既然我們選擇低建築密度、高容積率的超高住宅，那麼單體建築和板樓就成為主要的建築形式。單體建築的好處就是可以盡可能高地提高容積率，也可以做成超高的某某大廈，同時可以為單體建築之間留出大塊的公共空間，拋棄了一個一個小區的所謂花園，得到的是整個城市都是花園。板樓和單體建築有異曲同工之妙。通過板樓和單體建築的組合，不僅可以解決高人口密度地區人們的居住問題，而且由於是向天空要空間，我們的地面就不至於如此擁擠，生活的場所也不至於如此不堪。
行動指南
務實地面對中國國情，做出最佳選擇，這樣對企業和社會都有益處。
8月8日
萬科只可能自己打敗自己
市場是無極限的。是否會有其他企業趕上萬科？這是有可能的，唯一的可能就是萬科自己犯錯誤，不是市場問題，也不是被競爭對手打垮。企業到一定程度後，被打敗的，不是因為市場和對手，而是你自己犯錯誤，比如999，盲目多元化；比如TCL，沒有核心能力，更多是簡單複製，而在國際化上，沒有做好準備，就開始國際化收購。
萬科要學會包容和妥協，整合社會資源。如果這個問題無法解決，發展將會非常有局限。
——2007年，王石在J.P.摩根CEO論壇上演講時如是說
背景分析
當我們站在離地10米的高空索橋上時，都會有恐懼感。但是不同的人面對這個挑戰就會有不同的態度。不管在工作中，還是在生活中，我們所擔心的或者所懼怕的，並不是我們所看到或聽到的，而往往是我們所謂的「判斷」，也就是我們內心深處所做的決定，所以說恐懼來源於自我。
企業的情況也是一樣的。
王石的老朋友馮侖就總結出了民營企業常犯的十一大錯誤：
錯誤之一：以商人意識經營企業
錯誤之二：以財富意識運作資本
錯誤之三：以江湖習氣替代市場規則
錯誤之四：奇招迭出失正道
錯誤之五：核心價值無影蹤
錯誤之六：道德約束軟無力
錯誤之七：抹不去老闆的烙印
錯誤之八：錯估了利潤與成本
錯誤之九：迷失於「送」「讓」之際
錯誤之十：跳不出「關係與機會」的陷阱
錯誤之十一：被最後一根稻草壓斷了脊樑
行動指南
要吸取前人的經驗教訓，尤其是避免重複犯錯，才能讓企業保持健康和向上的趨勢。
8月9日
萬科建造
萬科2000年成立建築研究中心，開始工廠化的研究，今年開始在產品中正式應用，而世界上主要工業國家已經完成了工廠化的進程。中國一定要走這條路，但中國的問題是人工便宜，劣幣驅除良幣，導致發展速度可能緩慢。
工廠化的特點：高質量，以毫米計算，生產方式上是工人生產，大型機械施工。目前國內能夠提供這種建築方式的都是大型國企，民營企業的建築公司基本不能做，上海建工集團是萬科目前最大的工廠化合作夥伴之一。
美國和日本的工廠化有很大的差別。美國採用的是統一標準，而日本是大企業品牌。美國模式在中國很難複製，因為美國都是獨立住宅。而日本模式更加接近中國國情，但是，中國的其他企業是否願意參與？這是一個問題。
中國工廠化的風險是5年後，萬科一枝獨秀，可能推進速度緩慢，因為規模的缺乏可能導致風險。因此，極端的可能是不排除萬科未來出現兩個品牌，一是繼續現在的贏利模式，自己買地，自己開發；二是增加一個「萬科建造」的品牌，即萬科輸出工廠化住宅，當然，萬科本身不會去蓋這個樓。
——2007年，王石在接受香港記者採訪時如是說
背景分析
我們為什麼要建造住宅？因為我們的生活在那裡。
從房地產行業的結構來看，未來只做一兩個項目的小型公司將會大大減少。首先，土地的門檻在不斷提高。現在很多民營企業家，多年積累的財富一般在10億元左右，這筆錢如今已經很難買到一塊好地了。其次，客戶在購買房子時，會越來越重視品牌。中國人一輩子最大的投資和消費就是買房，房子的好壞，對於客戶來說非常重要，他們更願意選擇優秀開發商的產品。所以，房地產行業的集中度一定會提高。
