8月1日
矩陣式組織結構
（1992年）隨著集團管理架構的調整，公司經營與管理職能的分離，總部設有專門機構研究公司的經營管理，集團老總平時考慮的問題也主要是公司的發展戰略。同時，各業務口的經營者也變得越來越成熟，能正確把握各自業務的方向，有更多的時間進行思考、分析與交流
2000年，萬科總部是一個投資管理公司，分管零售、地產等業務。在萬科專注做地產之後，在總部的基礎上建立地產的工程管理部門、研發部門、營銷部門，直接控制分佈在10個城市的子公司。直到2004年，萬科已經進入到20餘個城市，一直是總部高度集權的扁平化管理。
以總部論證委員會為例，決定是否投標一個項目，論證成功率為20%。也就是說，2004年萬科拿了60個項目，經過論證的項目最少有300個。那這個論證委員會除了節假日不就是天天在論證項目嗎？不就是走過場了嗎？怎麼可能認真呢？管理體製出問題了，必須建立地區總部。
——2003年，王石在接受本書作者採訪時如是說
背景分析
萬科採用矩陣式組織結構來對子公司進行管理，子公司職能部門受子公司總經理領導，同時受總公司職能部門直線管理。儘管萬科一直堅持採用「總部相對集權」的管理模式，但也並不是所有的權力都集中在總部，總公司與子公司、總公司職能部門與子公司職能部門之間也並不完全是指揮與被指揮、領導與被領導的關係，而是根據發展的需要和職能的種類，有些部門是總部集權的程度極高，比如財務管理部門、資金管理部門、規劃設計部門等；而其他職能部門，包括營銷企劃部門、工程管理中心等部門，總部更多的是通過制定政策和管理制度、規範業務流程和監督項目執行，從而指導、服務子公司。這樣既保證了總部對子公司的掌控和管理，又保證了一線子公司有相當的自主權，從而在具體業務中發揮自己的活力。
行動指南
矩陣式組織結構不見得適合所有的大公司，但是在企業跨地域發展過程中，相關的流程建立是極為必要的。
8月2日
一票否決權
我決定今後公司在做項目評估之時，不但要看利潤回報，還要看管理資源能不能跟得上，如果管理資源上不去，就絕不勉強上馬。畢竟，人是最重要的。直到如今，這條無形中的規則仍然通過人力資源總監的「一票否決權」發揮著作用，也就是說，如果從人力資源的角度看，管理資源無法支撐公司在新的城市進行開發，我們將不會盲目擴張進入新的城市。
——王石、繆川，《道路與夢想》，中信出版社，2006年1月
背景分析
幾乎全中國的企業，都感到人力資源儲備與其下一步發展戰略要求還有相當距離。
尤其是企業在跨地域發展之際，第一感覺就是人手不足，適合的人才難得。異地發展業務，如果組織的管理能力跟不上，公司擴張就很危險。
例如，要去某個城市成立一個區域公司，人力資源部提前半年或一年就要進行團隊配備。每個崗位選定2~3個候選人，並對他們進行能力評估，如果能力不符合，提前半年就要根據崗位特點招聘合適的人選。
必須要把人力資源管理方面的問題考慮得全面些，提前制定公司更大規模時的管理規則。只有這樣，當企業擴張來臨時，方能有備無患。
行動指南
跨地域發展幾乎是企業做大做強的必然之路。而跨地域發展的成敗，則取決於人力資源儲備的充足與否。如果沒有合適的人才，不做可能更好！
8月3日
跨地域發展必須合作
除了要在技術層面形成核心優勢之外，還要在文化方面形成優勢。這兩年萬科嘗試著和其他企業合作拿地，但是沒有一次是成功的，是什麼原因。是對方的原因嗎？不是，原因還是在萬科自己，對別人信不過，凡事都要按自己的，那別人怎麼和你合作呢！你要做大，就必須超越這個瓶頸。否則的話，你就發展不上去。
