融資就是找人拿錢，企業需要有一個良好的心態和積極溝通的態度，才能持續獲得資金支持。
8月21日
國際化融資
作為資金密集型行業，萬科的快速擴張還必須充分考慮自身的資金能力。其一是資金總量的控制。具體的指標是企業的資產負債率，必須保持在合理水平。事實上，相當一批新興企業的敗落，原因之一就是高負債融資擴張。其二是資金的流向，應當向資金回報高、周轉快的地區適當傾斜，應該向市場潛力大、發展空間大的市場傾斜。
——王石、繆川，《道路與夢想》，中信出版社，2006年1月
背景分析
2007年4月，全球最大的地產公司通用電氣商業金融房地產公司把在內地的首筆2000萬美元投向「中信資本·萬科中國房地產開發基金」，這一基金是2006年12月中旬，萬科與中信資本投資有限公司共同籌組成立的。
三四年前，萬科就開始有意識地拓展境外的融資渠道，希望借此改變以往在資金上過多依賴國內銀行的局面——因為開發貸款和按揭受金融政策影響極大。與此同時，與國外等資本的合作，也可以通過學習其專業的投資經驗，提高萬科的運營水平。
在與境外資金的合作中，萬科良好的治理結構和一貫堅持的規範運作開始發揮作用。2004年7月，萬科宣佈與全球最大的房地產項目融資銀行之一——德國銀行HypoRealEstateBankInternatinal（簡稱HI）達成合作協議，由後者出資3500萬美元，雙方共同在中山完成「萬科城市風景花園」項目。這也是國內第一家取得境外貸款的房地產案例。吸收海外資金的最大困難不在於制度，而在於公司本身的透明度，「海外資金要投資公司，最大的要求是能夠看清楚被投資公司和項目的風險，但是國內很多房地產企業在財務、項目運作等方面並不透明，擋住了資金的來路」。
2005年12月，萬科與新加坡政府產業投資有限公司（GICRE）附屬公司RZP簽訂了兩項轉讓項目公司部份股權的協議，獲得稅前收益8700多萬元。萬科的最大收穫在於，面對宏觀調控帶來的增長機會，將手中部分開發週期較長的項目出售給資金實力更為雄厚的境外投資者，獲得的資金可用於購買開發效率更高的土地，從而加快資金周轉速度，提高回報。
融資渠道的多元化，又使得萬科可以結合強勢品牌和資金的優勢，在土地資源的獲取上採取更加靈活的戰略。
行動指南
融資國際化是一條可取之道。而和國際企業的溝通磨合過程，也是一個提升自己的機會。
8月22日
為客戶20年後著想
現在萬科在做多層住宅的時候，要有意識地預留下將來安裝電梯的位置。由於購買力的原因，如果你現在往多層住宅裡安裝電梯無疑會增加房價，客戶可能就承受不了這個價格。但是，過了十幾年二十年，客戶的年齡大了以後，腿腳不利索了，他就需要電梯了。十幾二十年之後，客戶有了使用電梯的需求，而且也有了較高的支付能力，每個客戶分攤一點錢就可以安裝電梯了，假如當初並沒有設計電梯的位置，就是你有錢也裝不上。
——2006年，王石對友人田同生如是說
背景分析
為客戶著想，客戶才會為你著想。相信很多從事市場營銷的人員看到這個觀點都會深有感觸。
首先，為客戶著想，必須擁有長期的觀念。所謂長期，指的是在房地產行業的發展是長期的，客戶對產品的消費過程是長期的，公司為客戶提供的服務也是長期的。
其次，萬科強調客戶理念。重視客戶不僅成為絕大多數企業的信條，也早已成為萬科的核心價值觀之一。萬科管理層提醒職員們，不是僅僅成立一個客戶服務部門就萬事大吉，而是意味著要把重視客戶的想法落到實處。概括起來說就是：為客戶創造價值；在和客戶的交往過程中保持人格的平等和信息的對稱；為客戶提供有價值的服務。