中國內地幅員遼闊，腹地深厚，房地產行業的模式不會完全與香港、新加坡、日本那種島嶼經濟體一樣。總是說中國內地的住宅市場土地供應緊張，實際上那是指城市，不包括農村。一旦農村土地進入流轉，中國並不缺土地。從這一點上看，在2013年左右，中國「人口紅利」可能會結束，但是考慮到中國人口的家庭和年齡結構，新增嬰兒又會帶來兩個人口高峰，第二個人口高峰差不多要到2020年左右才會結束。當然，即使在美國這樣發達成熟的市場上，現在每年仍然有150多萬套的新住宅需求。房地產市場機會始終十分巨大。
在這樣的市場中，萬科只有成為一家建造公司，才能最大限度地發揮自己的優勢。
行動指南
在一個前景廣闊的行業，選擇一個好的角度介入，並且深化專業，強化自己的優勢，這樣才能獲得長期增長。
8月10日
學習日本好榜樣
萬科目前正處在一個轉型期，從營銷的萬科轉變成技術的萬科。我們需要向優秀的企業學習，拿來主義。比如，我們要學習日本企業成熟的PC（預制混凝土結構）技術，全面引進日本專業。按萬科研發的方向，還可能要在日本建立一家研究中心，未來兩年，在萬科的日本專家可能達到200位。
——2007年，王石在J.P.摩根CEO論壇上演講時如是說
背景分析
房地產行業發展的核心是城市化。中國的經濟繼續發展，在城市化率達到65%之前，住宅的需求不會停止，經濟發展，城市擴大，農地不能動用（行政命令力保18億畝基本農田不變），因此，結果一定是城市的土地價格越來越貴。所以，住宅也將出現兩大趨勢：
（1）第一大趨勢是城市的建築會往高走，政府必須提高容積率，而目前萬科的產品也符合這個規律，70%是高層，房子一定帶電梯；
（2）第二個趨勢是房子的小型化，「90-70政策」是行政命令，即使一刀切是不合理的，但我們應該看到核心城市，特別是經濟高速成長、城市化速度快的城市已經進入小型化需求時代。而萬科的新產品會在小型化上更多吸收日本和香港的經驗。
有人敏銳地指出，萬科如果變成技術的萬科那就變成本田了，萬科應該變成全面的萬科，但是又不得不變成技術的萬科。這是今天中國的萬科面臨的尷尬。
日本的豐田之所以能夠變成全面的豐田，是因為有技術的本田存在，豐田很多技術都來自本田開發出來的技術或者是改造本田開發的技術，豐田是真正的拿來主義者。如果沒有本田的技術研發，豐田也不可能這麼輕鬆地當上全面的豐田。
從這個角度來說，萬科的道路會顯得更加艱難，萬科面臨的不光是市場的開拓者這個角色，還面臨著技術的開拓者這個角色，因為日本的豐田有本田存在，而中國的萬科沒有中國的技術型地產公司存在作為支持。
當然，萬科有很多國外的經驗可以學習，但是國外的知識和經驗的本土化也是一個很棘手的問題。
行動指南
成功的企業、成功的國家必然有其領先之道，擇其善者而從之。
8月11日
適應各地市場的標準流程
萬科正處在新一輪的快速擴張過程中，解決內部核心能力的快速複製問題將成為萬科未來發展需要解決的問題之一。沒有一套成型的複製體系，企業要想迅速做大，往往是左支右絀、疲憊混亂。而在複製體系的背後，反映的是企業運作的規範化、標準化和流程化。
——2007年，王石在J.P.摩根CEO論壇上演講時如是說
背景分析
中國企業在管理上，與跨國公司最大的分別，就是很多人喜歡自選動作，隨心所欲，發揮自己的創造性，因此很有成就感。而跨國公司，更多注重的是規定動作，讓你做什麼你去做什麼。這種規則意識、服從意識的培養，其實取決於企業有沒有標準化的流程。
地產開發商由於人員的變化，各地的操作平台不同，相互之間的交流不同，在跨區域開發過程中，就會出現各個城市之間開發水平相差很大的問題，萬科就是依靠標準來控制開發水平參差不齊的。項目中有一部分東西是完全可以拷貝的，例如萬科開發的「四季花城」不錯，一線公司會在拷貝的基礎上做一些本地化的東西。慢慢形成一些標準，之後就能夠模仿工業產品製造，來解決擴張速度和高水平的複製問題。
