7月1日國企的最佳持股比例
一家上市公司國企的最佳持股比例不要超過30%，這是從管理架構、管理體系、激勵薪酬、市場化程度等等角度來考慮的。
華潤一直是支持萬科發展的。但是如果華潤希望未來將華潤置地的資產併入萬科的話，我們還是建議華潤對萬科的持股比例不超過30%。華潤置地有商業物業，有人覺得這是強強聯手，萬科可以同時擁有住宅和出租物業，業務可以更全面，抗風險能力更強，但我不這樣認為，我們的想法很明確，即使華潤置地要跟萬科合併，我們也會建議在合併後把這塊出租資產賣掉，因為，萬科只是一家專注做住宅的公司。
——2007年7月24日，王石在J.P.摩根CEO論壇上如是說
背景分析
萬科和控股股東華潤之間的關係，外人看，總是有點微妙。
2001年5月底，寧高寧宣佈收購萬科的新方案：華潤將持有北京置地44.2%的股份注入萬科，由萬科向華潤按比例增發A股，這樣就形成了華潤控股萬科，萬科控股北置，北置控股華遠地產的股權架構。按照這個方案，寧高寧實現了絕對控股萬科的心願，王石不但保住了萬科這塊金字招牌，而且還能一舉將華潤在內地全部地產業務收入囊中。這個方案與4個月前的方案相比，最大的變化是：一直處於被收購地位的萬科變為真正的主角，北京置地和北京華遠地產則成為下家。導致這一變化的主要原因是「業績」：2000年，北京置地贏利僅9700萬港幣，萬科贏利則高達3.09億元。面對萬科這個中國房地產第一品牌，華潤終於不再執拗於自己的地產帝國夢。
這深深地刺激了被晾在一邊的任志強。2001年7月，個性倔強的任志強亮出了自己的底牌——不玩了。他宣佈賣掉自己所持有華遠地產18%的股份，從華潤手裡收回華遠地產品牌，成立新的華遠地產。任志強的這個決定對京城地產界來說，不亞於一場地震。
2001年11月，原來被華潤控股的華遠改名為華潤置地。華潤「賠了夫人又折兵」——不但驚醒了地產帝國夢，連在北京的老本都得重整山河。
2002年3月，華潤萬科事件中春風得意的郭均辭去華潤置地總經理一職。2002年10月，華潤獨自投資40億元港幣開工建設深圳最大的商業地產項目華潤中心。假如當初華潤整合萬科成功，也許此項目會由萬科來開發了。
華潤與萬科分分合合，它們的未來耐人尋味。華潤仍然執著於自己的地產帝國夢，選擇其控制50.3%的華潤置地實現全國開發戰略，目前已經成立北京、上海、成都3家公司。
業界一直有人預測，華潤和萬科之間難免會有一場整合。只是至今四五年過去，還沒有這個跡象。
行動指南
對於一家上市公司來說，有國企股東作為較大股東當然是好事。但是這類股東的持股比例不宜絕對控股，也不宜相對控股。
7月2日
投資者關係管理是萬科的堅持
我們坐在台上的人比台下的人都要多了。
看來亞洲金融風暴的影響還真大，基金對房地產股票已經完全沒有興趣了。沒有關係，貴在堅持。
——1997年4月7日下午5點40分，王石在香港文華酒店對董事會秘書肖莉如是說
背景分析
當天下午，「萬科企業股份有限公司96年度業績推介會」剛剛結束。自1993年起，萬科每年兩次從深圳到香港舉辦機構投資者推介會，從會議的籌備、資料的準備，到會議的召集，加上董事長和管理層親臨現場，所花費的時間和心力可想而知，如此冷清的場面卻是他們始料不及的。
同年8月15日，1997年度中期報告公告後，肖莉一度設想，是否臨時停止一次在香港的推介會呢？但是，她小心翼翼的提議被當時分管董事會工作的郁亮否決了，理由很簡單，萬科從1993年發行B股開始，就堅持按香港的通行做法，每年舉辦兩次業績推介會，從來沒有懈怠過。儘管那時的B股由於市場和政策等多方面因素，問津者寥寥。但萬科一直堅持著，只要還有一個投資者出席，這個會議就沒有取消的理由。可見，管理層對投資者關係的重視和維護是當時的市場中少有的，而王石在投資者關係上甚至帶著一點兒誠惶誠恐，他把這種態度傳遞給了管理層團隊，正是這種態度，成就了萬科今天的投資者關係管理。