——2004年，王石在接受本書作者採訪時如是說
背景分析
與外國企業之間的合作競爭相比，中國企業之間的合作競爭還處於起步階段。過去，中國長期受計劃經濟的影響，企業之間的合作現象並不多見，只是在改革開放後特別是20世紀90年代以來，中國企業之間的合作競爭才有逐漸增多的趨勢，但這主要是出現在一些大企業之間以及大企業與小企業之間。這其中，家電企業之間及計算機產業間的合作最具代表性。此外，近年來中國「產、學、研」之間的聯合，也可以視為中國企業合作競爭發展的一種形式。這種合作過去在政府出面組織下，雖也有成功的例子，但大多數效果並不理想，這主要是由於「產、學、研」三者之間無根本性利益關聯造成的。而在近期政府職能有了較大轉變後，它們的合作也逐漸變為三方為追求各自利益而進行的自願合作。這種自願性的合作在一定程度上起到了將中國的研究開發與企業結合為一個整體的作用。
長期以來，中國大量企業在文化上受到傳統的某些觀念影響。「寧為雞頭，不為鳳尾」;「成者為王，敗者為寇」的思想在企業中廣泛存在。劉備文不如臥龍鳳雛，武不如五虎上將，但能將這批人整合起來並稱帝立業。房地產商作為產業鏈的重要一環，也是推動其發展的重要一環，合作的領域和層面很多。要想取勝於知識經濟時代必須強化合作意識，對此我國企業別無選擇。
行動指南
企業需要有合作的意識、合作的胸懷和合作的能力，驅動上下游之間的互動。
8月4日
空降兵來去匆匆
（1987年）萬科原來的管理團隊成員來自機關、學校、部隊、出版社……包括我在內，都沒有運轉一間商業企業的經驗。表面上，生意紅火，企業管理卻很粗放，以倉庫管理舉例，如何進貨出貨、如何核銷都沒有成文的規章制度，可謂急待改進。兩人不負眾望，表現出出色的職業素質，管理邏輯清晰，銷售渠道也處在穩定擴張的階段。加強管理，意味著對原來習慣做法的修正乃至否定。在遇到他們同老職員發生衝突時，我都是堅定地站在兩位專業人士一邊。
……
第一次引進專業人士，卻以失敗告終。在杜小騰離職後，我提升北京公司經理蔡順成為我的助手。
這場風波給我的教訓是，在管理團隊的改造上，引進「空降兵」是容易的做法，但卻孕育著很大的風險，如何使新老團隊融合，思想融合要比技術層面的改善更為重要。價值觀是第一的，一旦新老骨幹的價值觀念相左，發生衝突就無法彌和。
——王石、繆川，《道路與夢想》，中信出版社，2006年1月
背景分析
企業引進大量的專業「空降兵」固然是好事，但是，這些「空降兵」有著不同的職業背景，在不同類別的企業中工作過，各自的經營理念、工作風格都不相同，在日常工作協作和配合當中，往往會產生許多不協調，甚至衝突。管理理念的衝突造成管理的不和諧，管理的不和諧導致企業的人事鬥爭。
於是，企業家就多了一項工作：協調「空降兵團」的協作。有的企業家協調能力高，能夠使這些「空降兵」們互相合作；有的企業家控制能力弱一些，就只好任憑這些「空降兵」「互立山頭，各自為政」，最後不得不請神出門。
因此，企業在引進「空降兵」時要增加一些選擇標準，充分考慮文化的適應性、管理模式的適應性、高管團隊的適應性。如果感覺有必要，可以考慮企業管理模式變革，從而更好地適應新的團隊運作。
行動指南
謹慎選用「空降兵」，但是要力爭把企業建設成為一個開放的平台。
8月5日
大而不強反受其害
大不是目的，不要一味地去追求大，大是為了什麼呢？你品質跟不上，管理跟不上，最後，還是會退回來的。一退回來，就會有損失，那你不是大而無當嗎？
