從萬科來講，他們也是非常強調對人才的尊重，在尊重的同時，文化必須開放，在這方面萬科也向惠普進行了學習。如果去過深圳萬科集團參觀的話，可以看到他們辦公室的佈置，都和惠普有著非常相似的地方。包括惠普的老總沒有單獨的辦公間，這實際上就是實行了開放政策。惠普的高管人員和員工每個月都有面對面的交流，萬科現在也學習這點，也搞了一個高管和員工面對面的溝通交流活動。
行動指南
尊重員工的公司，是有實力的公司，是有自信的公司，更是能夠凝聚員工智慧的好企業。
6月24日
不提倡為公司犧牲個人利益
萬科提倡健康豐盛的人生，強調工作與生活的平衡，從不干涉員工工作以外的生活，也不主張員工帶病上班或在家人患重病時上班。
我們的職業化訓練，從不提倡你為了公司利益犧牲個人利益，不會要你拿將來的職業生涯做賭注。這在不少公司很難做到。
——2001年，王石在接受本書作者採訪時如是說
背景分析
中國的大多數企業，輕傷不下火線、帶病堅持工作，似乎成了權衡一個人是否努力工作的標準。但是，在人本主義色彩濃厚的萬科，如果你冒險搶救公司財產，或者帶病工作、家裡人病危不去照顧，肯定不會得到表揚，可能還會因此遭到批評。萬科希望員工平衡工作與生活，並不提倡員工為了公司利益犧牲個人利益。
行動指南
職員也有獨立人格和個人生活，老闆僱傭的是他們的工作時間，沒有必要讓他們透支健康和家庭生活來為公司奉獻。而讓職員有自己的時間和生活，其實更能提高他們的工作效率，做出工作業績。
6月25日
如何減少貪污腐敗？
以一批人進監獄為代價，換來三五千萬、一個億的利潤，這個代價是不是太大了！人的毀滅、家庭的災難，這是無法用金錢來衡量的損失。項目不成功，甚至做砸了，都可以重來，而人一旦失足，不但自己終生悔恨，對公司的影響也是非常長遠的。毫無疑問，如果上一個項目要付出如此沉痛的代價，那我們寧可不上這個項目！以犧牲人為代價換取利潤，是不可取的。
——1997年，王石在接受本書作者採訪時如是說
背景分析
萬科在業內是出了名的奉公守法，這是通過早年間的巨大代價換來的。
不止一個人很好奇地追問過王石：作為一個銷售額數百億元，身處房地產業龍頭企業的萬科，是如何杜絕貪污和浪費、降低成本和提高效率的？
王石還是用制度說話。出身軍隊、掄過大錘又經常出洋琢磨外國事物的王石，在管理問題上摸索出來了一條中西結合的實用路子。
萬科一直提倡透明度的原則，在員工手冊中，關於職務行為有嚴格的規定。萬科另外還有審計法務部，定期和不定期地進行審計和稽查。這是我們杜絕貪污和浪費的主要手段。為完善萬科的激勵機制，萬科又推行了試點。希望能夠有一個機制，將管理層利益和股東利益結合在一起。
這一切，至少在目前來說，還是行之有效的。
行動指南
企業對員工也應該負責，除了不能鼓勵職員為了商業利益行賄之外，更需要控制職員自身的受賄。用制度創造一個透明和人性化的環境，才是發揮人才潛力的根本做法。
6月26日
為公司不斷注入「新動力」
萬科把從學校畢業新加入公司的員工叫「新動力」，每年都安排系統的、有針對性的培訓。這兩三年，「80後」的新動力開始進入萬科，兩三屆下來，「80後」開始對他們的周邊環境形成影響，給他們的經理甚至老總留下深刻印象。
——2006年3月，王石在《中國企業家》雜誌上發表文章《他們是超級男生》
背景分析
從2000年開始，萬科實行了一個新的計劃叫「新動力」。這個計劃就是每年從中國最有名的十幾所大學中選拔一些比較好的畢業生，把他們集中起來，成立一個「新動力」訓練營，經過一段時間的訓練之後，再把他們分派到各地的分公司去。平時對他們也進行有意識的評估和長期的培養，希望他們將來也能夠成長為公司的中堅力量。而萬科是他們步入社會的第一站，「新動力」訓練營則是他們職業生涯的第一步，從學生到職業人的轉變將在這裡完成。
