君安發出改組倡議，舉起代表股東權益的旗幟。事實上，上市公司的股權結構呈多樣化狀態，國有股、法人股、社會公眾股、A股、B股，不同股東有不同的角度，相互之間在利益動機上存在明顯的分歧，有的重視企業的長遠發展，如國有股，有的重視短期回報，如社會公眾股和部分法人股。對利潤分配方案，不同類型股東有不同的偏好，公眾股東喜歡多送紅股，國有股和B股股東喜歡送現金。對公司產業架構，各類股東也有不同看法，境外股東喜歡業務比較專業化的公司，特別是基礎產業和工業企業；境內股東則多數喜歡經營範圍靈活的企業，尤其是房地產公司。所以泛泛而論代表股東並沒有任何實際意義。當然不同類型股東都有權利發表自己的意見和建議，關鍵是要按照合乎規範的方式行事，否則必將對上市公司的運作造成干擾並損及其他股東的利益。
——1994年，《萬科》週刊上刊登的文章如是說
背景分析
根據國際慣例，提出對一家公司進行重大改組，一般只發生在以下兩種情況下：一是股權結構發生重大變化，絕對控股方可以按照有關規定提出對原公司進行重大改組；二是公司因經營不善面臨嚴重財務困難，甚至瀕臨倒閉，由債權人提出，經法院裁決，可以對原公司進行重大改組。此慣例的目的無非是保證公司經營運作的正常化和連續性。君安顯然沒有獲得對萬科的絕對控股權，在其倡議書中又稱萬科是一家優秀的上市公司，卻又提出對萬科進行重大改組，實在令人迷惑不解。眾所周知，即使對一家經營運作尚屬正常的公司進行重大改組，其破壞性和後果都將是非常嚴重的，何況是對一家優秀的公司？
現代商場的台前幕後，鴻門宴式的、重慶談判式的有理、有利、有節的掌握節奏進而掌握主動權較為可取，這才是力量型的智鬥。在「一個個像烏眼雞似的，恨不得你吃了我，我吃了你」的情勢氛圍下，不輕易說對方「違法非法」而說「沒有法律依據」，即使在今天看來也恰如其分，這便給有思想的人們以「畢竟是萬科、到底是萬科」的感覺。
行動指南
對於合作夥伴或者相關主體的不正常行為，要及時發現其問題所在，然後向公眾公開，爭取有理、有利、有節的博弈，找到解決問題的路徑，避免糾纏於人身攻擊或者流於道德譴責。
7月14日
把複雜的人事糾紛變為簡單的股權買賣
萬科不同意你們的做法，既然大家意見與萬科有分歧，要麼萬科將你們的股票買回來，要麼由你們將萬科的股票買過去。
三家聯手的目的是為了爭奪萬佳的控股權，既然如此，還是把複雜的人事糾紛變成簡單的股權買賣關係。
——1997年，王石在回憶萬佳股權爭奪戰時如是說
背景分析
1994年初，曾經在全國多個城市擴展受挫的萬佳百貨痛定思痛，把主戰場集中在了深圳，完成了股份制改革，萬科占新擴股融資後的萬佳百貨公司35%的股份，萬科依舊作為萬佳的第一大股東，廣東省核電投資公司占25%，華西建築占20%，天安占12.58%，還有7.42%的職工股。據說，當初就是有投資方擔心其中任何一個股東獨大，所以才有了相互持股都不是很多的股份分佈。
1994年10月，其他三家股東聯合起來，集體反對萬科的人事安排，要改組公司管理層，讓萬科交出管理權。
對於上半年剛剛遭遇君安改組倡議事件的萬科來說，顯然是對萬佳股東可能的發難沒有太多的心理準備。
本來，這一場爭戰，萬科本身股份居於下方，以48％對壘對方的52%，再加上有兩名大將「陣前倒戈」，所以如何化解對方咄咄逼人的攻勢，又要維持萬佳商場正常的營業運作，這一切確實極為考驗王石和萬科的智慧及應變能力。
最後，王石選擇了各個擊破的戰略。先收購了其中的廣東省核電投資公司股份，鞏固了自己對萬佳的管理權。然後再把萬佳做大，成為內地零售業數一數二的品牌。
行動指南
公司之中，各個股東經常有意見不一致的時候，如果確實牽涉較多的恩怨糾纏，那麼及時用股權買賣作為處理辦法，是最有效率和最公平的。
7月15日
最理想的財務投資
