早上9點半，萬科2008年度第一次臨時股東大會準時開始，出席本次股東大會的股東代表共209名，代表股份18.96億股，占總股本的27.64%。
萬科董事長王石首先向全體股東表達歉意，並表示在此次震災中，萬科雖然對救災做出了很大努力，但並沒有得到社會承認。「很大原因是因為我在博客上不合適地回答了網友提問，在這裡我向各位股東無條件道歉，不做任何辯解。」王石神情肅穆地對全體股東表示。
「我雖然快60歲了，但對於大事情的處理，還是顯得很青澀。」57歲的王石在會上坦言，今後將加強自身修養，並建立萬科新聞發言人制度，避免因其個人言論引起股價波動，對股東造成不必要的損失。同時，王石還對股東承諾，如果因為其個人言論，導致萬科走勢弱於大勢，弱於行業，他將立刻辭職。
有投資者表示：「以後作為股東我還會相信萬科相信王石，我接受王石對股東的道歉，接受是讚賞他的高姿態——做了遠遠超出220萬的實際捐贈卻不去花費時間同謾罵者辯解，他致歉的對象是萬科的股東、是萬科的員工、是關心與理解萬科的人，為的是因他個人的說話與行為方式使社會很多人對萬科產生了誤解，損害了萬科的形象，不為他個人辯解。這讓我更加瞭解王石，更加相信他有足夠的責任心與良心經營好萬科以對得起所有投資萬科的股民，是一個負責任的企業家。」
行動指南
知名企業家，往往需要面對更高的社會期望，因此，他更加需要注意自己的言行。如果有失當的時候，要勇於認錯，沒有保留地道歉。
7月20日
投資者對萬科很慷慨
事實上，多年以來，萬科的職業經理人在向董事會和股東大會提出各項議案時，都十分注意維護中小股東的利益。穩定的分紅派息政策，向老股東傾斜的低價募股策略……都從細微處體現了萬科「善待股東」的理念。
——王石、繆川，《道路與夢想》，中信出版社，2006年1月
背景分析
在中國證券市場，以基金、信託機構為代表的機構投資者之中，萬科的支持者很多。中小散戶之中，隨著2001年萬科的業績噴發，股價持續上揚，跟進和長期持有者也很多。
萬科2005年、2006年和2007年底的淨資產分別為83億、150億和293億元，而萬科上述3年的淨利潤分別為13億、23億和48億。簡單計算得出，2006年和2007年淨資產增加額分別為67億和143億元，扣除當年淨利潤後的差額分別為44億和95億，利潤之外的淨資產巨大增長來自哪裡？就來自於萬科分別在2006年和2007年從證券市場的直接融資！據統計，TOP10公司平均從資本市場直接獲取的資金都占公司淨資產的50％以上，其中排名靠前的公司更是在60％以上。投資者對萬科太慷慨了，萬科的專業能力和核心競爭力獲得了投資者的信任。
毫無疑問，持續的資金投入對所有企業具有重要作用，而房地產行業更是這樣。一方面房地產行業本身固有的資金密集型特點，另一方面因為在中國存在特有的政府作為一級市場的唯一土地出讓方，且從2002年起中國的新規則明確規定採取「招、拍、掛」為最主要出讓土地方式的客觀情況，於是資金實力成為房地產公司獲取土地的決定因素之一。所以，如果中國房地產公司要保持持續發展，就必須持續保持暢通的直接融資渠道。
行動指南
資本市場上，投資者總是青睞那些形象好、記錄較好的公司。因此，無論哪個行業的公司，持續提供好看的財務報告，輔助以投資者關係的品牌建設，都是獲得投資者真金白銀支持的先決條件。
7月21日
定向增發失敗的教訓
在廣泛徵求了投資者意見後，萬科放棄20億元的定向增發。這次增發的失敗。使得萬科管理層從此更加關注投資者利益的保障。在此後多年的發展中，萬科不斷拓展融資渠道，形成了包括銀行、信託、債券、海外融資等多元化的融資體系，避免了單一股權融資對市場和投資者帶來的壓力。
——2001年，王石在接受本書作者採訪時如是說
背景分析
早在2000年，萬科就曾遭遇了與平安類似的「融資門」。當時萬科為了引入華潤集團作為戰略控股股東，董事會提出向華潤定向增發4.5億股B股的方案，然而方案一出便引來了市場大嘩，原來萬科低估了A、B股差價，令A股股東備感「利益受損」。