不少新人到萬科之後最令他們驚訝的是，培訓的第一課，居然是教你怎麼穿衣服，而且具體到鞋襪都有明確的規定。為什麼著裝這麼嚴格？為什麼不乾脆定制統一的制服？
3個小時之後，新人們的困惑被入職引導者「打掃乾淨」了。著裝不僅是個人形象的塑造，也是公司形象的塑造，在客戶眼裡，你就是萬科。規範的著裝不是束縛，它能隨時促進榮譽感、進取力的產生。另一方面，萬科並不抹殺個人品位，不定制萬科制服就是因為萬科尊重個人選擇。
「讀書時很羨慕那些白領，現在我也成了白領，每天都穿職業裝，脖子上也束上一條帶子，這才體會到白領的不易，」有的新人說，「不過著裝整齊還是有好處的，使你顯得精神、專業。這不僅是對自己的尊重，也是對工作的尊重。」
對萬科來說，公司內部的人才競爭和流動使萬科有了源源不斷的活力和廣闊的發展空間；對新人們來說，到一線公司去對個人職業生涯的發展更有利。
行動指南
每個企業都需要不斷吸納新鮮血液，才能滾動發展。企業需要制定「新動力」這樣務實的新人培訓計劃，才能真正使得新鮮人類成為有用之才。
6月27日
第二代管理者走向前台
萬科已經完成了第一代管理層向第二代管理層交班的過程，萬科成立的20週年將是管理層更新換代的轉折點，以郁亮為核心的第二代管理層將全面替代以王石為核心的第一代管理層。
現在的萬科，既要提倡新生代的創新，也要堅持過去雷厲風行的作風。這不僅僅是個人的風格，也是萬科一個寶貴的傳統。
——2004年9月22日，在北京舉行的萬科20週年新聞發佈會上，王石如是說
背景分析
傑克·韋爾奇說：「花10年的工夫培養一個合格經理的時間不算長。」可見，企業接班人的培養是一個漫長的「十年一劍」的過程，必須高瞻遠矚，提前籌劃，做好計劃。
目前中國的新興企業都面臨一個轉折點：以個人英雄主義為特徵的第一代企業家開始向以規範化為特徵的第二代交班。
在新生代浮出水面的背後，是萬科已經形成一套比較完整的職業經理培養體系。
儘管已經當了5年多的總經理，郁亮的曝光度還是很低。一方面，他是一個低調的人，輕易不在媒體露面。另一方面，萬科董事長王石的光環實在太耀眼，以至於人們往往忽視了這位讓王石無論是在8000多米高的雪峰，還是在大洋彼岸的熱氣球上都很安心的總經理。
王石的放心緣於郁亮已經對房地產行業、對萬科的未來發展瞭然於胸。
行動指南
創業難，守業更難。中國的第一代企業家創業艱難，交班到第二代之後，同樣不容易。第二代企業家，需要更多的專業知識、更多的國際化視野和更強大的資源整合能力。
6月28日
溫和而堅定的總經理
今後有關於萬科的事兒全都找新的管理團隊，如果有登山之類的事兒才找我。
——2004年，王石在萬科20週年企業活動期間如是說
背景分析
在平時會見客戶、合作者或者與媒體交流的過程中，郁亮幾乎總是保持著同樣的姿勢：面帶微笑，身體稍稍前傾，在肢體傳播學中這是一個積極交流的信號。這位萬科企業股份有限公司的總經理生機勃勃、活潑健談、反應敏捷，言談很有見地。
郁亮熟悉上市公司運作，以企業管理、投資決策、財務管理見長。1994年郁亮出任萬科董事，1996年任萬科董事副總經理，1999年起出任萬科董事常務副總經理兼財務負責人。2001年2月15日，郁亮接替姚牧民，升任萬科集團總經理。
郁亮常說：「王石負責未確定的事情，我負責確定了的事情。」
郁亮也是王石思想和理念最好的解讀者之一。「即使王石是萬科的大股東，我感覺，以王石的天性，他也會選擇休假期間登山的。」郁亮說王石這樣的例子在企業家之中是很特別的，「王石一直是現代企業制度的實踐者，萬科追求的，不是由某些明星經理主導企業發展，而是靠一個有效的公司運作體系和一群職業經理人來推動公司良性發展。而萬科今年起將進入一個新的增長階段，到目前為止，公司業務有條不紊地進行著。我們很有信心給股東良好的回報。」