2000年8月10日，深特發終於簽署股權轉讓協議，將其持有的深萬科國有法人股51155599股全部轉讓給中國華潤總公司。股權轉讓後，華潤集團及其關聯企業以15.08%的股權份額成為萬科第一大股東，CharmYieldInvestmentLtd.、同盛證券投資基金、君安代理有限公司、陝西證券有限公司等機構投資者的股權比例約占10%。在公司的股本結構中，流通股（包括A股和B股）占82.49%。
華潤是萬科最理想的財務投資人，既能夠維護萬科經營團隊運作的獨立性，同時又盡到股東能夠做到的對萬科最大的支持。
——2008年8月7日，王石在「2008中期業績網上交流會」上如是說
背景分析
2000年8月，中國華潤總公司受讓深圳經濟特區發展（集團）公司所持有的8.11％的萬科國有法人股，成為萬科第一大股東。當時萬科的總市值只有16億元。
脫離一直不支持萬科計劃的深圳經濟特區發展（集團）公司，王石的輕鬆是可想而知的。
2006年7月，萬科7月18日公告稱，萬科董事會以全票通過了向特定對像非公開發行A股股票的議案，定向增發股份定價以公告日前20個交易日萬科A股收盤價的算術平均值為基礎，即不低於每股5.67元，且第一大股東華潤將認購不少於1.1億股。
華潤在增持萬科的同時，還將與萬科在全國共同投資開發住宅房地產項目。
按照雙方協議，如果只有雙方合作，萬科持有項目的權益將等於或大於50%；在多方參與合作的前提下，萬科將成為住宅項目權益的第一大權益持有人。
顯然，萬科與華潤的合作模式主要是華潤集團出地，萬科出人、出錢。
萬科和華潤的合作是一種雙贏，可以改變萬科拿不到好地的局面。不過，華潤自身也在發展房地產業，而且還有幾次與萬科看中同一塊土地。華潤與萬科的故事到底會演化成什麼樣的結果，將是房地產行業一個頗為有趣的MBA案例。
行動指南
商場上沒有永遠的「敵人」，只有永遠的利益。企業與大股東之間的合作，永遠需要技巧和智慧，繼續尋找最大的雙贏可能。
7月16日
職業經理層作用越來越大
在傳統公司治理結構理論中，往往是大股東同小股東進行博弈，管理層通常不參與博弈，只負責忠實地執行博弈結果。這樣的過程中，大股東更容易處於優勢地位。但在現代企業制度下，企業的所有權與管理權處於分離狀態，在公司的日常運作中，職業經理往往具有更大的聲音。尤其在股權分散的情況下，經理層擁有很大的發言權。
——王石、繆川，《道路與夢想》，中信出版社，2006年1月
背景分析
作為中國內地首批上市企業之一，萬科成功建立了一條「公司治理良好—品牌溢價—持續發展」的成長模式，公司與投資者的良性互動贏得了資本市場的有力支持。
王石的老朋友、萬通地產的董事長馮侖對萬科的評價是極高的，
他讚美說：萬科的治理結構是有優勢的。由於最早一批股份制改革和上市，加之股權相當分散，使股東、董事會和管理層的職責和權利界定得比較清楚。更重要的是，萬科創業者很早就完成了轉化為職業經理人的定位，從而避免了許多民營企業創始合夥人之間的衝突和震盪，使管理團隊得以長期穩定，並且養成了系統的經理人文化，理性的創業者和優秀的職業經理團隊使萬科在管理上能夠集中精力，做細做透，不僅積聚本地（深圳）優勢，而且建成了跨地區管理的高效體系……萬科的進步恰恰表現為80%是管理性決策，20%是投資性決策。好公司管理多、投資慢，壞公司投資快、無管理。
行動指南
未來的成熟公司之中，職業經理人會擔當更加重要的角色。股東需要選擇更加優秀和更加職業的經理人團隊。
7月17日
不捂盤、不囤地正是為了股東利益
股東既需要短期利益，也需要長期利益。股東分為不同種類投資者，有的機構長期持股，這麼多年時間不改變。所以，我們短期和長期都需要穩定的增長。增長速度太快，長期無法維繫；太慢會傷及短期利益。我們通過倍速於大市的彈性增長方式，根據市場情況確定增長目標，30%~60%的增長速度是較為合理的。
我們走快速開發的路子，不能捂盤、不能囤地。我們還需要留下一部分錢做售後服務。