萬科認為，事先想清楚我們要做什麼，然後才是怎樣去做，這應該是萬科要一貫堅持的做事方法。關於客戶服務，一直是萬科賴以生存的法寶。客戶需要的不僅僅是微笑，解決問題的效率才是第一位的。
行動指南
客戶需要的是公司提供有價值的產品和服務，自然也包括為之解決問題的好態度和高效率。
8月23日
切實瞭解客戶體驗
9點出發，10點抵達奈良積水納得工房。舊地重遊，第三次參觀。雖缺少了新鮮感，仍參加人性化的住宅現場體驗：繫上使腿腳不靈活的負重綁帶，感受老年人的狀態；坐上輪椅感受殘疾人士的輪椅路徑；肚子上綁上5公斤鉛塊體會孕婦的特殊狀況，以此來考慮房屋設計和建造。
——2004年11月10日，王石在其博客文章中如是說
背景分析
儘管客戶體驗已經變成一個時髦的用語，幾乎所有的企業都在強調它。但是，對客戶體驗進行管理，在中國還是一門新興學問。
納得工房的客戶體驗大約有16個方面的內容：餐廳、寵物、花卉、入住者、儲物、鍋碗瓢盆、美容美發、廁所、照明、洗滌、沐浴、用餐、會客、學習、清潔等。簡簡單單列出這麼16項來很容易，困難的是，每一項的客戶體驗到底意味著什麼，你根本弄不清楚。例如餐廳，納得工房的數據告訴我們，在平日裡，家庭成員能夠全部坐在餐廳裡吃飯的比例只有50.1%，也就是說有將近50%的人是不在家中吃飯的。那麼，在這樣一種情況下，餐廳的大小和功能就要根據客戶體驗在設計上作出相應的調整。其功能發生了何種變化呢？除吃飯之外，66.3%的人選擇在餐廳閱讀報紙和雜誌，53.7%的人會在餐廳裡看書。可見，在日本，餐廳的功能已經發生了很大的變化。再來看看洗臉池的客戶體驗，67%的人希望洗臉池旁邊能夠增加搓洗衣物的地方。儘管洗衣機已經成為一個家庭的必備用品，但是，對於那些內衣內褲，襪子、毛巾等小物件一定是需要用手來搓才能洗乾淨。預留一個用於搓洗衣物的地方，就是滿足客戶的這種需求。
客戶細分也好，客戶體驗也好，都是依靠軟件系統無法解決的問題，而這些問題又是企業迫切需要和至關重要的。
行動指南
瞭解並且管理好客戶體驗，這是企業在可見未來的重要競爭力之一。
8月24日
萬科的精神家園
萬科是《萬科》週刊的家園，而《萬科》週刊是萬科的精神家園。創業20年來，人本主義和對人的尊重構成了萬科企業文化的重要特徵。《萬科》週刊堅守人文主義理想，堅持對人的尊重。堅持理想和對人的尊重，這是萬科人值得驕傲的資本。
週刊發展到現在，能被公司內外承認，背後付出了巨大的心血。就我的感覺來講，週刊編輯部這幫年輕人，他們付出的心血可能更多。從公司目前可能提供的條件，從編輯部尤其是主編對自己的期望和要求到刊物截稿的時間性，決定了整個週刊編輯部的超負荷工作狀態，甚至可以說是夜以繼日。在萬科整個20年的發展史上，一個部門持續保持著這樣的工作狀態，也是不多見的。可以說，週刊編輯部的年輕人，他們是在用生命去實現他們的價值，實現他們的理想。
——2004年，王石在接受本書作者採訪時如是說
背景分析
隨著公司經營規模的擴張，加強公司內部溝通和對外傳播公司形象的需要也越發顯得重要。萬科相當多的業務骨幹都經歷過舊有體制，在很多事務工作中習慣於黑箱操作，各忙身邊事，信息不透明。
如何保證信息的真實性和透明度？根據過去的經歷，通過行政命令下發的紅頭文件在層層傳遞的過程中間效率不高，更無法滿足傳播中對方的閱讀需求。那麼，公司出份每個職員都可以閱讀的週報如何？充分宣傳企業文化，說明總部提倡什麼反對什麼，也要求一線公司必須張貼出去，這樣，總部的信息就可以迅速傳遞到最基層的員工。