行動指南
企業的第二代管理者，如果與第一代的風格有明顯區別，說不定是件好事。當然，在意志堅定和強大的操控力等關鍵方面，無論第一代、第二代都應該是一致的。
6月29日
中國的CEO需要由實踐中打拼出來
CEO是不能培養出來的，但不是說CEO不能被培養。不被培養的皇帝不是好皇帝，但是皇帝是培養不出來的。無論是作為管理者還是被管理者，學習都是很重要的，不僅僅停留在大學、MBA的學習，學習是一個過程。
——2003年1月，王石在第5屆北大光華新年論壇上如是說
背景分析
王石的好朋友，曾任華潤創業總經理的黃鐵鷹總結過，企業間的競爭比的就是出類拔萃，不是所有違反常規的商業模式和管理模式都能創造出競爭優勢；但能使企業處於行業領導者地位的競爭優勢，一定是有別於常規的。能領導企業創造出這種競爭優勢的CEO，一定是敢為天下先和堅韌的人。只有不懼權威和傳統，才可能有創新；只有頂住壓力，創新才可能成功。難怪優秀的CEO在性格上或多或少都有偏執的一面。不信你們看：從外國的松下幸之助到韋爾奇，從中國的張瑞敏到王石，他們身上都有一種與常人不同的執著。因此，一個好的CEO，必須同時是一個好的領導者。一個四平八穩和經常想到「退一步海闊天空」的CEO，一個不敢承擔風險和責任的CEO，一個沒有遠見左右搖擺的CEO，不可能有真心的追隨者，不可能打造出一個爭奇鬥艷的企業。
行動指南
中國企業的CEO，不能由書本上研究出來，也不能是學者轉型而來，而應該是由實踐之中真刀真槍打拼出來的。
6月30日
人力資源系統的特殊地位
萬科集團人力資源總監有一項特殊的權力——新項目發展中的一票否決權。在項目發展過程中，人力資源總監如果認為人力資源跟不上就有權否決這個項目。HR能得到高層如此的信任和認可，在國內企業中十分少有。
——2004年，王石在接受本書作者採訪時如是說
背景分析
萬科人力資源系統有著非常特殊的角色定位：一是人力資源部是集團公司管理者的戰略合作夥伴；二是人力資源部是企業內部變革的推動者；三是人力資源部是方法論的專家。這在內地企業之中，是很少聽到的。
當HR業界不斷抱怨平台、環境無法支持HR在企業內部成就更高層次戰略地位的時候，解凍和他的團隊已經真正做到了「急企業短期之需、供企業長期發展之力」。解凍說：「沒有任何老闆是不重視人力資源的。老闆重視人力資源和重視做人力資源管理工作的人是兩碼事。HR的戰略地位不是自己呼籲來的，更不是老闆給的，而是自己踏踏實實做出來的。」
萬科一度實行9年的減法，從業務架構、管理框架和地域分佈等不同角度進行調整，先後剝離了包括萬佳商場在內的多項非房地產業務。這時，升任人事部經理的解凍，首先面臨著如何處理萬科朝房地產專業化公司轉型過程中的人員分流與安置問題。
解凍和同事們縝密地將各種問題考慮在前，既站在公司的立場上堅定地執行業務剝離中的人力資源政策，又切實為員工著想，力求避免出現較大的士氣波動。解凍主持了一系列大規模的技能培訓，然後再對員工加以考核，留下那些適合做房地產業務的員工。
緊接著，就開始處理不適應萬科要求的老員工的安置問題。對此，解凍帶領人力資源部做員工的思想工作，給他們解釋公司的戰略轉型，並將經濟補償等工作做到實處，爭取讓每一位員工離開萬科時，雖然不捨，卻都能面帶笑容。至於那些工作在被剝離項目中的員工，解凍則主張採取「員工跟著項目走」的策略，這有效減輕了萬科的轉型壓力。
行動指南
打造一支有著變革動力和管理方法的人力資源系統團隊，對於企業的未來成長將起到決定性的作用。