——2007年10月29日，王石在北京舉辦的「人居建築與可持續發展論壇」上如是說
背景分析
目前房地產行業的資源，無論是資金還是土地，向上市公司集中是一個事實，也是未來的趨勢。王石認為這既符合國家利益，也符合公眾利益。
近年來隨著房價上漲，房地產企業獲利甚豐。但也有觀點認為，大部分利潤落入了少數人之手。王石卻認為，類似萬科這樣的公眾上市公司，為普通老百姓分享房地產行業的紅利提供了機會。萬科現在有70多萬股東，中小投資者直接或通過基金等機構間接持有約80％的萬科股票，剩下主要為國家股和法人股。萬科管理層占的股份很小，2006年之前只有萬分之三，2006年之後有了股權激勵，但還是不到百分之一。公司是在為中小投資者賺錢。因此，萬科這樣的公司資本規模擴大、佔有率上升，其實是讓更多的行業利潤分配給中小投資者。
王石還解釋了萬科的快速開發策略。他說，萬科一直堅決反對囤地、反對捂盤。在一個房價、地價向上的市場裡面，囤地、捂盤可能確實能提高利潤率，但同時也降低了周轉率。萬科走的是快速開發的路子，這樣利潤率可能低一點，但是資產回報率卻更高。
萬科認為，通過快速周轉，像萬科這樣不囤地、不捂盤的住宅企業，可以實現更高的資產回報率，而且並不會影響公司的未來成長。
行動指南
企業家不能單單追求利潤率，而應該學會平衡利潤率和資金周轉率。在中國，很多時候現金為王，尤其是在宏觀經濟形勢不明朗的時候。
7月18日
必須考慮股東承受能力
行業調整也會給資金充裕的企業帶來難得的發展機遇，如果能在時機成熟的時候進行一次股權融資，將顯著有利於萬科抓住發展機會，並提高未來每股收益的持續成長性。但管理層在這一問題上將高度慎重。萬科管理層認為，只有在充分考慮資本市場狀況、股東和投資者承受能力的基礎上，在獲得廣大股東認同的前提下，股權融資才能提上議事日程；此外一旦啟動該項工作，公司還應盡一切可能，選擇合適的時機、合適的規模、合適的融資方式，以避免融資本身可能對證券市場造成重大不利影響，同時確保融資將為股東帶來贏利增長。
——王石在萬科的2007年年報中如是說
背景分析
有萬科的中小散戶在萬科論壇充滿感情地留言：投資就是想把我們未來的幸福交給一群熱情、誠實和能幹的人。
萬科連續多年被評為「最受尊敬的企業」，多次榮膺投資者關係大獎，連續9年被評為上市公司「金牛百強」。不過，面對自2007年底開始一路大跌的中國股市，小投資者心急如焚，他們希望，套在萬科頭上的光環不要照暈了管理層的腦瓜，不要忘記了當初「篳路藍縷」的艱難。榮譽只屬於過去，財富會考驗人性。
行動指南
在股市行情不好的時候，管理層和股東的關係通常很難融洽。這個時候，企業管理者就要理性地面對環境，首先要考慮股東的承受能力，其次要在股東短期期望值與公司的長期利益之間找到一個平衡。
7月19日
王石的無條件道歉
萬科對救災做出了很大努力，但沒有得到社會的承認。很大原因是因為我在博客上不合適地回答了網友提問，在這裡我向各位股東無條件道歉，不做任何辯解。
我的不適當評論對萬科的品牌形象造成了很大傷害。
我雖然快60歲了，但對於大事情的處理，還是顯得很青澀。
這對於信任我的人可能有些壓力，但我們以後會更多地吸取教訓，以後萬科會建立新聞發言人制度，避免因我個人言論引起股價波動，造成股東不必要的損失；其次，我將對個人博客進行過濾。這次除了救災，我也很關注萬科的股價表現，如果因為我的個人言論，導致萬科走勢弱於大勢、弱於行業，我會立刻辭職。當然，更重要的是我自己要加強修養，更加注意自己的言行。
——2008年6月5日，王石在臨時股東大會上對全社會公開表示
背景分析
因為5月12日自己在博客中發的一篇文章，王石遭遇到了他人生迄今為止（也很可能是他這一生）最大的一次危機。
鋪天蓋地的輿論抨擊，包括謾罵和詛咒，這幾乎是中國社會對一個企業家最激烈的反應。一夜之間，王石由道德楷模和優秀企業家，變成為富不仁的冷血的代名詞。