身資金實力、財務安全和自身經營能力等有準確判斷之後，再決定自身的合適規模。
行動指南
跨地域的業務擴展要積極，但是同樣需要有區域的聚焦，把握佈局的均衡和節奏。
8月27日
「3+X」城市的人口與住宅市場
中國的地方經濟就是城市經濟，城市經濟很重要的特徵就是城市增容，而人口增長是城市經濟發展很重要的方式。顯然，城市人口迅速增容，其所帶來的城市基礎設施、住宅需求，都給大盤開發提供了種種可能性。如北京四環路的建成通車、上海浦東的開發、廣州番禺的開發、深圳福田城市中心的建設、重慶新城的建設等等，為房地產的發展帶來很多機會。
——2001年，王石在接受《信息時報》採訪時如是說
人口研究結果顯示，2000~2020年，我國城鎮人口將淨增3.6億，城市家庭將增加1.3億戶以上，其中93％為新遷入人口，按戶均80平方米計算，需要新增住宅在100億平方米以上。此外我國人口遷移明顯呈現朝向沿海發達地區的特點，目前省際遷移人口中，2/3遷入北京、上海、江蘇、浙江、福建、廣東等6省市。由此可見，我國未來城市住房的供求矛盾依然尖銳，而沿海發達地區尤其顯著。
——2008年4月，王石在介紹第一季度業績時答記者問
背景分析
2007年5~7月，萬科開展了「城市人口與住宅市場研究」的專題研究活動。所有一線公司均對所在城市的人口狀況進行了初步分析。
在此基礎上，對萬科已進入城市並對國內其他主要城市的重要人口指標進行分析，希望能夠從中獲得重要的市場啟發。
總體來看，在萬科已投資的城市人口之中，上海區域覆蓋的人口總量最多，深圳區域流動人口總量最大，流動人口比例超過總人口一半。
上海、珠海、南京、杭州、北京等城市人均建成區面積明顯小於人均城建用地面積，城市發展空間較大（計算方法：市轄各區城市建設用地面積/常住人口。土地面積為2005年數據；城市建設用地是城市長期可供應的城市建設土地資源總量；建成區是城市基礎設施已覆蓋的連片土地。大多數城市的建成區等於或略大於城市建設用地面積）。
行動指南
中國的城市化過程是人類歷史上最大的一次城市化嘗試，各行業都有機會，就看企業家如何把握。
8月28日
要換房子，就要考慮好全面的因素
大家一般買房子的需求主要有兩個，一個是為了居住功能，一個是為了舒適功能。
對於普通老百姓、工薪族來說，第一套房子的主要目的是解決基本的居住功能，所以難免會把舒適功能暫時不放很重要的位置。那麼到了結婚、生孩子以後，這個基本功能的滿足會因為人口的增加而損失了舒適功能。
等孩子長大一點，加上父母有可能來住啊，親戚朋友來來往往啊……舒適功能會越來越損失。這時候就不得不換房子。
到了換房子的時候大家手頭的錢也都比較寬裕了，於是就開始放手買大房子、好房子，經常就超過了自己本來的需求。
房地產市場競爭有時候也有很不健康的誤導因素——比如說有很多房子會附送地下室，而且現在附送地下室的面積越競爭越大：你送20平方米，我就送25平方米，他就送30平方米，我就送40平方米……越送越大。
但是這個附送的面積，房主用來幹什麼呢？結構和配置該怎麼設計和應用呢？怎麼送到位讓房主更好地利用呢？沒有幾個開發商會用心去好好考慮。
其實也沒有幾個購房者冷靜去思考這個問題。反正是白送的，當然是越大越好！
這樣的結果是，附送面積的地下室常常成為家裡藏污納垢堆積垃圾的地方，並沒有充分利用好。送的地下室越大，積的垃圾也就越多。
所以，要換房子，就要考慮好全方面的因素——交通？地理位置？環境？未來家庭發展在很長一段時間裡對居住空間面積最大的需求是多大？各個房間、空間的功能職能是什麼？
——2006年9月，王石在接受《北京青年週刊》記者採訪時如是說
背景分析
中國人到底需要多大的居住房子？這個問題是中國房地產商都非常關心的。這直接決定他們未來生意的大小和好壞。
美國2大城市，獨棟、每棟10戶以上的公寓是其主流產品類型；買房的家庭傾向於獨棟；而租房的則更多選擇公寓。「室」包括臥室和客廳。無論買房還是租房，四五室都是主流戶型，約占40%；租房的戶型通常小於買房的戶型。
據萬科統計，中國3大城市戶均2~3室，約70平方米（為和國外數據保持一致，這裡的房間數包括客廳，但不包括餐廳）。北京、深圳成交最多的房子是2居和3居（每套3間和4間）；中國城市戶均房間數比美、日少2間，戶均面積比日本少20平方米左右；綜合比較而言，現時的「90-70政策」有其現實合理性。這就意味著，想把握主流住宅市場的開發商，就得學會規劃設計建造小戶型產品。
行動指南
研究社會趨勢變遷，研究客戶的消費習慣，將是企業贏得未來市場的重要準備。
8月29日
堅持20年真不容易
萬科發展這20年，我們在深圳舉行這樣一個活動，其中一項活動就是要表彰在萬科從業了20年的人員，當年創建萬科的人現在能表彰7個人，當然我是其中一個。我現在感覺我能在萬科堅持20年真不容易，好在我走進萬科的時候33歲，當我看到下面在座的他們比我年輕得多，他們雖然是不到30歲，我相信他們要在萬科堅持下去的時間會比我長得多，我相信他們的路比我的還要長。
