萬科跨地域發展的經驗如下：首先是通過合理的組織架構來控制和降低管理運營成本，既實現資源共享，又保證各地分公司按照萬科的模式運作，利用專業優勢保證所開發項目的質量和品質。對跨區域發展的萬科來說，「全國性思維」與「本地化運作」密不可分；第二是萬科向外推廣的產品一般是經過市場檢驗、開發成熟的住宅產品。萬科在全國進行開發，產品會在以往發展的基礎上進行創新，新項目一定優於原有項目。萬科不但通過做減法來實現專業化，而且強調專業化的單一化，產品種類太多會造成管理難度加大；第三是萬科成功的品牌戰略可以降低項目推廣成本，通過品牌戰略實現與消費者的密切溝通，並與消費者建立起長期的、雙向的、維繫不散的關係。
——2003年3月，王石在接受《經濟觀察報》記者採訪時如是說
背景分析
2006年，萬科劃分出3大區域，主要是為了項目逐漸增多更適合於區域管理；另外一方面也是考慮把中國經濟最為活躍的三大經濟圈進行全面而有效地覆蓋；再有一個決定因素就是萬科對住宅工廠化的追求，工廠化必須要考慮合作夥伴和原材料運輸半徑的問題，區域化運作更為現實。
但是後來的事實是整個公司成長速度比萬科的管理者們想像得要快，只是簡單地劃分出三大區域進行管理顯然不夠，總部也必須進行相應的組織結構調整。其中最需要明確的一點是，總部管的，區域不管，區域管的，總部不管。人事、財務和信息系統都是垂直體系，而跟市場和客戶更貼近的東西則由區域全權定奪。
行動指南
熟悉當地，研究當地，使得企業能夠融入當地的市場，佔領當地客戶的心。
8月15日
以市場為導向的靈活應變的組織
企業在快速擴張的同時，還需要避免組織機構的急劇膨脹，以保持快速的市場反應能力，形成一個以市場為導向的靈活應變的組織。而從離線到在線，也是一個建立新型管理方式的過程。
——2003年3月，王石在接受《經濟觀察報》記者採訪時如是說
背景分析
萬科在2004年開始進入第三個10年計劃實施的時候，郁亮發現萬科的這場組織結構的變革進行得比想像中要艱難得多。當萬科在組織新架構的時候，發現自己必然走到矩陣式架構，而矩陣式架構對萬科來說是巨大的挑戰。原因很簡單，萬科從2000年開始成功地運作了一個地產化的總部，而這個地產化總部在很大程度上相當於一個專業化的總部，專業化總部運作的成功意味著萬科專業能力的極大提高，而專業能力的加強卻恰恰在某種程度上為進行矩陣式管理帶來了麻煩，打通專業之間的溝通變得非常困難。
萬科原先的開發商專業角色是很清楚的，通過流程制度的建立，實現從專業化組織到矩陣式架構的轉變，對萬科是一個很大的挑戰。
雖然對組織結構的變革還在摸索中。但是郁亮很清楚，在世界優秀企業的DNA中，有一條一定是關於組織結構的，企業能否適時地建立相應的組織結構並能夠不斷地對其進行調整，這一點正是萬科目前努力的方向。與此相關的另一個問題是，地產行業充滿了不確定性和波動，企業既需要馬力強勁，啟動迅速，又要能及時踩住剎車，那麼組織結構下面的風險控制體系的建立對萬科的管理層來說又是一個巨大的挑戰。
行動指南
每一家企業要找到合適自己的組織結構都不容易。但是培養靈活的市場導向，打破官僚制度的決心不能動搖。
8月16日
萬科的國際化
萬科的國際化將主要體現在三個方面：信息的國際化、人才的國際化，以及整個開發產品組合的國際化。
——2005年2月，王石在接受《第一財經日報》記者採訪時如是說
背景分析
在當前的情況下，國際化對萬科這樣的房地產公司到底意味著什麼？多次探討後，萬科明確了一件事：那就是萬科做到1000億元的時候，勢必面臨組織結構的高度複雜性，要進行的業務流程重組可能是一個跟當前完全不同的做法，增長會出現瓶頸，瓶頸在哪裡，如何突破瓶頸，將成為一個重大的課題。如此萬科就會需要引進國際化成功的職業經理人。但是在引進這些人之前，他們自己的思想需要有一個轉變，而負責集團管理線和人力資源的解凍更需如此，最起碼負責人力資源的解凍要能夠和這些人平等地對上話。