——2003年，王石對友人預言順馳擴張的非理性
背景分析
先做大還是先做強，一直是中國企業非常困惑的問題。
企業發展到一定規模，要想成功突圍，首要任務就是戒除浮躁心理，堅信做強才能做大。
在中國，企業「大」了，行政級別就高，社會地位也隨之水漲船高，某些企業一味去做大，除了能夠滿足某些官員的喜好，又有什麼意義？拚命地滾動，一旦資金的鏈條發生斷裂，馬上就會出現問題。順馳的突然崛起和在眾目睽睽之下的分崩離析，正是這樣的典型例子。
在當前企業競爭如此激烈的情況下，做大可能造成成本失控，企業的成本就是在擴張中大幅攀升的。未來成功的中國企業家應該是懂得控制成本、步步為營的企業家。
行動指南
除非有把握做強，除非能夠控制住成本，否則切記不要盲目擴張。
8月6日
萬科貢獻教訓
人家千里迢迢地到深圳來向你學習，其實就是想瞭解一下什麼該做，什麼不該做，萬科自己犯過很多錯誤，總結過很多經驗，凡是來萬科學習的公司，萬科要毫無保留地將自己犯過的錯誤以及糾正錯誤的過程，統統告訴它們，以引起它們的關注，不要再犯同樣的錯誤，減少損失。
——1997年，王石在接受本書作者採訪時如是說
背景分析
萬科希望將自己所走過的路，所犯過的錯誤以及糾正錯誤的過程，統統毫無保留地總結出來，成為人們瀏覽的案例，引起同行或者非同行的關注，使整個社會避免再犯同樣的錯誤，減少全社會的損失。
例如，地產商吳亞軍是重慶龍湖的大股東和創辦人，她在1997年的時候曾經專程去深圳拜訪過萬科，虛心地向王石討教做房地產的門門道道。當時，內地的房地產公司到深圳向萬科學習的很多，王石也因此將很多的精力放到接待這些來客身上。後來，萬科內部有人給王石提意見，說來萬科參觀的都是些小公司，對萬科本身並沒有什麼大的價值，作為董事長的王石將很多時間和精力花在這上面有些不值得，對萬科而言是一種資源的浪費。但是王石不贊成同行是冤家的說法，強調房地產行業之間要交流、要合作。在王石的倡導下，2004年6月12日，由中城聯盟的12家核心成員組成的中城投資，開始在鄭州等地開發「聯盟新城」項目。
行動指南
人人為我，我為人人。向社會貢獻自己的教訓和經驗，是企業的一大責任和榮耀。
8月7日
高容積率小型化
中國經濟目前還處在從粗放向精細化過渡的過程，在這個過程中，中國經濟將持續發展，而城市化率到65%之前，住宅的需求將不會停止。因此，我們看好行業20年的持續發展。行業是否有週期？如果房價漲幅過大，可能會導致未來市場的壓力。日本的泡沫經濟在中國不可避免地要發生，但我希望的是泡沫不要那麼大，盡可能減小。從這個角度，我認為政府到目前為止的行業調控還是有效的，如果沒有政府的調控，房價的漲幅可能會更大。換個角度，政府的調控也將是持續的。
從國策的角度看，18億畝是戰略性的，因此，供需將是長期矛盾。所以，未來行業的的方向就是增加住宅的高度，通過提高容積率來增加土地供應，當然，不會達到香港這樣的高度；另一個方向就是住宅小型化。
——2007年，王石在J.P.摩根CEO論壇上演講時如是說
背景分析
我國山區包括山地、丘陵和崎嶇高原，占國土面積的2/3，也就是說適合城市建設的土地只有三分之一，但是這些土地還要保證我們基本口糧的農業用地及其他用地。可用於城市建設的土地極其少，而且是少得可憐。現在的土地粗放式經營必然帶來很多弊端。
不同於美國，他們擁有和我們一樣多的土地，而且平原比例比我國高很多，但美國只有兩億多人，所以他們可以住別墅，可以大量建造低密度低容積率的低層住宅，而且可以帶個大院子、大車庫。