如果說有什麼遺憾的話，如果我在23歲的時候創建萬科我會有更多，但是我創建萬科時已經33歲了，很多的經歷都已經過去了，好在萬科現在20年了，團隊現在已經起來了，我相信有更多的年輕人去做，他們一定會比我做得更好，從遺憾的角度來說，我是沒有任何遺憾的。
——2004年，王石在萬科20週年企業活動期間回答提問
背景分析
王石經常感慨，辦公司是一件很寂寞的事情，很少激動人心的浪漫情節，更多時候是做很多具體的、枯燥的事情。
一方面，是上市18年來，萬科主營業務收入複合增長率接近30％，淨利潤複合增長率超過30％，是上市後持續贏利增長年限最長的中國企業。公司在發展過程中兩次入選福布斯「全球最佳小企業」；多次獲得《投資者關係》、《亞洲貨幣》等國際權威媒體評出的最佳公司治理、最佳投資者關係等獎項。
另外一方面，直到2003年，萬科的全年銷售額只有63億元人民幣，只有同期創業的聯想和海爾幾百億元年營業額的零頭。如果不是2004年以來的房地產行情高漲，萬科和王石可能還是孤獨而堅定地做著現代企業制度探索，不可能成為公眾視野之中的主流企業。這一點非常殘酷。幸好，到了2004年，隨著年營業額超過百億元，萬科全面發力，到了2007年度，營業額高達530億元，市值一度超過2000億元，成為中國最大的民營公司之一。
行動指南
辦企業要耐得住寂寞，選擇適合自己的道路，然後持之以恆地朝著這個方向努力。
8月30日
通暢的全國客戶投訴系統
客戶是我們永遠的夥伴。客戶是最稀缺的資源，是萬科存在的全部理由。在客戶眼中，我們每一位員工都代表萬科。我們１％的失誤，對於客戶而言，就是１００％的損失。衡量我們成功與否的最重要的標準，是我們讓客戶滿意的程度。與客戶一起成長，讓萬科在投訴中完美。
——王石在萬科2005年年度報告中如是說
背景分析
有著以上的願景，萬科為全國數十個城市的100多個項目設定了專門的客戶溝通路徑，主要包括以下五條投訴渠道：
投訴渠道一——地產客戶中心：
地產客戶中心作為萬科的客戶窗口，承擔著與客戶溝通的中樞作用，並直接受理客戶投訴。任何與萬科產品和服務有關的、非物業類的意見，客戶都可以通過電話、傳真、電子郵件或信函等方式與所在區域的地產客戶中心聯繫。客戶中心將在正常工作日24小時內給予答覆。
投訴渠道二——物業管理處：
物業管理處作為萬科專門服務於社區居民的物業部門，負責受理純物業類的投訴。同時其設在萬科各項目小區的便利，隨時準備為有急需的客戶提供及時的服務。任何時候，只要客戶有需要，均可以撥打各項目管理處的24小時服務熱線。
投訴渠道三——投訴表單：
除了以上兩種渠道，客戶也可以在線填寫「投訴表單」，客戶所提交的信息將直接進入萬科的後台系統。客戶中心將在正常工作日24小時內給予答覆。
投訴渠道四——「投訴萬科」論壇：
如果客戶希望身份保密，或希望瞭解其他客戶的觀點並與他們進行交流分享，客戶可以通過「投訴萬科」論壇發表意見。客戶中心將在正常工作日48小時內給予回復。
投訴渠道五：如果客戶經過以上投訴渠道進行投訴後，認為自己的問題仍沒有得到有效的解決，客戶可以聯繫萬科集團客戶中心。雖然在處理客戶投訴問題上，各地客戶關係中心得到公司的充分授權，但集團客戶關係中心統一監控各地客戶中心服務質量，並負有協調客戶與一線公司客戶部門關係的職責。
行動指南
每家企業一開門，就必然面臨很多的客戶投訴，五條渠道可能都不夠，請盡量保持投訴渠道的暢通。
8月31日
本地化是門大學問
耶穌12門徒像應該看過吧，耶穌坐在中間，門徒們分開左右坐下，餐桌上有酒，還有水果，餐盤上擺著麵包。你們在歐洲看的，基本上都是這種畫法，對不對。但是，我在秘魯看到的耶穌12門徒像的畫法就不是這樣。不一樣之處在哪裡呢？就在餐盤上擺著的食物。替換麵包的食物會是什麼呢？
……是老鼠！
由於蛋白質含量很高，所以老鼠在庫斯科是當地人的佳餚，不過，那可是田野裡的老鼠，絕不是家裡的那種。
宗教進入秘魯，為了讓當地人接受，將耶穌餐盤中的麵包換成了令人垂涎欲滴的老鼠，可見，與當地實際相結合的本地化是多麼的重要，是不是？
——2003年，王石在深圳對友人田同生如是說
背景分析
有著巨大精神力量的宗教，在進入一個陌生文化的國度裡尚需本地化，那麼，將其他那些沒有如此強大力量的理念、思想導入到一個國家、一個地區、一個行業難道就能夠免去此番轉化嗎？答案顯然是不行的。
看來，將麵包換成老鼠，是本地化最生動的例子。
就在全球化已經將世界的每個角落都裹挾於其中的當下，大公司代表的資本在不同城市的實現能力並不是那麼一帆風順，而是遭遇到相當的困難。
本地化的管理人才不僅僅是簡單地翻譯資本的運作規則、實踐資本的市場精神，而且，本地化的管理人才會不斷地利用對市場的征服所形成的影響力，將本地化的運營經驗進行反向翻譯，使得大公司的規則和精神不再那麼純粹，母體的影響逐步被稀釋，形成一種混合的制度。
行動指南
入鄉隨俗，在每個地區保持自身價值觀體系的前提下，盡可能地實現本地化。