1999年底的萬科股東大會，當時以基金為代表的一批機構投資者對萬科管理層表現出了平時少見的激烈態度，結果這樣的壓力反而促使萬科認真反思，積極應變。在廣泛徵求了投資者意見後，萬科將20億元的定向增發，改成了6億元規模的配股融資。
自此後，萬科吸取教訓，著力開拓自己的多樣化融資渠道——與業務要專業化完全不一樣，讓A、B股只作為萬科眾多融資渠道中的一條。這樣萬科的融資再也不用受制於人了。
行動指南
融資是公司發展的需要，但是未必所有的股東都願意支持。因此，及時開闢多樣化的融資渠道，對自己負責，也對股東負責。
7月22日
投資者關係管理四個基本做法
萬科提出投資者關係管理四個基本做法：第一，保持持續良好的增長性；第二，給投資者長期穩定的回報；第三，在資本市場運作及公司融資策略制定時充分聽取中小股東的意見；第四，重視投資者關係。
——王石、繆川，《道路與夢想》，中信出版社，2006年1月
背景分析
對企業來說，所能做的是把握市場的趨勢，並針對可能出現的狀況制定相應的策略，並根據市場的變化及時作出調整。無論市場如何變化，只有轉化資源效率最高、能以最低消耗創造最高性價比產品的企業才能脫穎而出。企業只有回歸市場邏輯的起點，不斷強化自身的能力，才是應對一切市場變動最簡潔，也最有效的策略。
在資本市場中，上市公司的基本面往往決定著其股價波動的價值中樞。而對於投資者關係管理而言，CFO等公司高管對投資者關係管理的充分認知和深入理解，也可以看做是決定IR工作能取得何種成效的基本面。沒有了這個大前提，CFO很難簡單地通過工作技巧去循序漸進地提升投資者關係管理的狀態。
行動指南
投資者關係管理是上市公司的必修課，按照萬科的四個基本原則來進行，能夠達到事半功倍的效果。
7月23日
萬科在此次災難中反應滯後
這一次網上反應如此激烈，對萬科也是一次鞭策，萬科此次捐贈有綜合考慮，作為上市公司，我們知道我們無權作出這個決定，但有些事情是必須要做的。應該承認的是，萬科在此次災難中確實反應滯後。
地震不會改變萬科的戰略，作為住宅提供商，開發重點仍在長三角和珠三角，萬科在災區周邊只進入了成都、西安和重慶，暫不考慮災區其他地區的商業住宅開發，更不會搞所謂的旅遊地產。
——2008年6月5日，王石在臨時股東大會上如是說
背景分析
這次股東大會提出的「在3~5年內分批支出1億元以內資金參與四川臨時安置、捐建項目」這一議案，以99.8%的高票通過，投同意票的股東占18.96億股。
據萬科總裁郁亮介紹，這1億元資金中的7000萬元將用於綿竹市遵道鎮的重建工作，包括：向遵道鎮捐建九年制學校（教學樓）、幼兒園、醫院（門診及住院部）、避難及政務中心，擬支出約3000萬元；參與遵道鎮臨時安置活動板房建設，擬支出約700萬元；參與遵道鎮鎮區垃圾填埋處理及環境改善，擬支出約800萬元；剩餘約2500萬元將用於學校二期工程建設，設備、物資捐贈或其他後續捐建項目。
另外3000萬元將用於其他四川災區的重建工作，包括：其中的1900萬元用於深圳市對口支援的什邡鎮的臨時安置板房；向成都市下屬彭州市白鹿鎮、都江堰市向峨鄉捐建避難及政務中心，擬支出約1000萬元；200萬元作為預留款。
公司管理層除參與員工捐款外，另專項捐款1000萬元，除用於支付股東大會前已實施的救災行動費用外，其餘部分將用於未來賑災支出。
5月12日四川汶川地震發生後，萬科集團總部向災區捐款200萬元，萬科員工捐款合計20萬元左右。而就是這220萬元的捐款，讓萬科及王石在全國人民愛心湧動，企業界動輒千萬、上億元的捐款面前成為被質疑的對象。
直至5月21日，萬科再次披露公告稱，公司董事會決定出資1億元參與震區的臨時安置、災後恢復與重建工作，目前已確定四川綿竹市遵道鎮為重點。公司強調，該工作為純公益性質，不涉及任何商業性(包括微利項目)的開發，費用將在未來3~5年內，根據實際需要逐年支出。