據地產客戶關係咨詢專家田同生的觀察，萬科的規劃設計部從2001年11月開始編制內部開發流程，2002年開始在集團內部推廣，到今天，流程已經是數十易其稿了。萬科的產品研發是集中在集團總部來做，什麼是集團確認批准的，什麼是不能動的，這些關鍵點都在流程上面，不批准就不能進行下一步。
流程圖上，例如總部和一線公司的關係接口在哪裡，哪些地方是總部要管的，哪些是一線公司要管的，十分清楚地標注在上面。更有特色的是，流程還給一線公司提供範例說明，某個項目的概念設計、坡地的分析等等，與一線公司分享。
行動指南
沒有流程和制度的企業難以持久。用流程鞏固企業成果，用制度推動企業發展。
8月12日
跨地域發展需要更多人才
把企業做好，這不是一代人能解決的問題——即使是在成熟的工業發達國家，一個偉大的企業也是要經歷很長時間才能建立起來的。而在中國，我們傳統的社會經濟體制和現代的企業制度之間有很大的距離，再加之長期的封閉，所以創辦一個優秀的企業應該是非常非常難的，就我所經歷的事情，比登上珠峰還要難。
——王石、繆川，《道路與夢想》，中信出版社，2006年1月
背景分析
對於管理幹部，多年來萬科的做法是：自己培養，從基層做起。然而，開發區域不斷擴張，使得萬科的管理人才吃緊，從2001年開始，萬科有了新的做法，就是從競爭對手那裡挖人。
例如，原來萬科的特點是從大學生中間招聘，或者是從社會上招聘，來了萬科就從普通職員做起，自己內部培養。過去開發項目少，這樣做可以，現在不行了，滿足不了需要。所以現在萬科的人力資源負責人解凍想清楚了，要從競爭對手那裡請一批人，這是新做法，也起到了新效果。
2001年，萬科人力資源部門與上海交大管理學院合作完成了一個「萬科職業經理人核心素質的模型」，從這一年開始萬科調整策略，要從社會上招聘高級人才，實施「海盜計劃」。
所謂的社會招聘其實是有傾向性的，萬科不通過「獵頭」覓食，而是自己動手做。他們將目光定位在：學習榜樣，合作夥伴，競爭對手，政府關係四個方面。解凍說：「我們瞭解他們，他們也瞭解萬科。比如上海萬科的一位副總經理，就是從合作夥伴那裡請過來的，他在做項目的過程中對萬科有瞭解，知根知底。因為他來了之後要擔任很重要的職務，不知根知底的話就會有風險。有些人在工程管理方面做得很好，這正是萬科需要的，所以他們來到萬科之後，感覺很好，很認可萬科。」
行動指南
物以類聚，人以群分。在茫茫人海之中找到合適企業風格和需要的人才，然後積極延攬之。
8月13日
應對挖人的星火計劃
第一，要盡量避免骨幹人才的流失；第二，這是行業的一個現實，你是沒有辦法將所有人都留住的。既然萬科是這個行業中做得最好的企業，其他企業自然會挖你的人。萬科制定薪酬的標準是：市場價值，業內保持領先地位。什麼是領先？就是平均水平上的領先。人才流動我是沒有辦法的，留不住，我就主動地去培養，在這種情況下，培養人才成為你必須要做的事情，你不做就會產生惡性循環，做好適度的人才流動準備，張三走了，李四就可以頂上來，能夠星火傳承，這是我們的「星火計劃」。
——王石、繆川，《道路與夢想》，中信出版社，2006年1月
背景分析
提高工資、引進其他公司人才、營造良好工作環境等措施，自然都是留住人才的辦法。但是，最好的應對人才流失的方法，就是建立一個人才持續產生的機制，不斷培養適用的人才，這樣才能在制度上儲備人才，使得企業擺脫人才困境。
行動指南
要對人才流動有心理準備，既要創造環境留人，更要完善人才產生機制。
8月14日
「全國性思維」與「本地化運作」