2006年9月5日，解凍離開中國去美國麻省理工學院進修。解凍離開中國之前的最後一個電話是王石打來的，王石在給解凍的電話中堅決地表達了一個意思，那就是解凍的這次出國培訓是萬科公司整體戰略的一部分。一年多下來，解凍在美國所建立的人脈體系以及對於海外人才的多方面理解，為萬科引進一批海外人才打造了一個溝通和資源的平台。很顯然，這在人才國際化方面執行了「萬科要國際化」的建議。
行動指南
企業不需要走出國門，也能夠國際化。人才的國際化，是其他國際化的核心。
8月17日
從培養專家到培養管理者
當然對我們搞企業的來說，我們要探索價值觀，而不僅僅是怎麼經營產品。
——2008年4月，王石在接受雜誌《管理學家》採訪時如是說
背景分析
萬科這些年一直在奉行著培養為主、引進為輔的策略。萬科重視培訓是因為萬科知道未來需要的人和現在肯定不一樣，這就使得萬科的培訓體系必須作出調整。最明顯的一點不同就是過去的人首先要專業過硬，「因為缺乏強有力的專業機構配合，你必須對專業的東西有足夠的把握。而現在萬科已經有實力和眾多專業機構合作，所以專業上很強已經不是必需的，而更多強調協調能力」。
郁亮在公司內部多次說過，當萬科設定更大目標的時候，其實萬科就脫離這個行業了。現在，這句話開始被人理解了，因為在從專業走向卓越管理的過程中，萬科已經開始了一場沒有行業界限的人才爭奪戰。
行動指南
學習管理不一定好高騖遠。其他優秀公司之中適合自身企業學習的成分，都值得深入研討。
8月18日
主動給政府加錢
正經公司別老想著去占政府的便宜，佔多了人家的便宜，將來自己也順不了。等到政府產生「後悔」的念頭時，它讓你難過你就不好受了。因為你拿的地頭，畢竟還是要靠政府來做很多配套來配合的。
——2003年，王石在與世聯董事長陳勁松交流時如是說
背景分析
萬科在成都開發的一個「城市花園」項目，拿的是郊區的地塊。當時那是個什麼概念呢？那時候成都的高尚社區都在往南部看齊，完全沒人會相中這裡。那塊地純粹是工業區的用地——頗有點類似瀋陽的鐵西區。萬科拿下的時候，引得成都地產界一派嘩然，誰都覺得萬科水土不服、不瞭解成都。
據說當時看地時，走路都要一兩個小時。當然，地塊是不夠理想，但新興開發區比較好規劃佈局，價格也便宜，每畝大概只要15萬元左右。萬科這時就算賬了，這塊地政府賣出後，又要修路、還要通煤氣等等，估計政府投入的成本都超過15萬了。於是，萬科地產主動向當地政府提出，每畝價格願意再加5萬，因為王石幫政府算了一筆賬，15萬做不下來。政府當時又感動又開心，這可真是匪夷所思的事啊，開發商主動替政府著想，你別說萬科還真不一樣。
果然，萬科在成都拿的地，一年後每畝就漲到了60萬，路也修好了。相比之下，萬科的地就拿得實在便宜。這個時候，政府即使有悔意，也沒理再說什麼，畢竟，萬科也替政府著想過。
行動指南
雖然「吃小虧佔大便宜」這種傳統商人思維，未必適合現代。但是，能夠設身處地為合作夥伴著想，總是一件雙贏的好事。
8月19日
萬科的引進社會精英行動
2000年以來，萬科的發展節奏明顯提速，為人才的成長提供了良好的上升空間。一批年輕的人才走上了新的管理崗位。管理隊伍年輕化所帶來的，是管理經驗相對缺乏、專業能力的提高還需時間的問題。其次，嶄新組合的管理團隊也存在一個相互磨合、經驗積累的過程。但萬科的培訓體系對企業管理訓練關注為多，專業培訓還尚顯不足。