行動指南
成熟的企業，要對重大社會和經濟事件建立快速反應機制，尤其是要及時考慮到社會情緒和公眾的心態，要有清晰和友善的表態。
7月24日
「高價」增發的是是非非
我想，要把「圈錢」和企業正常的股票融資區分開來。所謂的「圈錢」，我們認為它應該有三個特徵。第一，它是過度融資；第二，它沒有用在企業的主營業務上；第三，它沒有帶來合理的回報，侵害了股東尤其中小股東的權益。
……
第一，萬科的融資規模和經營規模是匹配的，甚至偏低。第二，萬科的募集資金全部用到了主營業務上、全部用到了指定項目上。第三，萬科的融資為廣大中小股東創造了分享行業成長的機會。我想，肯定不能把這樣的融資行為稱為「圈錢」。
——2007年10月，王石與《中國企業家》雜誌主編牛文文對談行業熱點時指出
背景分析
萬科在2007年股價高峰時，總市值達到了美國四大房地產公司市值總和的150%。郁亮對此作了自己的解釋：他認為這種情況的出現存在多方面的原因。首先，兩個股票市場的估值水準存在差異。其次，公司市值主要取決於贏利和贏利增長，銷售規模並不是決定性的因素。最後他指出，在房地產行業內，印度最大的地產企業DLF的銷售規模只有萬科的一半，但是市值水平與萬科接近。
財務經理出身的郁亮並沒有錯過這個市場機遇，他上面的一番說辭是服務於萬科的再融資。2007年8月23日，萬科宣佈公開增發股數不超過317261股，融資規模約100億元人民幣，每股發行價格為31.53元。按此計算的發行市盈率達到了95.84倍。包括30多家投資基金在內的95家機構投資者參與了這次增發，不過隨後萬科的股價便一路回落。市場人士對此意見很大。
行動指南
企業的融資需求，和投資者願意支付的數字之間，永遠存在距離。所謂沒有白拿的錢，上市公司必須要時刻提醒自己，對股東要有交代。
7月25日
超過巴菲特回報的「劉元生」神話
（1979年）一個週末，廣州友誼劇院的音樂會。香港小提琴演奏家劉元生先生與廣州樂團聯袂演奏《梁祝》小提琴協奏曲。我太喜歡這首愛情至上的協奏曲，所以演出結束後跑到後台向演奏者祝賀，劉先生送了我一盤他個人演奏的《梁祝》協奏曲錄音帶。當時我怎麼也想不到，這盤錄音帶竟會成為我們交往的開始。而劉先生也在日後成為我到深圳創建萬科的生意夥伴、公司上市之後的大股東之一。
——王石、繆川，《道路與夢想》，中信出版社，2006年1月
背景分析
劉元生是一名港商，萬科董事長王石最初的商業夥伴之一，還在王石經營錄像機生意的時候，劉元生的香港仁達國際有限公司便是其日本貨源的供應商。
1988年12月，萬科向社會公開發行股票，但是一家原本承諾認購的外商臨陣變卦。聽到這個消息之後，劉元生「友情」認購360萬股。1991年萬科上市後劉元生一路持有，當然他持有的是當時不能流通的法人股，並在市場低迷時在二級市場增持。
劉元生前後一共投資了400餘萬港元，此後19年隨著萬科不斷轉增送配，最近一期財報顯示，其擁有82529697股，佔全部股份的1.2%。以2007年2月26日的收盤價計算其市值接近19.5億元，回報增長了接近500倍。
行動指南
要創辦一家能夠令股東長期持有並且獲得超額回報的公司，相當不容易，但是非常有價值。
7月26日
王石太太賬戶購買股票事件
我的妻子只是一個普普通通的纖弱女子，但她一直理解並且尊重我的價值觀。從萬科成立以來，她從來沒有過問過萬科的任何經營事務，除了我的薪酬收入之外，也沒有從萬科獲得過任何好處。她沒有聰明到像一些傳聞所說的那樣，是一個擅長「抄底」的「短線高手」，她連自己掌管股票賬戶的興趣都沒有，更談不上懂得利用內幕消息來賺錢。但另一方面，她也不會愚魯到為了區區幾萬股萬科股票的收益，拿我們一生的清譽去冒險。
——2007年7月20日，王石在其博客文章《作為萬科董事長，深表歉意！》中如是說
背景分析
2007年的夏天，中國股票市場一片火熱。