作為萬科企業股份有限公司的一份內部刊物，一開始，《萬科》週刊擔負著上傳下達的任務。但在此後的歲月裡，它漸漸超越了企業自身的視野，並被賦予了相對獨立的刊物風格。作為萬科的一扇窗口，《萬科》週刊這份起初只有8頁的刊物，以驚人的速度，迅速成為萬科企業文化的重要載體，在中國的經濟界、思想界、企業界和新聞界都產生了相當的影響。它充分反映了萬科企業的成長軌跡和企業觀念的變遷，深刻地打上了萬科企業文化的烙印。
行動指南
用網絡或者是印刷品的形式，為不同區域的分公司成員提供一個精神家園，又能讓他們接觸到公司的核心信息，表達他們的感受。
8月25日
逃離北海
深圳特區目前總共開發了70平方公里的土地，「三通一平」每平方公里需要兩三個億，70平方公里的「三通一平」用去了近200個億，也就是說地面上什麼還沒有就用去了200個億。再看北海這40平方公里的荒地灘涂開發，即使這裡的勞力、建築材料比深圳便宜，每平方公里土地也得1.5億~2億元，40平方公里就得60億~80億元，如果算上地面上的投資，廠房、公建、發電廠、水廠，少說還得80億，加起來就是140億~160億。問題不在投入，更重要的是產出和消費。北海目前的人口不到15萬，一年的產值不足10個億，如何支撐這麼大規模的基本建設？
——1997年，王石在接受本書作者採訪時如是說
背景分析
因為遭遇那場史上最嚴肅的宏觀調控，身處西南一隅的廣西北海暴得大名。這座14個沿海開放城市中最不顯眼的城市，引來了全世界的注意力和資本，指點出一個「北海奇跡」，或者叫「北海泡沫」。
1992年，僅20多萬人口的北海市，因其獨特的地理位置和市政府大張旗鼓的「築巢引鳳」政策，引來了大批外來地產商。其中，北海市長答應劃40平方公里的土地給雄心勃勃的萬科進行開發。不過，最後一分鐘，王石剎車了，逃過一劫。
北海真正值錢的，是體制上的位勢差，也就是政策上的特殊性。在14個沿海開放城市中，北海的政策相對特殊。別的開放城市，比如廣州，享受政策優惠的開發區僅有1平方公里;北海則是全市享受特區政策，正是因為北海在計劃經濟體制下太不重要了，所以允許它全市都對外資開放，全市都是開發區。
在公開允許炒地炒樓的寬鬆環境下，北海房地產公司由1992年的6家猛增到1993年的1700家，政府批地80平方公里，報建商品房340萬平方米。不少人從土地和樓盤的炒賣中賺取了驚人的利潤，但萬科並未加入他們的行列，而是實實在在地搞地產開發。1992年12月，建築面積1萬多平方米的「萬達苑」破土動工，市場定位為多層中高檔商住樓，包括60套公寓和1000多平方米的商場，主要銷售對像為外來投資者和知名廠家。由於在政策許可之下預售樓花，公司贏得了寶貴的時間差，在北海房地產發展到高潮時得以迅速回籠資金。之後，「萬達苑」基本出售和出租完畢，萬科算是能夠順利撤退。但是，接下來的事情眾所周知，北海房地產的泡沫和破滅，成為20世紀90年代中國經濟最大的問題之一。
行動指南
有時候很多誘惑，只是陷阱。企業不要勉強自己去做贏得起輸不起的生意。
8月26日
區域聚焦
2006年萬科仍然堅持城市經濟圈聚焦策略，以珠三角、長三角和環渤海區域為經營重點。從銷售情況來看，2006年三大區域實現銷售面積275.7萬平方米和銷售收入192.2億元，分別占公司整體的85.4%和90.6%，實現結算收入161.9億元和淨利潤20.6億元，分別占公司整體的91.6%和94.5%。為了進一步完善三大區域的佈局，2006年萬科新進入杭州、廈門、長沙、青島、寧波等城市。
——王石在萬科2006年年度財務報告中如是說
背景分析