再者，萬科以內部培養為主的人才觀念，在社會資源不成熟、不專業的時期，積極倡導培養萬科的職業經理人隊伍，在萬科的歷史上曾經起到積極的作用。但在社會資源已經越來越成熟、越來越專業的時期，在專業管理人員的引進方面，萬科應該考慮適當增大比例。
——王石、繆川，《道路與夢想》，中信出版社，2006年1月
背景分析
2007年的人才引進行動被萬科內部稱為「007行動」。
「007行動」與以往最大的不同在於此次行動的目標直指所謂的「社會精英」群體，而非從前的行業精英。萬科引進社會精英的標準是管理過更大規模的公司，閱歷更複雜，基本特徵是國際化的，本身受過良好的職業訓練和教育，這種教育通常在國外進行，擁有國際視野，具備專業能力，還有職業精神。
2007年，原百安居中國執行副總裁袁伯銀加盟萬科，出任萬科集團助理總經理，成為萬科推出「社會精英」招聘計劃以來，吸納的第一位具有跨國公司背景的職業經理，也是在該計劃推出後，萬科管理層首次新增的成員。袁伯銀的到來被看做是一個標誌性的事件，找這樣一個領域的人擔任公司的綜合管理工作，這在兩年前是不可想像的，如今萬科卻把上海這個半壁江山拿出來，交到了袁伯銀的手上。解凍認為當公司規模到了一定階段之後，管理哲學層面的東西比技術層面的東西更多，跨領域的共通性更強。
萬科的社會精英行動能推動起來，與股權激勵計劃有密切關係。萬科每年從利潤增長額裡面，按照一定的規則和一定的比例去購買股票，每個員工每年都有。股權激勵解決了兩方面的問題，一方面增加了對社會精英的吸引力，另一方面減少了內部阻力，因為每個拿到股票的人都希望自己的股票升值，都願意配合「空降兵」們把工作做好。
行動指南
引進更多非本行業的精英，是幫助行業領跑者突破行業框框，更上一層樓的好辦法。
8月20日
跨地域發展需要多元化的融資策略
萬科是中國第一批上市的公司，它對融資的考慮走的是比較前面的，從大環境來看，就萬科已經是融資多元化來講，應該是依靠銀行的比重來過渡，我們希望它這個比重應該是不超過30％，最早低於25％。所以，萬科第三個10年當中強調融資多元化，從房地產資金積累的角度看，更多的應該是資金來源的多元化。我們相信在未來的5年或者更長一段時間之內，所有國家的金融體制改革，我相信會給市場提供一個好的條件。作為萬科目前來講，除了發行股票、可轉換債、信託資金，這樣的投入，分散依靠銀行之外，還要考慮向國際上更大的平台去擴展。這是房地產融資精細化了。
——2004年，王石在接受中央電視台《中國證券》節目記者提問時如是回答
背景分析
隨著萬科的規模越來越大，單一融資渠道顯然無法支撐公司的成長，而且目前來看每個渠道都具有非常大的不確定性，比如銀行貸款的政策風險較大。而積極探索各種合作方式，擁有靈活的多渠道融資方案顯然也是為了未雨綢繆。
萬科董事會秘書肖莉就曾說過：目前行業整體的資金來源比較單一，由於直接融資渠道沒有全面建立起來，行業融資過度依賴預售款和銀行信貸，這不僅引發了社會的憂慮，對於企業來說也是不安全的，而萬科是較早嘗試建立多元化融資渠道的房地產住宅企業。
就股市募資而言，經過長時間的積累，萬科的優勢正越來越明顯：從2000年到2005年，萬科經歷了一次配股、兩次發行可轉換債券，總計從資本市場募集41.15億元的資金；2006年底，萬科非公開發行順利實施，一次性募集資金達42億元；2007年8月，萬科增發3.17億A股，募資100億元人民幣。2008年9月，萬科再發行59億元的公司債。業內人士認為，萬科的公司債能成功發行，則可進一步優化公司的負債結構，減少短期借款。
事實上，因為在治理結構、品牌和管理上多年積累下來的良好口碑，使得萬科在公眾和資本市場上都很受認可，所以在融資渠道上，萬科也可以擁有更多的戰略選擇。
行動指南