7月3日
對自己苛刻一點的股權激勵計劃
在信息時代，對「人」的作用，萬科也要重新認識。不僅僅是改善工作環境，還要在員工激勵、保障機制方面創新。
——王石、繆川，《道路與夢想》，中信出版社，2006年1月
背景分析
2006年被投資者反覆討論的「萬科股權激勵計劃」，其實已經是萬科在股權激勵上的第二次嘗試。1993年萬科發行B股的時候，郁亮已經在負責股權激勵計劃項目了：計劃從1993年做到2001年，長達9年，以3年為單位分成三個階段，並在當時獲得了主管部門（中國人民銀行深圳分行）的批准。項目計劃萬科員工以約定的價格全員持股，3年後交錢拿股票可以上市交易。但是，這個計劃在第一期發完之後，證監會成立並明令叫停。一停就是13年。
做股權分置方案的時候，大家已經知道股權分置方案的首批獲批者也將獲得推出股權激勵計劃的機會。所以，萬科在做股權分置方案的時候，同時做股權激勵計劃。郁亮不願意重蹈13年前的覆轍，他明確告訴方案的工作小組，「股權激勵計劃的核心不是『能拿到多少』，而是『能獲得通過』。」
讓投資者支持你很重要，因為「股權激勵」是股東獎勵你。所以，郁亮們想得很清楚：「我們做這個方案的時候，第一要考慮的是股東對我們有什麼要求。股東當然要求公司增長。那管理層就要從增長裡面分，不要從原來基數里面分。這是一個很重要的概念。股東會擔心管理層亂圈錢攤薄利潤，所以股東關心定向回報率。這個指標不能定低了，定行業平均標準7%~8%就是沒追求的標準，萬科平均是10.5%~11%，最高一次超過12%，那這個指標就定12%。另外，股東會關心每股贏利，我們保證每股贏利每年增長10%以上。這樣，我們定了三個基本指標，作為管理層獲得股權激勵的條件。」
在這三個要求之外，萬科還有一個最高的要求：第二年的股票均價比上年高才可以得到股權。有些投資者覺得這麼做不合理，比如大盤下挫嚴重，萬科只是小跌，那也是不錯的成績了。但股票均價比上一年低，說明投資者套牢了。那憑什麼萬科管理層可以歡樂過年呢？萬科憑什麼旱澇保收呢？在現在中國投資者對價格還特別敏感的時候，管理層應該表現出和投資者同甘共苦的決心。
行動指南
中國的上市公司或者希望上市的公司，要善用股權激勵方式來善待員工，激勵士氣。同時，也要學會按照牌理出牌，使這些激勵制度得到政府的確認和背書。
7月4日
股份制公司是什麼性質？
萬科股份制改革後，企業就由原來的國有企業變成了股份制企業，性質變了，自然營業執照也要變。這次萬科又給工商局出難題了：當時營業執照上的性質這一欄，工商局的選項沒有「股份制」這個詞。最後，想了個萬全之策：把全民、外資、集體、個人等性質全寫上，好讓人挑不出毛病來——恐怕這本營業執照在中國是絕無僅有的了。
——1994年，王石在接受本書作者採訪時如是說
背景分析
當年，萬科提出的股份制改革方案是擴股2800萬。萬科原來為百分之百國有，淨資產1300萬元。擴股之後，深圳經濟特區發展（集團）公司的持股比例一下子降到30％出頭，但還是第一大股東。
1991年1月萬科股票在深交所上市交易，1993年4月又發行4500萬B股。此後萬科多次擴股融資，深圳經濟特區發展（集團）公司所佔股份一降再降。王石就曾戲言，股份制改革上市的過程，就是給萬科鬆綁起飛的過程。當然，真正脫離上級主管公司，那還得到上市10年之後華潤入主成為大股東才完成這一轉化，這恐怕是當初參與這事情的各方都沒有想到的。對於換了幾任老總的主管公司來說，沒想到王石毅力這麼頑強，在公司做大之餘，終於能夠完成這樣一個幾乎不可能完成的任務。而對於王石來說，恐怕也沒有想到，這一場股權拉鋸戰，竟然成為他生命的黃金10年中經常揮之不去的陰影。
行動指南
幾乎所有偉大的行動，都有一個可笑的開始。而對於企業發展方向的選擇，哪怕一開始顯得多麼荒誕不經，只要堅持做好，結果往往是令人寬慰的。
7月5日
第一份面對股東的招股通函
所謂的股份制改革，有兩大難點，一是文件的起草，二是招股。先說文件起草。萬科選擇的方式是在公開媒介上刊登招股通函。招股通函國內從無先例，怎麼寫？萬科當時的年輕人們參考了大量的海外資料，在香港顧問新鴻基證券的指導下，經過了17次修改才最後定稿。
而準備在《深圳特區報》刊出招股通函的時候，萬科又遇到了難題。在黨報上刊登介紹一家企業詳細情況的材料，在國內從無先例。報社不敢做主，上報市委宣傳部和當時主管宣傳工作的市委副書記秦文俊批准，最後還報到省新聞出版局審批，總之是把所有能夠遇到的問題都忙乎了一遍。
——1997年，王石在接受本書作者採訪時如是說
背景分析
起草文件之後招股是萬科股改的第二個難題。
對20世紀80年代末的深圳移民社會來講，他們熟悉黃土滾滾的大工地，清楚各種進口批文的含金量，也曉得了土地的商業價值，但對股票是什麼卻仍然懵懵懂懂。
1987年12月22日，深圳特區內新創立了深圳發展銀行，同時通過私募的形式向社會發行股票。為了表示對股份制改革創新的支持，李灝書記號召市委機關大院的幹部認購，自己帶頭將多年的儲蓄款取出認購了股票。但響應李書記的認購者寥寥，搖旗吶喊是一回事，真金白銀掏自己的錢包就是另一回事了。
1988年的12月，同一年前沒有什麼變化。當時社會公眾連股票為何物都不清楚，更何況萬科還是一家沒有多少名氣的小公司。即使萬科是通過公募的形式，特區黨報搖旗吶喊，企業、市民仍不買賬。
1988年在深圳會堂第一屆股東大會上，主持會議的王石曾出示兩萬股（1元/每股）的憑證，表示對萬科的業務前景有信心，自己也掏錢來認購了。此舉博得股東掌聲回應。
不過，還是有識貨之人。在當年10月首次召開外商認股發佈會上，萬科錄像機的合作夥伴，也是萬科的第一位老師——著名的日本索尼公司購進40萬元股票，當次萬科1000萬元外資股被認購一空。
在王石親任總指揮之下，萬科以後來銷售住宅的大無畏精神，終於將2800萬出貨完畢。
行動指南
企業的起步，大都是篳路藍縷。雖然磕磕碰碰，但是企業家要有破釜沉舟的決心，專注做好應該做的事情，才是出路。
7月6日
進退維谷的大股東
萬科發行股票沒有半年就遇到北京春夏之交的政治風波，經濟走勢偏軟，一些股東沉不住氣，低價出售萬科股票。一年之後，深圳櫃檯交易的股勢發生微妙變化，一路追漲不停。當時股票交易的規則還比較粗糙，交割的方法還是背書式的手工操作，但有一條是現在深滬兩地股市想做卻做不到的：個人股、法人股、國有股都一視同仁，可以自由掛牌買賣。
——1997年，王石在接受本書作者採訪時如是說
背景分析
20世紀90年代初，能在深圳證券公司櫃檯掛牌的就只有幾隻股票，僧多粥少，所以一旦民間游資湧入，帶來的就是股票狂漲！萬科股票從一元零幾分攀升到38元，櫃檯外交易（黑市）則接近50元。投資也就是一年多的工夫，就有百分之幾千的利潤啊，此時不出貨待到何時？
萬科最大的股東是深圳經濟特區發展（集團）公司，當時擁有800萬股，按平均每股25元計算也值2億元。在母公司總經理辦公室裡，王石熱情鼓動王新民總經理趁昂揚的行情拋售股票，回籠資金。被資金短缺所困的老總苦笑著：公司是政府所有，企業股也是國有資產，變賣等同國有資產流失，誰敢賣？